曾經窮到只吃泡麵，他靠破壞規則變身股王

走進台南樹谷園區，台灣的氣動元件大廠亞德客國際，去年剛在這裡花了10億蓋了第6、7棟廠房。今年2月，第8、第9廠房又動工了。

九成市場都在中國的亞德客，不斷擴廠，反映中國製造正在發生翻天覆地的改變。「中國的人力成本不斷上升，自動化不斷增加，」財務長曹永祥解釋。

根據國際機器人聯合會「2017年工業機器人」報告指出，2011年至2016年間，中國工業機器人銷售每年平均成長率高達31%，是全世界成長最快速的地區之一。

曹永祥舉例，以前產線靠人工在貨品上蓋印章，現在只要使用兩個氣動元件，一個橫向推動物品，一個從上推動印章，就可以取代人力。

亞德客的氣動元件，使用範圍很廣，遍及印刷、塑膠、汽車、電子、紡織等50多個產業設備。

這樣的一個氣動元件，造就了台灣的機電股王。

攤開亞德客2017年的數字，營收137.18億、毛利71.27億、淨利33億，創下2010年在台灣上市後的新高。

亞德客董事長王世忠說，去年自動化帶動氣動元件需求增加，加上各家廠商紛紛調漲，只有亞德客沒調價，「很多原本買進口產品被漲價的客人，就把一些訂單轉到我們這裡。」

戰術一：打規格戰，不打代工戰

不過，亞德客能搭上這波自動化浪潮，是十年慘淡時光的教訓。

王世忠1997年帶了50萬港幣到中國賣氣動元件。他堅持推自創品牌產品，推掉代工大單。曾窮到只吃泡麵，2008年差點撐不下去、收掉不做。

但王世忠堅持下來，在這10年間悄悄在中國完成了產線佈局，自行建立垂直整合供應鏈，建立直銷體系，並且設立自動化製程研發團隊。

10年打底的結果，換得今日榮登台灣的機電股王。

「亞德客去年每股盈餘EPS比同業都還高，」一位傳動元件大廠負責人說。

高毛利的原因是，亞德客打的是「規格戰」而不是「代工戰」。

原本，中國氣動元件市場被德國與日本大廠壟斷，中國大陸與台灣廠，則是跟隨德國與日本規格，接代工訂單。

王世忠不走這條路，「其他中國大陸與台灣小廠已走日規、歐規，大家搶來搶去，自己推品牌（亞德客自有規格）很難做，但我進去了，被取代機會就降低了。」

但推品牌與自創規格，不是要做就能做。

戰術二：聯合次要敵人，打擊主要敵人

有了產品，亞德客要獨自面對歐日巨人顯得勢單力薄。王世忠下了一步險棋搶市佔率：聯合次要敵人，打擊主要敵人。

王世忠把亞德客部份產品的規格與技術，交給鄰近的中國小廠。

「我教會20家，就有20家推我亞德客的規格，這樣推速度比較快，」王世忠說。

不怕反而被小廠抄襲、取代？王世忠下險棋，卻買了保險——亞德客的銷售體系，從經銷制度改為直銷制度，並且以貼近仿冒品的價格，出售自家產品。「只要不是在直銷據點買到的亞德客產品，客戶都知道是假貨，而真貨比假貨的價格只高出20%左右，客戶大部份都會選擇亞德客，」王世忠說。

逢甲大學企管系講座教授佘日新說，台商在中國大陸，常碰到仿冒者，但專利戰曠日費時，雙方常是兩敗俱傷，因此亞德客巧妙地把競爭對手，轉化成伙伴關係。

如何賣得比仿冒品便宜？亞德客有80位的自動化製程優化團隊。別人做氣動元件，車床、銑床、磨床分成三台機器。亞德客卻靠自家的自動化設備團隊，把三台機器整成一台多功能機器。

獨家三合一機台，超車對手

王世忠說，目前產線自動化的做法，多半是靠機械手臂，一站一站搬運到下一個加工製程，「但這樣太慢，而且搬運就是風險。」

於是亞德客把3台機器整合成1台，「工件上去加工，下來就是一個完成品，能降低產品的不良率，」王世忠說。

此外，王世忠說，養了自動化產線團隊，能客製化專屬於亞德客規格的自動化產線，競爭者要備齊特殊機台，少說花3、5年，「等我的對手3、5年更新完成，不好意思，我已經跑了5年。」

「我這是破壞掉市場上的銷售與製造規則，我喜歡破壞，你沒有破壞就沒有創新，」王世忠說。

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