先是跟上半導體浪潮，又跟上雲端與電動車大勢，連結器線束大廠貿聯為何總是追得上大浪，創造一波波營收高峰？25年來的數位化、數位轉型歷程，是關鍵原因。
四小時報價？對主攻客製化電子零組件的供應商來說，簡直是天方夜譚。
「客戶希望四個小時完成報價，太誇張了，我一聽到差點『ㄎㄧㄠ去（台語：死掉）』。但就要放棄嗎？怎麼可以！那也是很重要很大的客戶啊，」貿聯董事長梁華哲談起新一波數位轉型轉折點，傳神地重現當時的心情，儘管口氣一派輕鬆、甚至帶著一點玩笑。
連接器線束大廠貿聯BizLink，成立於1996年，研發生產連接器、線材、光電子元件等產品，長期為消費性電子產品、工業機台、醫療設備、光通訊及太陽能領域，提供優異的互連解決方案。
25年來，貿聯成長大戰略，除了維持產品的創新與穩定之外，積極併購全球廠家也是重要的一環，包括香港城鉞、德國LEONI、新加坡Speedy等，不僅完整區域供貨的布局，也拓展不同電子產品品類，深入經營不同的品牌客戶。
貿聯現於13個國家設有據點，共有17個生產基地，營收十年來成長四倍！從2011年的新台幣56億元，倍增至2020年225億元，而且，長期毛利率還維持在20％以上，是營運結構扎實、戰略積極的中生代電子零組件大廠。
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面對生產基地分布三大洲，員工人數超過一萬人，廠多人多，該如何有效率地協作前進？是貿聯創立以來最重視的課題，梁華哲選擇的方式是「數位化」，並親自帶隊，透過各單位提報的一個個專案，以「任務」形態運作，一步步完成數位大計。
分析貿聯長達25年的數位化過程，可分成三個階段：草創期、上市期、轉型加速期。
草創期〉三地團隊協作，培養數位化基因
貿聯最早啟動於美國矽谷，草創第一天，就得美國、台灣、中國三地團隊共同協作，2000年前後時期，電子郵件、線上訊息、網路電話正要開始普及，為了要讓不同空間與時間的團隊，貿聯啟用系統軟體，逐步整合財務、銷售、人資、庫存等資訊。
草創期的軟體建置，是由貿聯各地團隊分頭尋找解決方案，尚未共同使用平台型軟體，但「異地協作」及「數位化系統可以解決問題」這兩項重要的數位化概念，已經寫入團隊DNA。
上市期〉砸千萬元導入跨國商務管理系統
隨著業務發展，貿聯隨即進入上市期，並在2011年4月完成上市，此時，貿聯的生產基地，已陸續推展到馬來西亞和墨西哥，服務的客戶中，產業類型與規模也逐漸擴大，因而開始面臨對外上下游串聯的問題，「你們用哪一家ERP系統？」成為新進客戶探詢貿聯供應能力的隱性考題，推動貿聯開始導入全球系統。
其後10年，貿聯陸續啟用跨國商務管理系統，舉凡ERP企業資源整合、CRM客戶關係管理、MES製造執行、PLM產品生命週期管理、雲端文書協作系統等，每年外部軟體投資高達5000萬元台幣！
除了覆蓋範圍龐大的平台型軟體之外，還另購置使用範疇較小的地區型軟體，以及內部資訊團隊自行撰寫的程式應用，數位化應用層次非常細緻。
梁華哲細數企業軟體系統，既明快又仔細，「如果沒有這些數位系統，貿聯就是一個很散漫的組織，我們的生產基地，就是在各個國家的獨立小廠，我們達不成綜效，無法做到資訊共享、資源調度，什麼都慢，錯落也多，」他將眼光看向遠處，悠遠而感慨地說著。
會有什麼樣的錯落？小的錯落，例如，同一件物料，不同廠區報價落差太大，造成同一個客戶在不同國家的成本差異太大，光是解釋就很麻煩。大的錯落，又如產能調度，舉例最近兩年的「非常狀態」，因為國際局勢變化，原本下在中國生產基地的訂單，先移往東南亞廠；後又因疫情嚴重，需要轉中國生產。
梁華哲表示，不光降低移廠困難，即時資訊可以給客戶看，貿聯整體的反應速度與資料可靠性，可以增強客戶的信任感，「如果沒有敏捷的資訊傳遞與管控系統，光是物料號碼就很頭痛，根本沒辦法做到。」
