都是做底片，為何柯達破產、富士成功壯大？CEO的「共感」經營學

美國的柯達（Kodak）和富士底片（Fujifilm）曾經爭奪世界攝影底片市場的龍頭寶座。儘管同樣面對市場突然萎縮而導致主業消失的危機，其中一方採取美式的分析策略，另一方則正好相反，採取敘事策略。柯達想法傾向於以股東利益為優先的短期股東權益報酬率（ROE，return on equity），憑過去的智慧財產（專利）賺錢，選擇以法律爭鋒的防禦策略。這是以市場結構分析為本的分析策略。雖然創新需要類比技術，不過柯達撇開製造，類比技術弱化，對數位化的變化反應慢半拍，所以於 2012 年破產。

相形之下，富士底片則採取了敘事策略，將自身的存在意義「我們該怎麼做」化為敘事，同時開闢新的道路，再次搭上成長的軌道。而主導這件事的是古森重隆董事長兼執行長。

古森先生於 2000 年擔任總裁，攝影業務是富士底片銷售額的六成，占利潤的2/3。這一年，世界的攝影底片市場達到高峰，爾後，數字化浪潮席捲而來，需求以每年 20%～30% 的態勢暴跌，面臨市場消滅的空前危機。

古森先生於 2003 年擔任執行長，並擁有管理的最高權力。當時他浮現一個念頭是，全世界超過 7 萬名員工及其家人的生活會因「接下來公司會變得怎樣？」而感到憂慮不安。

這時古森先生站在十字路口上。假如只是要為公司延命，就該陸續翦除虧本的業務。然而，古森先生完全沒有這樣選擇，對於主業瀕臨消失的公司，他建立與柯達正好相反的跳躍性假設：「讓富士底片以龍頭企業之姿長存於整個 21 世紀。」這是古森先生與懷有不安員工的共感當中，看穿富士底片這家公司的本質，是以世界龍頭企業之姿維繫攝影文化，再從想像未來的能力推導而成。

2004 年，在迎向創辦 75 週年的 2009 年中期管理計畫「VISION 75」當中，古森先生提出「徹底的結構改革」、「嶄新的成長策略」和「集團經營的強化」這三個基本方針。為求實現這些方針，他強調「增進員工的動力和活力」必不可少，對員工發出以下的「呼籲」，敦促他們奮發向上：

「假如將現況比喻為豐田，就像是沒了汽車一樣。假如比喻為新日鐵，就像是沒了鐵一樣。現在對攝影底片的需求不斷消失，我們正面臨這樣的情況。但是，這種情況必須要正面解決。」

富士底片復興的敘事策略發展如下：

古森先生告訴員工，假如將自家公司仰仗的技術和研究成果結合，再次活用累積的知識和智慧，匯集全體員工的聰明才智開創新產品和新服務，就可以描繪出嶄新的成長策略。

即使在其他同行公司因為分析策略而宣布完全退出底片業務，也認為需「展現人類所有歡樂、悲傷、愛與感動的照片，對於人類來說是必不可少的」，聲明「保護和培育攝影文化是敝公司的使命」。以往公司在影片領域中的理想形象，再加以擴展和重新定義為「為了更加提升眾人的生活品質而做出貢獻」，並藉由數位化開拓新事業，揭櫫「二次創業」這個標語喚起共感。

這個想像未來的策略敘事是傳奇劇的情節，主角群超越苦難成長，開闢新天地，解決諸多問題達成目標，企圖收復失地。

另外，古森先生以實踐他那獨到的「商業五體論」而聞名。這種管理理論認為工作的成果是當事人人格魅力的總和，要調動五體的一切，包括建立策略的頭腦、掌握本質的五種感官、腰腿起而行的強度、立定滿腹的決心等方法。其中，他最重視的是心胸，也就是對別人共感和接納對方的心。然後，要在現場運用直觀掌握本質，追求實踐，而非紙上談兵，這種方法就稱為「肌肉智力」。

此外，雖然管理上常用 PDCA 循環不適合執行敘事策略用的知識機動戰。古森先生為了讓每個第一線員工自動找到 P（計畫），就安排 See（觀看）和 Think（思考）的步驟，當作 P 的準備階段，提出「See-Think-PD」循環。

換句話說，與其針對客體並從外部分析，倒不如直接對客體共感，進入相同脈絡，並以五種感官感知，將現實視為真實，詢問 what 和 why，看透本質。

古森管理學的精髓，就在於針對「二次創業」提出富士底片敘事策略當中的腳本。這裡要提供《共感經營》兩個作者採訪過藉由劇情和腳本解決具體問題的案例。

富士底片的拍立得相機，為何能受青睞？

在日本，富士底片的拍立得相機 Instax 俗稱「Cheki」，於 1998 年發售，廣受高中女生的歡迎，並在 2002 年創下年銷售量 100 萬臺的記錄。不過，隨著配備照相、攝影的手機普及，銷售量急遽下滑，2004～2006 年淪落到 10～12 萬臺。如果是分析經營，想必會退出市場。

