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曾盛麟用「數位」翻轉葡萄王 讓康貝特變Come Best!

「康貝特,喝了再上!Come Best!」

耳熟能詳的廣告標語,是不少四、五年級生的共同回憶,也是葡萄王一戰成名之作。

當時康貝特在機能性飲品中,穩坐市場龍頭寶座多年,但隨著市場競爭商品趨多,讓康貝特的銷售量逐年衰退。

2010年回台的葡萄王二代曾盛麟,從擔任董事長特助開始學習,於2014年正式接班,擔任董事長兼總經理,有海外從事多年行銷工作經驗,他決定編列數位行銷預算,透過數位型態的大數據分析,與KOL合作推出新品,讓葡萄王生技除了康貝特傳統產品益生菌、蟲草及靈芝外,也能靠著新品打入年輕人市場。

而葡萄王企業旗下營收佔八成的葡眾直銷事業體,會員們快速跟上數位轉型,疫情期間靠著ZOOM視訊會議進行組織改革,以及網路直播影片推廣網路下單,轉換率高達78%,不因疫情影響業績,反而逆勢成長,今年前10月葡眾營收62億元,年增3.5%。

打破紙本模式花兩年溝通員工思維

「工廠沒做ERP、只有1/3員工使用Mail、簽呈用紙本、用電話傳真溝通….」曾盛麟不改講話快的個性談到,2010年10月回國加入葡萄王生技公司從基層開始做起,觀察到公司存在不同面相保守的做法,讓他正式接班後立即進行企業內部改革的念頭,從此開啟葡萄王數位化轉型的關鍵起點。

成立於1969年葡萄王,前身名為中國扶桑製藥公司,有著52年歷史的葡萄王企業,靠著藥房學徒出身的創辦人曾水照改寫保健食品業傳奇,創造了許多的奇蹟,但對於在海外十幾年的二代曾盛麟來說,卻是沉重的壓力,不管是硬體設備的老舊,還是跟著第一代創辦人走過幾十年的老臣,在在都考驗著曾盛麟的管理手腕。

「硬體改革不難,難在企業文化思維的建立。」11年前進入葡萄王企業擔任董事長特助的曾盛麟,到四年後正式接班,有著國外科技業工作背景的他,認為與其從企業內部系統改革做起,不如先強化與資深員工的溝通,讓大家先認同改變的好處?

曾盛麟提到,例如當時每個部門各有一台印表機、一台掃描機,融合改為事務機,讓Mail直接用傳真,初期同仁抱怨「為何要改?」但兩個禮拜後習慣,逐漸認同改變的確可以節省時間。

還有導入ERP,曾盛麟認為,系統導入只是數位轉型的一部分但也是轉型的工具,透過這些工具讓做事變得更有效率,從制度面修正後再到數位化系統工具更有效率,曾盛麟說,「花了兩年時間去做溝通。」

行銷為王道首要編列1500萬行銷預算

「公司產品很好,但是現在需要讓更多消費者知道。」業務出身的曾水照很懂「平民經濟」及讓通路順暢的眉角,他認為產品銷售最重要的是讓消費者能負擔,並能保證品質安全和健康,他對於小兒子曾盛麟有著莫大的接班期許,一句,「回來吧!我希望你用行銷專長幫助葡萄王成長。」讓曾盛麟放棄海外工作,回台準備接班任務。

「專科時期廣告學是班上分數最高。」曾盛麟說到,他學生時代就覺得行銷是未來想走的路,到了英國讀書,課程中行銷學,讓他真正深入瞭解Marketing的核心,畢業後他留在英國從事行銷工作,從精英電腦泛歐區行銷總監,後來轉任倫敦Proxima採購顧問公司資深行銷經理,他說,「若不是父親曾水照多次相邀,或許他會留在異國,過著不一樣的人生。」

一路走來,葡萄王創造了許多奇蹟,以提神飲料「康貝特口服液」當創業起點,曾盛麟接手後把行銷預算看成是投資,而不是過去依照各部門的營收多寡而定,2014年特別提撥1500萬預算在「康貝特」產品,進行一系列的行銷活動,發覺成效比預期的好,獲得葡萄王企業所有同仁的認同,2015年葡萄王成立行銷部門,開始一連串商品的行銷宣傳,例如靈芝王、樟芝王、新產品PowerBOMB及田七靈芝王精華飲。

加入PM角色 大數據分析讓行銷轉型

改寫保健食品業傳奇的曾水照,打造的一條龍式的資源整合策略,讓葡萄王集團能從上游原料端的全數自產、中游的製造生產,到下游完整從藥房、藥妝店實體和虛擬網路、電視購物到直銷的全方位通路。

第二代曾盛麟進行升級,透過經營管理方式轉型,將其在國外行銷專才延續,運用在葡萄王上、中、下游數位轉型之路上,順利讓葡萄王從原本的傳統保健食品公司的形象,轉型為國內最大專業發酵生技大廠。

「最大困境還是人,事情不難。」曾盛麟提到,資深同仁只想做傳統廣告媒合,認為葡萄王歸類保健品,透過臉書PO文不適合,可能會踩到法規界線,但事實上運用機制審核法規面即可免於踩線問題。

「新舊衝擊是管理哲學,新人覺得沒跟上軌道,舊人覺得紙上談兵,新舊同仁在組織運作中如何融合很重要。」曾盛麟提到,早期葡萄王就是研發及營業部門獨立,研發部門習慣在自家生物科技中心開發素材,專注在研發自有素材的新品,舉例葉黃素原料市場已經很紅了,但葡萄王生技卻是等到市場大家開始推出相關新品後,研發中心才發覺有必要製作這項新品。

