在數位轉型風起雲湧的浪潮下，企業不論產業類別、規模大小、發展歷史、經營型態，幾乎都想要找到那把通往未來的鑰匙。不過過往經驗顯示，即使是曾經全球聞名的大企業，在追求轉型的過程中，也不免犯錯。
清華大學科技管理研究所講座教授洪世章，是台灣研究策略、創新、組織等領域的知名學者。他指出，數位轉型最常見的迷思是把重心放在科技面，認為可以靠技術實力打敗競爭者，但轉型成功的關鍵因素是「觀念」和「人心」。
洪世章根據20多年來研究，提出了數位轉型的「創新六策」，希望以具體方法論，帶領企業從正確的心態出發，循序漸進達成轉型的目標。
日前洪世章接受《哈佛商業評論》全球繁體中文版「HBR領導者俱樂部」邀請，發表演講。「HBR領導者俱樂部」是由曾上過《哈佛商業評論》舉辦的個案課程的學長姐們組成，每二個月舉辦一次演講會。以下是洪世章的演講精華摘要：
現在大家都在談數位轉型，很多人的疑問是應該要從資訊管理、策略創新，還是組織變革來著手？
但，「數位轉型」的關鍵，其實不在數位或科技，而是在於「轉型」，尤其是關於「人」或「心態」的部分，才是數位轉型最困難的地方。
我們來回憶一些經典案例。很多曾是世界知名的企業，為何都轉型失敗？例如在1948年推出拍立得相機的寶麗萊（Polaroid），曾經是引領風潮的產品，採取掠奪性的定價模式，底片是主要的獲利來源，毛利高達70％。
寶麗萊的技術很前瞻，公司創辦人艾德溫．蘭德（Edwin Land）曾是當代的發明天才，也很早就擁有數位技術。但他們的盲點不在於技術落後，而是對於轉型的認知。由於公司長久以來靠底片獲得成功，導致他們深信，即使是數位相機，也需要輸出影像，消費者一定需要實體相片。但，殘酷的事實是，消費者後來就是不需要洗相片了。
寶麗萊在2001年10月申請破產保護，如今已經變成一家無足輕重的小公司。
另外一個大家耳熟能詳的例子就是柯達（Kodak）。1976年，柯達在美國的底片市占率高達九成，相機銷售也占85％。一直到90年代，柯達還是世界前五大最有價值品牌。
其實柯達也很早就掌握了數位影像的技術，但為什麼在數位相機崛起時卻遭致失敗？同樣還是對於轉型的認知有誤，因為底片的利潤太好了，捨不得放棄。這二家公司都完全沒有技術障礙，卻都無法跟上轉型的腳步。
做個比喻，這些企業手上都握著一座冰山，看起來很巨大，因此捨不得放下，但其實冰山下面，看不見的地方正在逐漸融化。很多企業過往成功的基礎，經常成為轉型上的障礙，企業愈成功，轉型愈困難。
為什麼數位轉型這麼困難？《左傳．莊公十年》中說：「肉食者鄙，未能遠謀。」是指高官厚祿的上位者眼光短淺、急功近利，無法深謀遠慮。對企業來說也是如此，因為太成功了，所以看不到未來的挑戰。
要做到轉型創新是有方法論的，我提出來的創新六策，包括能力、定位、簡則、整合、開放跟賦名，可以讓數位轉型有具體依循的方向。
策略1：能力
第一項策略是能力。推動數位轉型的時候，不要拋棄原本擅長的核心能力。這對歷史悠久，但缺乏數位原生科技的傳統企業特別重要。法國高階時尚零售商拉法葉百貨（Galeries Lafayette）、美國百思買（Best Buy）、亞馬遜（Amazon）都是例子。
拉法葉百貨在數位轉型的過程中，深知自身的實體商店優勢，要求銷售人員除了必須擁有時尚與造型的專業外，還必須具備使用社群媒體的新技能，以更加理解與滿足顧客的需求。也就是將數位工具，運用在強化企業既有的核心能力與專長，進而做到比別的數位對手更精、更強。
電子產品通路商百思買，也推出兩種創新做法。首先是結合實體與數位，讓顧客在上網購物後，可以選擇送貨上門或到店取貨，讓純線上業者無法複製。其次則是在許多的實體店面開設店中店，引進蘋果（Apple）、微軟（Microsoft）、三星（Samsung）等知名品牌，吸引消費者親自上門體驗。
至於亞馬遜，自創辦以來就基於業務需求，長期投資雲端設備，建立起別人無法取代的核心資產設施。後來發現，這些設備有不少閒置產能，便開始對外出租。而這項因為「固本」而產生的新事業，就成為大家今日熟知的「亞馬遜雲端服務」（Amazon Web Services，簡稱AWS）。
英文有一句話說：「不要把嬰兒和洗澡水一起倒掉。」（Don't throw the baby out with the bathwater.）轉型並不是把固有的東西丟掉，而是要把基礎留住，再想辦法往上堆疊。
策略2：定位
第二項策略是定位，必須因應產業環境的變化，發展新的市場及產品定位。
像是奇異航空（GE Aviation）利用物聯網即時彙整、分析數百個引擎感測器蒐集得來的資訊，將引擎效能調整到最好狀態的差異化服務，降低飛機製造商如波音公司（Boeing）的買方談判力量，創造與既有競爭者的區隔，提升競爭優勢。
另一個知名例子是成立於1850年的美國運通（American Express）。這家公司一開始的定位就像中國古時候的保鏢，從事地區性運輸、貨物、股票、貨幣等快遞服務。後來因為郵政匯票逐漸流行，美國運通受到很大影響。