連接器線束大廠貿聯，在全球有17個生產基地，以數位系統統管各地廠房。貿聯提供
上市期的貿聯，在業務蓬勃的過程中，團隊逐步熟稔運用全球型數位工具，不只達成內部效率，也藉此與外部客戶與伙伴協作。
總結貿聯前20年的數位化發展，推進目標從最早期的「團隊跨地溝通」，到「準確而即時的資料統整」，再拓及客戶溝通順利，以至於影響「訂單順利、促進業務」，前兩項是為效率，第三項是直接推進貿聯核心競爭力。
轉型加速期>設立專責「數位轉型辦公室」
2020年初，客戶的「四小時報價」要求，讓數位化獨具信心的貿聯團隊受挫，也順勢成為團隊全新的關注焦點，因此啟動新一波數位轉型計畫，進入轉型加速期。
貿聯此時重新探討已有的局限、未來發展的方向，發覺在長期數位化之後，一來已購入的系統，還有許多未使用到的功能，系統功效還未能完全發揮；二來各單位自覺提案的數位需求，愈來愈多，多有重疊，又怕決策前後不一致，白走冤枉路。
因此，2020年初，貿聯在資訊部門之外，新設置「數位轉型辦公室」，直屬總經理鄧劍華，並從PwC資誠挖來數位轉型顧問施智仁，擔任總經理特別助理，以內部顧問的形態，進行深度轉型探討。
「效率一直都是企業追逐的目標，但長遠來看，我們並不想像魔鬼終結者那樣，變成無人的全智慧工廠，那完全doesn't make sense（沒有道理）」，總經理鄧劍華分析轉型長期目標，最終是希望透過資訊運作，讓流程可以更快、更準，「數位化所做的一切，都是為了減少浪費，增加效率。」
目前數位轉型辦公室共有八位成員，運作方式類似分組形態的委員會，由不同部門的資深幹部組成，協助數位領域的大型專案推進，包括新概念調研、軟體設置建議、導入推廣計畫等，主要工作任務是「結合眾議，確定方向」。
施智仁表示，他在數位轉型辦公室執行的第一個專案，其實並不華麗，是CRM系統的使用改進計畫。企業軟體非常多，但沒有一家可以提供全部的解決方案，從大項來看，彼此並無重疊，但細項就很難說，需要拆細判斷並規劃，更重要的是將適合的工具，提供給需要的單位應用。
又如，可以提供工廠智慧製造解決方案的廠商很多，但鮮少核心能力是AI人工智慧，有AI能力的廠商，又不見得有雲端應用產品，其中細節多如牛毛，需要專職的團隊提供建議，一起做判斷。
為了加速轉型，辦公室將持續增員，規劃下轄兩個單位，分別是AI & Big Data與流程整合部。
軟體服務商SAP、台灣業務副總經理龔律安觀察，「貿聯最近兩年新設數位轉型辦公室，直接匯報總經理等高階管理層，起了關鍵作用，與一般常見設定在BU（商務單位）層級，更具宣示的意義。」
他分析，貿聯招攬跨領域新血加入，帶入不同觀點、全新思惟，又能結合了解公司文化的資深成員，或是讓熟悉組織運作流程的人力參與，擔任基層與核心決策層重要的溝通橋梁，讓轉型之路更加順暢。
「AI預測」是最終目標
相對於其他被數位轉型海嘯打得七葷八素的企業，貿聯營收與數位化始終保持向上態勢，少了生死存亡的迫切，貿聯如何驅動團隊跟上數位潮流？
梁華哲直言，「其實沒有別的辦法，一定要自己下來做，」鄧劍華聞言會心一笑。兩位高階主管都擁有電機相關背景，貿聯草創之初，辦公室的布線、系統建構，還是兩人拉線完成，對於硬體軟體都具備學識與經驗，梁華哲表示，「深究下去，才知道問題在哪裡，底下的人也會動起來。」
啟動新一波數位轉型一年多，現在可以完成「四小時報價」嗎？
梁華哲坦率地說，做過的物料應該可以，但還有許多可以推進的部分，尤其是AI預測，「貿聯團隊很會救火，幹部們有很好的危機處理能力，但最好是危機不要發生，而且應變能力要建構在不同據點、不同層級的經理人身上，這時好的工具就很重要，也是數位轉型的最終任務。」
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