台積電創辦人張忠謀，自2018年退休後筆耕不輟，歷時六年，自傳下冊終於問世，而距離自傳上冊出版，已相隔26年。台積電創辦人張忠謀因新書接受《遠見雜誌》獨家專訪時，對當年推動工研院改革一事，表示：「其實也是很痛苦的一段」，不過「三十餘年事過境遷，我當時失敗的痛苦，早已麻木了。」到底熟悉美式管理的他，當時如何因為兩地職場文化差異大而屢屢卡關？光是會議簡報，台灣人與美國人就大不同？
台積電創辦人張忠謀在接受《遠見雜誌》專訪時曾透露：「我選擇的是對我印象最深的事情」，除了在德儀最後一段「下山期」外，他自承：「在工業技術研究院，其實也是很痛苦的一段」，但「三十餘年事過境遷，我當時失敗的痛苦，早已麻木了。」
張忠謀坦言，當年因為台美職場文化不同，不僅讓他在工研院的改革失敗，更讓他還被貼上「欠缺人和」的標籤。「我沒有錯，我只是輸了而已！」張忠謀引用「趙鐵頭」趙耀東（曾任經濟部長）的話，來總結工研院院長任內感想。這既是他的自省，也是對其改革的最佳註解。
張忠謀聽簡報提問，曾被認定「不尊重」
1985年8月，張忠謀自美抵台接下工研院院長後，首先面對的不是技術挑戰，而是台美職場文化的碰撞。為了了解工研院的業務，他聽取同仁的簡報，但隨即發現：簡報者如同自導自演，期待被鼓勵與喝采，他卻認為這是雙方的溝通，最重要的是了解同仁在做什麼？
所以張忠謀維持在德儀時坦率的作風，「一有問題就打斷簡報發問」，但這樣的方式，卻在被視為「不尊重同仁」，甚至被認為不近人情，以致於在甫上任的幾個月就形成反對他的聲浪，導致隨後的改革之路上屢遭阻力。
1986至1987年，張忠謀同時推動三大改革，第一項是推動工研院10年內一半經費來自民間企業。他強調，工研院應積極尋求工業界的需求，並向企業推銷自身研究實力，從而獲得經費支持。
然而，這項改革挑戰了工研院作為準政府機構的既有模式。對於多數倚賴政府經費的工研院人員來說，這種轉型無疑是一場震撼。多年後事過境遷、重提往事，張忠謀道：「我當時失敗的痛苦，早已麻木了」，但字裡行間仍有抱憾。
推動工研院研究衍生新公司，遭同仁排斥
第二項改革則是技術移轉並衍生公司。張忠謀認為，技術移轉的最佳方式是將研究人員與成果一同移轉到新創公司。因此，他大力推動工研院成立衍生公司，然而當時許多工研院同仁將自己視為研究人員，而非工業人員，對於被轉移至工業公司極為排斥。
不過，張忠謀還是認為衍生公司是「加速發展工業技術」最好的做法，所以極力推動，並在任內促成五家公司，包括台積電、盟立自動化公司、台灣光罩公司、長榮超合金與億威電子。
張忠謀在工研院孵出「台積電」，是造局成就
張忠謀表示：「多年後看來，衍生這五家公司，尤其台積電，是我工研院院長任內的最大，也許唯一成就。但在我任內，這個現在很明顯的成就卻在當時看不出來。」
張忠謀第三項改革，是每年考績中表現最差的3％員工留職察看。他認為，透過適度的競爭與警示，能激勵員工表現，「我並不想解雇任何員工」。然而，這項改革引發了強烈的反彈。
對於習慣穩定保障的工研院員工而言，這項政策打破了他們的安全感，甚至讓部分人感到受威脅。結果，黑函四起，外界對張忠謀「缺乏人和」的批評更是甚囂塵上。這項改革在推行一年後便無法繼續。尤其是之後副院長胡定華的辭職，更讓他坐實了「欠缺人和」的名聲。
未能考量台灣職場重視「人和」
張忠謀說：「我並不覺得我在工研院的改革方向錯誤。」問題在於錯認工研院為可以隨意塑造的黏土；也低估了工研院作為準政府機構的組織文化，忽視了其內部的穩定需求。同時，改革方式過於直接，未能充分考量台灣職場文化中對「人和」的重視；而張忠謀的坦率與美式管理方式，在當時的工研院反而成為最大的障礙。
工研院改革失敗後，張忠謀覺得自己是「過河卒子」，而到台灣工作，是沒有歸路的，只能前進、不能後退。之後，他將目標聚焦於台積電的成立與經營，而在德儀期間所學習到的經營管理，在歷經低潮、挫折的歷練，帶領台積電一步步成為今日全球晶圓代工龍頭。
《張忠謀自傳》全集，作者：張忠謀，出版：天下文化，出版日期：2024.11.29
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