10月底，超市龍頭全聯福利中心拋出震撼彈，宣布收購大潤發！回顧過去，全聯福利中心董事長林敏雄，自1998年接手全聯社，幾乎可說是平均每兩、三年發動一次併購，外界還為林敏雄冠上「併購王」封號。
不過，本月全聯澄清，至今併購總數占總店數10%多而已，「董事長不認為自己是『併購王』，我們是很認真開店。」
話又說回來，從2004年起收購楊聯社、善美的超市、台北農產超市、部分的全買生鮮超市、松青超市、白木屋、再來就是大潤發。為什麼這些企業都願意被全聯收購？
10月超市龍頭全聯福利中心拋出震撼彈，宣布收購大潤發，雖然還待公平會審查，然倘若併購案完成，門市數量可望1100家起跳，營收表現可能超車統一超台灣超商本業營收，也遠遠領先好事多、家樂福營收，成為真正「超級市場」。
全聯福利中心董事長林敏雄，自1998年接手全聯社，幾乎可說是平均每兩、三年發動一次併購，2004年起收購楊聯社、善美的超市、台北農產運銷公司的超市、部分的全買生鮮超市、松青超市、白木屋、再來就是大潤發。外界還為林敏雄冠上「併購王」封號。
全聯福利中心董事長林敏雄。池孟諭攝
不過一個月後，針對媒體詢問全聯與大潤發併購一案進度時，11月19日全聯福利中心總經理蔡篤昌首先表明，一切等公平會審議完，目前尚無法透漏太多細節。
蔡篤昌並澄清，至今併購總數佔總店數10%多而已，「董事長不認為自己是『併購王』，我們是很認真開店，」全聯福利中心行銷部協理暨發言人劉鴻徵也說，門市大部分是一步一腳開出來的。
話又說回來，全聯為何還是不斷併購？「林敏雄重視規模經濟，超市有規模更具競爭力。」台灣併購與私募股權協會副理事長、理律法律事務所合夥律師陳民強指出，沒有規模，在零售市場中就是劣勢。
「未來零售業將朝向大者恆大。」商研院商業發展與策略研究所所長朱浩也說，規模越大，談判力道大，物流、上架費及產品等成本可壓低，再來品牌力量大，通路廣，對消費者影響深，佔有優勢。
併購仍是全聯擴大規模經濟方式之一。國泰證期顧問處分析師經理蔡明翰表示，併購不僅能降低全聯開門市的成本，且能接收原店社區客源紅利，只要重新行銷做活動，有新鮮度，表現一定會不錯。
整體而言，這些通路大品牌都想賣給全聯，主要有兩原因：
一、動作積極又持續擴張
況且，全聯收購成功機率相當高，「全聯應該是眾多買家中，動作相較積極又持續擴張的企業。」蔡明翰說，全聯秉持規模經濟哲學，勢在必得，而賣家通常營運不佳，或是母集團另有布局考量，買主價格合理通常就會想賣了。
同時，賣家也會評估，若買家規模太小，能不能吃得下還是個問號，在出價差不多情況下，一定會選擇「賣給大的」。
「若是完美合併，可讓被併購或併購者都加分。」《量販解密》作者、曾任職大賣場公關發言人多年的何默真說，體質不好賣家可受到整頓，而併購者也需要夠大能力及專業整合兩家企業，全聯既是本土企業，決策也相較快速，加上一開始吃下的都是差不多規模的超市，談判上也較被信服。
全聯併購對象，剛開始是地方合作社、中小型超市，到近年才是異業烘焙業，或是與自己經營模式不同的量販。蔡明翰表示，全聯初期市占率不夠，因此會先選擇併購同質性據點，現在全聯及其他中型超市已達飽和，對同質性併購意願不高。
位於台南新營，過去是全買超市，由全聯接手成為新營金華店，沈瑜攝。
二、秉持共好、受信任、通路優勢
此外，林敏雄的決策與為人，也成為併購進展關鍵。比如，當時大本營在桃竹苗地區、擁有22家分店的楊聯社，因為持股分散、部分股東有意出脫。
據天下文化出版的《全聯不平凡的日常》中所述，其實楊聯社原只同意全聯入股60%，但林敏雄願意協助楊聯社解決財務問題，雙方經過12年合作，對方感謝之餘，後來就將剩下的40%全部賣給他。
2006年全聯取得永琦百貨和日本善美的合資成立的善美的超市，善美的師從日本生鮮處理技術，但單一門市耗費成本太大，導致經營不善。
永琦董事長林明成是板橋林家人，斟酌買家時，林敏雄跟林明成強調，「後續的事，我會完善處理，讓你沒有麻煩。」林明成才心安地回「阿敏仔，你來做，我放心。」善美的也改制為全聯的生鮮商品處理中心。
台北農產運銷的超市因規模太小，競爭不過大型量販店，連年虧損，林敏雄向對方建議，全聯買下超市，而它的包裝廠則接下全聯所有門市的包裝生意，形成雙赢局面，對方也因此甘願出售。
味全轉投資的松青超市，則因環境競爭及食安事件導致虧損加劇，於是決定賣給全聯，味全表示，由於全聯有超過700間門市，為國內知名的本土企業，相信該公司的經營專長與績效，將會是松青與其員工未來強而有力的後盾。
至於景岳生技持有的白木屋，也因長期賠錢決議出售，全聯在一眾食品業買主中，出乎意料選擇全聯，當時景岳發言人王美玲說，「考量他（全聯）本身通路的優勢，並且在烘焙業、食品業，全聯的表現都相當優秀。」全聯也因買下白木屋廠房、設備，在烘焙上的品質與業績如虎添翼，皆有搶眼表現。
此次全聯與大潤發的併購案，大潤發大股東歐尚集團發給全體員工內部信指出，全聯作為台灣超市和連鎖零售的領導者，與大潤發之間的互補性，將得到充分的體現和價值。全聯因文化上的親近性，將有助於大潤發的融入，並成為台灣多元通路的關鍵角色。
綜觀全聯每次的接收，幾乎都能讓原本虧損連連、經營不善的企業，有了「善終」，而全聯也透過每次的併購，達到它規模經濟的目的。
全聯的併購之路
1998年 元利建設董事長的林敏雄，接手全聯社
2004年 收購楊聯社
2006年 收購台灣善美的超市
2007年 收購台北農產超市
2014年 收購部分嘉義全買超市
2015年 收購松青超市
2018年 購入白木屋的廠房設備
2021年 宣布收購大潤發
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