基恩斯（Keyence），這家神秘的B2B企業，最受矚目的恐怕是它日本第一的平均薪資，去年度又創下約合新台幣493萬元的新高。但也正因為高薪，一度給外界「30歲就能蓋房，但40歲就要造墓」的過勞形象。
但最了解基恩斯的大阪大學經營學系教授延岡健太郎，卻大力為它平反：「從組織文化來看，應再也看不到如此有良心的公司了。厭惡上下階級和公私不分，重視年輕員工的意見，令人非常神清氣爽。」
基恩斯的命名取自「科學的關鍵（Key of Science）」，從公司的目標到搭配的組織制度，一切講究邏輯，有原則可循。
為了達到毛利率8成，將附加價值最大化的目標，它的關鍵心法，就是「花3年打造一個世界級顧問人才」。就連總部大樓的設計，也與人才的養成息息相關。
位在新大阪站附近的基恩斯總部有21層樓高，四側外壁中央各自豎立著一根長柱。「那是為了給內部每個樓層，打造完全沒有牆壁、沒有立柱區隔的空間，」延岡解釋。
東大、京大生搶當它業務
為了徹底搜集並回應顧客的需求，它不透過代理商，而是採取直銷制度，網羅一群東京大學、京都大學畢業的高材生，從商品企畫、開發到銷售，組成最強的業務軍團。
「最快3年，大學畢業的新人也能夠獨當一面，成為最了解某一項產品的世界級專家，」延岡形容，「等於25歲就能直接與顧客提案，在什麼情境下該怎麼使用、有問題怎麼處理，與歷練了20年的一流顧問無異。」
拜會完5分鐘內回報概況
為了3年打造一個專家，基恩斯的分工專注而深入。9個事業部，各有自己的主打產品，各自擁有一整個樓層，有自己的業務團隊、商品團隊。不只新人深入專精一項產品，身邊也都是領域內的專家。
為了讓新人快快建立基本功，基恩斯更有許多乍看「太過頭」的機制。例如簡稱「外報」的外出報告書，以分鐘為記錄單位，向主管回報當日自己去了哪裡、見了誰、對方反應如何，拜會完5分鐘內就要用平板上傳。
還有感覺一點也不開心的「Happy Call」，是指主管致電跟進拜會過的顧客，確認屬下的行為是否合乎禮儀，有沒有確實聽取對方的需求。有時確實也發揮了「查勤」的功能。
這算是高壓管控，還是五星級的獨家培訓？答案見仁見智。不過幾位離職的前員工，不約而同對《日經Business》表示，「直到離開後，才了解到將資訊量化，處處共享的文化有多麼了不起。」
績效重視「過程」而非結果
它的量化有多徹底？避免只以最後成交與否來評價員工，基恩斯與薪酬掛鉤的KPI（關鍵績效指標），反而是與工作的「過程」有關，量化指標可以多達數十個。
例如，一天向顧客打了幾通電話、追蹤關鍵客戶有多頻繁、往來的企業有多少家等。雖然只是過程，但只要確實執行，自然不會離最後的成果太遠。若能以數據分析行為模式，更能找出促使成交的關鍵因素。
模擬商談情境至肌肉反射
而基恩斯不可或缺的「重量訓練」，則是每天15分鐘的「兩兩角色扮演」，模擬各種與顧客商談的情境。不只新人天天鍛鍊，就連主管一週也要練習數次，接受彼此的詢問與質疑；讓對答技巧，足以形成條件反射的肌肉記憶。
「就像豐田汽車追求『改善』一樣，基恩斯目標明確，因為日日都有非做不可的任務而強大，」延岡分析，這正是基恩斯稱霸日本第一的關鍵。（更多精彩內容，請見1871期《商業周刊》）
※本文由商業周刊授權刊載，未經同意禁止轉載。
延伸閱讀：
留言 0