「今天我想喝迷客夏的珍珠紅茶拿鐵，給你訂！」，這樣的場景是否覺得熟悉？消費者可曾想過，從線上瀏覽菜單那一刻，已進入「餐飲科技應用服務」的次元世界。讓我們從第一步開始說起，店家將菜單線上化之後，還得有個流暢的點餐瀏覽介面方便客人下單，待付款完畢，店家也接收到了出餐訊息，才能成功達到客製化需求，例如少糖少冰一杯、微糖去冰三杯…等等，下一步驟換物流業者上場，及時送達後，透過註明餐點品項和姓名的貼紙，分發到每位客人手上，最後呼嚕呼嚕喝下肚露出滿意微笑。一連串的過程看似容易，卻需要十分精準的系統配置。你訂 Nidin 線上訂餐系統共同創辦人暨執行長 Skyman 陳伯宇，2017 年在竹科辦公室點餐時有了此商機的想法，開啟了餐飲科技創業的人生新章節。
Q1：初期創業團隊的人才資源是如何配置？
最初配置比重大約是五位工程師及一位業務，業務量增加後，發現業務人員需要增進對於系統技術的了解，才能及時回報給客戶，最後反而是由工程師協助來面對客戶關於技術的說明，綜合 BD（Business Development 商務開發）、PM（Product Management 產品經理）的角色。光一個業務服務的能量是不夠的，反而拖慢成功簽單的時間。在技術學習上，有 BD 及 PM 角色的參與，開發客戶才能快得多。
Q2：能與我們聊聊創業最初的過程與啟發？
一開始是想解決自己訂餐時遇到的困難，才興起這樣的念頭。創業初期需要把產品與商業模式兩端都想得透徹。接觸店家時，他們會希望透過服務帶來營收與訂單，以及訂單不要帶來麻煩。早期訂餐大多透過傳真、MSN、電話，容易出差錯。店家想要的重點是「簡易」，所以你訂團隊把 POS 資訊流跟訂單整合在一起，然後再幫忙做給消費者瀏覽的介面。同時，也補足消費者揪團後要能正確收到餐點的痛點。
幸運的是第一位接觸的品牌就想做資訊化轉型，但後續遇到對資訊化比較保守的店家，利用不斷的舉證方式，向品牌方說明優勢，或是先導入積極的加盟主，由他們匯報成效給總公司，打造簽約合作的機會，一種地方包圍中央的概念，也不失是一種好的合作方式。
Q3：最初的設計模式，是以消費端導向嗎？現在來看這樣的配置，覺得是適當的嗎？
早期做的幾個版本已經解決了大量訂餐的問題。後續則是 B2B，著重品牌資訊流這一端，由於品牌菜單很複雜，再加上想要做線上行銷，勢必要解決總務資訊流到消費者資訊流的問題。各端的開發時間約為：B 端是七，C 端是三。 配置的重點會依據真實需求的比例進行討論。期待你訂團隊再花費兩年的時間，規模達八千間的階段，能轉移比重到 C 端。
Q4：在開發產品時的相關餐飲資訊，是透過 B 端了解嗎？
雖然團隊夥伴了解製餐的流程，但唯有店家老闆才知道人力、製餐配置細節的知識，到店面測試時，滿足門市大約八成的需求而已，再透過店家回饋來做調整。
連鎖 B 端通常已經經營線下市場很長一段時間，對 C 端線上營運（消費者使用介面）反而是比較需要協助的，相對的會尊重你訂團隊的建議來做對於 C 端服務的決策，比較不會去與你訂團隊爭議。
Q5：選擇賣飲料、純外帶的因素？與外送的整合在多早之前就開始思考部署？
訂購的頻次，以及了解消費者的需求在哪裡是重點。以製程來說，如果是便當餐點，牽扯到不同的製餐方式，反而會更複雜，難抓製成的時間。評估了訂購的頻次後，發現飲料比餐點的訂購頻次來得高。
Q6: 如何看待各飲料廠牌的資訊化程度？
餐飲品牌的資訊化比較緩慢。大部分老闆還在調查觀望階段。資訊化需要花費比較多的費用以及時間，大部分老闆的心態會看哪個品牌成績不錯，再加以學習仿傚。觀望程度比較高。如果有領導品牌證明了實際效益，其他人才有機會跟進。但也有特例，例如大苑子、迷客夏對於新科技的接收度就比較偏高。
Q7：消費者透過「你訂」下單手搖飲，對店家來說，可以自己外送，也可以合作「你訂」的外送夥伴，所以有機會不用被兩大外送平台抽 35 %？
