美中貿易戰讓全球貿易量下滑，但商周走訪「小鎮台霸」發現，它們受貿易戰衝擊有限，正因它們擁有隱形冠軍的特性：「不可或缺」且「深受信任」。
被譽為「隱形冠軍之父」的德國管理學者赫曼．西蒙（Hermann Simon），接受商周專訪時指出，在全球價值鏈被瓦解時，「我毫不懷疑台灣企業能在這種緊張情況下獲得信任。」在他眼中，台灣很有機會取代「不再賣給美國的中國產品」和「不再賣給中國的美國產品」，填補市場缺口。他也指出全球66％隱形冠軍為家族企業，這使得公司更願意在危機中做長期投資。
●小檔案＿赫曼・西蒙
出生：1947年
學歷：波昂大學博士
經歷：美茵茲大學教授、哈佛商學院客座教授、歐洲市場科學研究所所長
現職：西蒙顧和管理顧問公司董事長
●隱形冠軍半數由家族經營，是財星500大企業8倍！
■隱形冠軍
家族持有與經營：50%
家族持有，外人經營：16%
■財星全球500大企業
家族持有與經營：6%
家族持有，外人經營：1.8%
資料來源：Family Business Index、Fortune Global 500 List 整理：李大任
西蒙曾被票選為僅次於彼得．杜拉克（Peter Drucker），是全球最有影響力排名第二的管理學者，他的看法動見觀瞻。專訪中，他針對隱形冠軍在貿易戰中的機會、台灣隱形冠軍的優勢等，提出獨特見解。以下是訪談摘要：
商周問（以下簡稱問）：你曾指出約2/3隱形冠軍坐落鄉村，那麼在隱形冠軍發展中，設廠地點扮演何種角色？
西蒙答（以下簡稱答）：這主要適用於德國。鄉村地區對員工忠誠度有直接影響。隱形冠軍的員工年流動率為2.7％，非常低。德國的平均水平為7.3％，也低於其他國家。
員工流動率低真是優勢？
「當然！它留住人脈、省培訓成本」
問：員工流動率低，真的是隱形冠軍的優勢嗎？維持一定程度的汰舊換新，例如流動率10％至20％，難道不會更好？
答：這當然是一個很大的優勢。員工流動率低意味著你保留了專業知識、經驗、人脈和客戶關係，你還為新員工節省了培訓成本。
員工流動率低不應該意味著慣性、不願意學習、僵化——當然，偶爾會出現這種情況。我認為將員工流動率低與終生學習的意願結合，至關重要。
問：你曾提到隱形冠軍能在發生經濟危機時展示自己的價值，能不能更詳細的解釋，這些公司如何展現自身價值？
答：隱形冠軍的典型產品具有雙重特徵，兩者都與危機有著特殊的關係。
首先，這些產品通常被稱為「延期產品（postponables）」，機器、汽車、電器、基礎設施——不像藥品或食品——不需要當日購買。因此，當危機來臨時，客戶將推遲訂單和購買。
許多隱形冠軍產品的第二個特點是它們是「不可或缺」，這意味著你最終會需要它們。許多隱形冠軍企業全球市占都在50％以上，如果其中一家隱形冠軍無法或拒絕供貨，其他公司沒有機會來填補這個空——至少短期內沒有機會。
「延期產品」代表隱形冠軍往往能快速而強烈的感受到危機，「不可或缺」代表隱形冠軍最終能相當快的從危機中恢復過來。在金融海嘯期間，我們非常清楚的看到了這種格局。
因應貿易戰該怎麼調整？
「要強調生產力！降價往往沒幫助」
這當中的挑戰是如何度過這段困難時期。全球雷射器製造商創浦（Trumpf）在2009年利用閒置工時培訓工人。他們沒有解雇員工，並在一年後強勢回歸。就策略而言，靈活的解決方案，如短期工作、特殊假期、臨時減薪等可能是必要的。當然，這些策略也適用於像《富比世》兩千大企業一樣的大公司。