為何一定要有PM(Project Manager)角色?曾盛麟提到,規劃PM角色先進行大數據分析,作為研發跟營業端接軌,例如歐美風行的康普茶,是透過紅茶發酵的茶飲,引起全智賢、瑪丹娜、LADYGAGA等當紅藝人的喜愛,但台灣人對其產品卻不熟悉,葡萄王當時立志要打造台灣第一個可自行發酵原料,從數據觀測,精準看出市場哪些功能及趨勢,健康方面需要哪些產品,保健食品未來趨勢?國內外的原料及新品未來有成長性,但葡萄王還沒推出時,就要開始立即著手策劃。

透過大數據分析讓康貝特開始從傳統提神飲料,重新定位年輕人可接受的「能量飲料」,曾盛麟舉例,推出新品「PowerBOMB爆能能量飲料」,鮮明撞色的罐裝設計更加貼近年輕人喜好,設定18~25歲就跟七龍珠聯名合作,漫畫是年輕人會喜歡,擺放在各通路平台的架上,自然就能吸引年輕人目光,曾盛麟笑說,「還有人收集瓶子放在淘寶網販售,價錢比當初買的更貴。」

另外,為了再與時下年輕人接軌,邀請金曲歌王Leo王與春艷組成的《夜貓組》代言,創作出專屬音樂,以及與Podcast《台通》、《百靈果》等網虹置入產品,還有黃大謙改編歌曲、阿翰演繹飲用時機等融入當下新潮世代。

不同事業體狀況不同葡眾體系占八成營收

葡萄王三大保健食品原料為益生菌、蟲草及靈芝,藉此開發增加免疫系統、腸道保健、保肝等不同應用的保健食品,滿足葡眾、自有品牌(包括保健食品及快消品)及代工客戶推新產品的需求,為營收主要成長動能。

葡眾也是葡萄王很重要的事業體,其直銷事業體占葡萄王企業營收八成,對此曾盛麟表示,葡眾直銷產業是人跟人連結溫度很重要,這兩年業績不受疫情影響反而成長快速,歸因靠著會員用直播影片推廣網路下單,網路轉換率達到78%。

但對於這兩年新會員進度較為緩慢,曾盛麟表示,這兩年因疫情因素,葡眾直銷體系沒有表揚大會,無法讓人在現場感受到成公氛圍的激勵;加上疫情影響,農曆年後會員沉寂無法去上課,都是導致會員緩步成長的原因。

另外,葡萄王另一個事業體就是上海葡萄王,最大代工客戶TST營收佔比從先前的60~65%降至35%,在其他新客戶營收成長下,法人預估2021及2022年營收成長幅度為12%、15%。

對於上海葡萄王一路走來的改革,曾盛麟表示,2015年接手虧損將近一億六千萬人民幣的上海葡萄王,曾經考慮賣掉,讓1994年跟政府承租的土地可以趁機變現獲利,但審慎評估後,覺得中國市場有著龐大商機,加上看好全球保健食品市場,曾盛麟笑說,「當時決定放手一搏就對了!」他評估當時做品牌會持續虧損,決定有代工的單就接,讓公司生產線滿載,因而讓2015年營收只剩虧損300~400萬,2018年營收超過2014年的16倍,甚至超過1997年到2017年總營收,累積虧損今年第一季已經還清,現在以代工為主。

談到葡萄王短中長期目標,曾盛麟以短期規劃提到,葡眾跟第一大直銷距離營收差了20~30%左右,新品數也少了快100種,會員數差了10幾萬,各方面都有很大的成長空間;台灣葡萄王代工可以往海外市場擴展,例如東南亞及歐美,上海葡萄王則朝向增加通路,會嘗試有自己的品牌;中期目標則是往海外,希望放眼國際都有自己的品牌及辦公室;長期目標則是做葡萄王自我品牌。

二代心聲

「二代含金湯匙光鮮亮麗,其實背負的壓力很大。」
這幾年到處演講分享自己管理經驗的曾盛麟提到,曾有幾位二代在他面前哭,他認為二代很多太過於執著,接手一代的棒子,改革過程不論是中間跟著一代打下江山的資深主管及父母親都是管理的學問,如果有父執輩或是家族堂哥在公司任職,那就更不容易,他在歷經摸索後懂得用軟性角度去溝通。

他不諱言,當一代做得有聲有色權威感都很重,二代接手相對辛苦,以前的他無法理解父親的做法,現在有了自己團隊比較能理解「遇速不則不達」,與其急切去改變看不慣的那幾個問題,不如等待時機去調整規劃改變,當成績取得認同後,再去改革另一項。

隨著年齡增長,人生歷練讓曾盛麟心境上更豁達,以前的他自認是個沒耐性的人,現在的他懂得輕重緩急,動不了就先放著,唯一不變的是今日事今日畢的習慣,他笑說,「行動力對我來說很重要。」

法人面面觀

法人表示,受惠於三大因素,今年前10月葡眾營收62億元,年增3.5%,例如疫情下免疫力提升產品需求增加,再者,葡眾已有80%出貨來自線上下單,受防疫管制影響小,以及9~11月都有新產品上市。

法人預估,2022年台灣葡萄王營收年增20~30%,成長最為強勁,受惠於統一入股後葡萄王加速快消品(如康普茶、益生菌水)新品的推出,及代工訂單的快速成長;葡眾在會員人數增加及新產品推出下維持3~5%的成長。

法人表示,從三大事業體營收展望正向,在台灣疫情穩定下,新產品推出為主要動能,台灣葡萄王營收成長性最強,受惠於與統一(1216)結盟後加速快消品新品推出,帶動整體營運穩健成長,預估2021及2022年的EPS分別為8.89元、9.7元。

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