為了因應局勢，1882年美國運通嘗試印製自己的「運通匯票」，逐漸從運輸快遞公司，轉型為金融服務公司。所以，企業必須要注意環境變化，順勢而行，而不是抗拒。
策略3：簡則
第三項策略是簡則。數位轉型的挑戰常常又快又急，各種建議或提案瞬間蜂擁而來，為了避免讓企業領導者無所適從，需要有一些簡單規則，協助企業聚焦改變方向，採取快速的因應行動。
知名的達美樂披薩（Domino's Pizza），在2008年時一度瀕臨破產，後來在2010年推動大規模轉型。達美樂只列出了幾項簡單的原則，包括在訂購過程中增加方便與趣味，強化顧客的價值主張；創造利潤公式以增加數量與資源周轉率；找出提升支持顧客價值主張與利潤公式所需的關鍵資源與流程。
幾項簡單原則就讓這家公司重獲生機，獲得《富比世》（Forbes）雜誌讚揚為「數位轉型帶來商業價值」的真實案例。
芬蘭公司羅維奧（Rovio）最為人熟知的形象產品是「憤怒鳥」（Angry Birds），但這其實是該公司創造的第52個產品。羅維奧的執行長麥可．海德（Mikael Hed）採取的策略叫「八二法則」，讓八成研發人力做代工，維持公司基本營運，兩成開發自有品牌的新產品。如此一來，他們可以一直試，直到有個成功的產品出現為止。憤怒鳥就是這個策略下產生的自有品牌。
策略4：整合
第四項策略是整合。這不但對中小企業很重要，大企業更應該這麼做。因為轉型成為數位企業是個破壞、痛苦的過程，需要聚集各方力量。
數位轉型不能是一個人的武林，愈來愈多的企業正在運用協作網路，打造數位生態系統，或與顧客、供應商、大學、甚至競爭對手結盟，拓展並重新建構產業與市場的疆界。
美國奇異公司（GE）為了建造數位生態系統，就採用不同類型的伙伴關係：像奇異醫療（GE Healthcare）和微軟合資成立Caradigm公司，經營軟體開發的業務，耕耘醫療照護領域。奇異航空（GE Aviation）和埃森哲（Accenture）合資設立Taleris公司，培養軟體分析能力。
傳統的組織是把自己公司做好就行，現在則需創造一個協作平台，有效地分配資源。關鍵是不再強調內部的成本下降（cost down），而是從外部引入資源，帶動價值提升（value up）。
策略5：開放
第五項策略是開放，三人行必有我師。數位轉型要抱持開放的心態，從外界引進新想法或新資源，改變原有的產業窠臼與組織惰性。
思科（Cisco）的數位轉型就採取三條路線。第一是擁抱內部多元性，結合不同背景、教育及地區出身的員工，共同開發物聯網商機；第二是結合其他產業的專家，激發創新的想法與開發新興市場的客戶；第三是與競爭者建立合作關係，與IBM、英特爾（Intel）等企業共同合作探索區塊鏈。另外也與微軟、愛立信（Ericsson）等企業合夥成立「開放霧聯盟」，開發霧運算（fog computing）的科技架構。
樂事（Lay's）洋芋片也是一個有趣的例子，於2012年推出「Do us a flavor」活動，邀請所有的消費者參與產品研發，共創一個洋芋片新口味，冠軍可以獲得100萬美元的獎金。結果總共收到400萬個點子，而且活動讓樂事臉書的粉絲人數成長三倍，在全美的銷售量也增加了12％。
策略6：賦名
第六項策略是賦名，數位轉型要成功，必須讓所有人明白為何而戰，就像尼采（Nietzsche）說的：「只要你知道為何而戰，就沒有什麼不能忍受。」
說服是很難的一件事，因此有一家企業採取這樣的做法：為了改變員工害怕被取代的心態，領導階層另外設計出一個新的作業流程，讓每位員工都能參與，並了解自己對數位化可以做出的貢獻。
這個新的作業流程就像是一張創造對話、凝聚共識、提供方向的行動藍圖，可以降低員工對未來的恐懼，連帶提升大家對於轉型成功的希望與期許。
愈是強調變革的預期好處，及保持現狀的壞處，反倒愈會激起員工的憂慮與恐懼，讓變革的推動愈困難。因此，數位轉型要能成功，首要不是強調變，而是強調不變。
最後我整理一下六個問題給大家思考：
第一，在數位轉型的過程中，公司的哪些核心能力、資產或產業關係，應該要繼續強化，並創造新的數位競爭力？
第二，在數位時代裡，公司哪些產品或服務應該重新定位，以持續創造差異化的競爭優勢？
第三，在公司邁向數位化的轉型過程，應該要特別專注在哪些項目、流程或指標？
第四，哪些個人、單位、組織或機構，是公司在數位轉型過程中，可以尋求合作的對象？既有顧客？互補產品和服務的供應商？大學或研究機構？政府？競爭對手？外國企業？
第五，公司可從哪些管道、產業、組織或平台，為正在推動的數位轉型，注入新想法、新資源、新做法或新的技術？
第六，公司的領導人可以利用哪些賦名手法，在組織的內部與外部推動數位轉型？
數位轉型的關鍵不在數位，而在轉型，希望以上創新六策的方法論，能提供有志於數位轉型的企業更多啟發。
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