目前合作店家大部分是兩者同時並進。外送平台普遍以能做行銷這件事來吸引店家，但這樣模式帶進來的毛利很低，用行銷費用解釋會有點自欺欺人。假若外送平台幫店家送了三公里以外非店家原先能觸及的單，就會被認為是外送平台帶來的優點。但反過來說，如果是三公里以內原本就可觸及的消費者，店家為避免被外送品牌用行銷方式洗走，反而會透過你訂把客戶轉移回來。
Q8：物流與金流的部分，是商家自己建立簽約，還是「你訂」有提供服務？
會請物流業者跟店家簽約，後續物流業者會提供一組帳號密碼，你訂團隊再協助做資訊流的部分。
金流的話，你訂提供 Line Pay 與信用卡的支付方式。會將消費時的信用卡資訊做紀錄，選卡別即可完成下單，與傳統模式需要每次都輸入信用卡資訊很不一樣。消費者也比較喜歡這樣的模式。
市場測試後發現物流業者如果需要時常負責三方的現金往來，送貨員身上一堆零錢交付給店家的過程相當的麻煩。會建議門市，在一定金額以上先結清金額，同時也避免惡意訂單。
Q9：SaaS 對餐飲品牌來說，是外付成本增加，還是人力成本節省，或甚至是一種新的投資獲利項目？
「人力成本節省」，以平均訂單量一天 15 張來說，一張訂單省下五分鐘，15 張的話一天省下一個小時，一個月省下 30-40 小時的時間，包含後台製餐能省約兩小時。以基本工資來計算，換算下來粗估一個月至少省下一萬塊的人事費用，還不包含協助外送、顧客滿意度收集以及線上支付等花費。
Q10：「你訂」似乎介於 SaaS 與外送平台之間，實際營運上會有衝突的狀況？
原先出發點是提供餐飲品牌網路消費者一個方便的點餐入口，與不同客戶磨合交手之後，發展成網路消費者也能在單一平台上，看到集合眾多品牌菜單的點餐模式。
大型連鎖品牌還是會希望有獨家的入口介面。台灣中小企業相對多，百間以下的連鎖品牌發展蓬勃，如果要提供各個品牌專屬的入口介面，遇到的問題通常是品牌沒有專門的技術人員做維護，就算有自家官網，通常也是委外營運。
百間以下的 IT 人員可能一個品牌只有一個，要管一百間的 POS 系統、帳務系統、ERP 系統已經夠忙的了，假設再提供一個系統給他，要管維運會更複雜。因此才轉變為提供入口型網站讓中小型品牌做經營，但還是可以切一塊專屬入口介面給大型品牌，消費者可以只看到例如迷客夏、路易莎咖啡或者是吉野家的所有門市。做到了符合品牌想要的專屬入口，或是平台大入口，兩者兼具。
Q11：下一步是什麼？有計畫拓展不同的垂直市場或地理市場？
原先規劃了四大業態：手搖飲、咖啡、便當、早餐，預計花 1-2 年的時間，站穩了之後，再配合連鎖品牌跨出台灣，例如馬來西亞、新加坡、香港。
Q12：這兩年是否有做過顯著的轉型？
比較像是產品線的擴充，而非轉型。「餐」與「飲」兩者的製程、調味方式截然不同，所以前台介面改過很多版本。目前是以自取和外送為主，但也開始有客戶要求未來規劃內用產品線。
Q13：有無比較明確的評估標準或市場訊號，能讓你決定拓展到不同的垂直市場？什麼時候能跨出比較大的那一步？
只做需求已被驗證的市場，才能避免花費太多時間做產品調整。現階段要件是先把現有客人服務好，二來是把客戶群做大，才能有更多的空間做創新與應用。以合作案例來說，業者把外送這一塊市場做完善了之後，就會反過來提出他們有另外的需求，我們與客戶之間的信任感保持得很好，通常在做下一步動作之前，一定會確定有相對應的客人和量，才會跨出下一步。你訂採取的是保守型策略，「知道需求在哪裡，我們能做，我們來幫忙做」。
本文由 Foodland Ventures 扶田資本餐飲科技創業加速器贊助。NOM Magazine 謹守編輯道德守則，與讀者和合作夥伴維持互信、透明的關係。基於此規範，NOM 專題內容製作過程將保持其應有創作空間與自由，而合作夥伴認同也瞭解，並不會干預贊助議題的任何報導及相關內容。
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