差不多在此同時，底片業務也不得不縮小規模，但是就如前面提到的一樣，富士底片發出宣言，表示「即使在逆風下，保護和培育攝影文化也是我們的使命」。這份堅持招來了順風。2007 年，Cheki 在韓國的電視愛情劇登場，中國則有位知名模特兒在部落格上介紹 Cheki，導致人氣急遽上升，恢復銷售生機。

Cheki 的銷售量直線成長，2007 年賣出 20 萬臺、2008 年為 25 萬臺、2009 年為 49 萬臺、2010 年為 87 萬臺、2011 年為 127 萬臺。由於再次爆紅的方向變得明確，所以由年輕人為主的行銷團隊開始活動，致力為 Cheki 發展新局面。

即使在 Cheki 的業務低迷時，也會堅持跟顧客一起秉持「保護和培育攝影文化」的態度，招來使用者的支持，開始重新嶄露頭角，出現在韓劇上就是一個例子。這段歷程正好讓人想起傳奇劇的敘事策略。

這套敘事策略當中，員工的腳本是古森先生提倡的商業五體論及 See-Think-PD 的管理循環。

使用者以 10～20 幾歲的女性占了大半，要徹底掌握這些人的動向。逐一閱讀使用者撰寫的社群網站，與使用者見面傾聽對方的聲音。行銷團隊在現場驅策五種感官，以重視 See 和 Think 的腳本為本採取行動，試圖站在顧客的觀點找出再次爆紅的意義。

用 Cheki 拍攝的照片無法編輯和複製，獨一無二，讓數位世代感受到新鮮的價值，當場將照片送給對方十分討人歡心。即使要把照片上傳至社群網站，也可以用智慧型手機拍下 Cheki 拍攝的照片再發布，也能吸引很多人按「讚」。

做了使用者調查也發現，將使用者聚集在一起之後，儘管初次謀面的人不能單憑自我介紹產生對話，但若將 Cheki 往那裡一放，說：「請各位以兩人為一組用用看。」這些人就會互相拍照或雙人自拍。十分鐘之後，大家就變成朋友了。

數位世代將 Cheki 當作形成共感的溝通工具。掌握 Cheki 本質價值的團隊，並不是販賣相機這個實體，而是全力提供體驗的「體驗式提案」，讓顧客知道該怎麼使用才能享受樂趣。

這與公司重新定義的理想形象：「為了更加提升眾人的生活品質而做出貢獻」、朝「二次創業」的理想方式相吻合。所以，Cheki 的業務就明確定位在富士底片的敘事策略中。

Cheki 販賣持續成長，2018 年達到 1002 萬架，逐漸成長為能在全世界販賣的全球性商品。

富士底片能做化妝品？開拓艾詩緹的挑戰

富士底片籌畫 VISION75 之後，花費一年半的時間進行「技術（seeds）盤點」，摸索新事業。開發功能性化妝品艾詩緹（ASTALIFT）就是以此為基礎，首次挑戰加入化妝品業界。這也是再次活用自家公司高超的技術能力和累積的知識開拓新事業的典型情節，是古森管理學成為團隊成員腳本的例子。

開發負責人應用奈米科技、膠原蛋白加工技術和抗氧化技術等照相底片最尖端技術，成功實現前所未有的化妝品功能。他拿著試作品跑出研究所趕往現場去，與顧客、美容專家和門市銷售員見面。因為從他人立場，實在是看不出富士底片製造的化妝品，對顧客來說具備什麼意義。

「為什麼富士底片要製造化妝品？」一開始顧客也感到困惑。所以開發負責人做了簡單的實驗示範，同時拚命解釋「其實富士底片可以做到這種事」、「我們是基於這種想法而做到這種事」。然後，顧客就陸續浮現信服的表情：「原來如此，就因為是富士底片所以才做得到。」

富士底片擅於提升功能價值，藉由在現場與顧客面對面 See-Think，得知顧客覺得這份功能價值是富士底片獨有的感性價值，再確認他們的立場。

銷售於 2006 年秋天開跑。以化妝品為中的生命科學業務，在 2020 年度就成長到目標 500 億日圓規模的銷售額，成為象徵「二次創業」的業務。

古森先生將「浪漫和若干的冒險精神」作為後古森時代的條件。這種「浪漫」指的應該是想要開創這種企業的理想形象。為了實現這項目標，就要不怕踏入未知世界的「冒險精神」。古森先生希望繼任者也擁有想像未來的能力和以此為基礎的敘事策略。

（本文出自《共感經營》，寶鼎出版。）

延伸閱讀

柯達破產、SONY 慘敗給蘋果！巨頭企業的慘痛教訓：別複製過去的「成功經驗」
10 年前就準備轉型，為何最後仍破產？柯達的慘痛啟示：轉型應雙軌並進