問：隱形冠軍在危機中發展的策略，是否與員工「在地化」、「流動率低」、「向心力強」等特質有高度關聯？
答：確實如此。潛在的原因是員工對公司的高度認同，而另一方面則是企業家對員工的高度認同。這和許多大公司（特別是如果工人／工會和雇主有衝突傾向的關係）是不同的。
問：剛才提到關於創浦的故事，是否意味著，這類公司因為「員工與老闆較能相互信任」、「大股東控制力強」，所以願意在危機中做長期投資？
答：當然是。Leibinger家族是創浦唯一股東，當然非常重視這點。
問：照這樣說，我們能不能更進一步將員工向心力高、流動率低、雇主和員工間的信任，看作是生產「不可或缺」的產品，或「提供更高的生產力」的關鍵因素？
答：是的，尤其如果要獲得長期的成功，這是一個重要的因素。但這並不是唯一成功因素，你仍需要高競爭力。流動率低和向心力強，若搭配低競爭力，仍將一無所獲。成功總是由許多因素組合而成。
問：為了因應本次中美貿易戰，隱形冠軍過往的成功方程式有哪些需要調整？
答：我認為在危機中強調生產力是非常重要的。僅僅降低價格並無多大幫助，因為顧客不買並不是因為價格，而是因為感到不確定。當你可以向他們展示你的產品提供了更高的生產力，這可能會幫助他們解決問題。如果你能提高生產力，就等於降低成本。在危機時期客戶都可能進行投資，因為這可能是他們唯一的生存機會。
隱形冠軍半數由家族經營，是財星500大企業8倍！
台灣優勢是什麼？
「我毫不懷疑台灣企業能獲得信任」
問：台灣也有很多隱形冠軍，在美中貿易戰與全球保護主義中，你認為台灣的隱形冠軍有優勢嗎？
答：由於中國薪資上漲，紡織和製鞋業許多產品已轉移到工資較低的國家（生產），如越南、緬甸或孟加拉，事實上這種趨勢已持續了一段時間。當然，台灣並沒有從這一趨勢中獲得太多好處，因為台灣的薪資水平很高。
但是，說到技術，台灣有很多機會取代「不再賣給美國的中國產品」和「不再賣給中國的美國產品」。整個全球價值鏈可能面臨重組風險，事實上，有人懷疑這是川普的真正意圖。
問：你剛才這段話的意思是，台灣的技術與產品，可能在這中美對抗時代，同時取得美國與中國的信任嗎？
答：川普似乎試圖解開／瓦解中美價值鏈。這給雙方（編按：美台／中台）都留下了機會。台灣當然有能力填補一些正在出現的缺口，台灣企業有良好的紀錄來證明自己有能力、可靠。
因此，就公司對公司的關係中，我毫不懷疑台灣企業可以在這種緊張的情況下獲得信任。而這將如何受到政治、貿易制裁等因素的影響，仍有待觀察。
問：這樣來看，對台灣的隱形冠軍來說，全球價值鏈面臨重組的風險，是危機還是更好的機會？
答：首先，（全球價值鏈重組）這是不好的，現在不可能預測這將如何結束。台灣的外銷比率（export quota）是57％（編按：2018年約55％），非常高。任何國際貿易干擾的淨效應對台灣都是不利的，德國也是如此。
但這可能存在個別的機會窗口。我們也應該意識到，世界並沒有因為美中貿易衝突而崩潰，雖然中國和美國是非常大的國家，但是他們仍然只占全球出口的21％，當美國停止從中國進口某些產品時，他們不得不從其他地方購買這些產品。這為許多國家打開了新的機會。這是一個全球性的問題，而不僅僅是一個雙邊問題。
問：那麼與客戶的長期關係與信任，是抓到「新機會」的其中一項條件嗎？
答：是的，但在這場博弈中，成本、價格和品質更為重要。不管怎樣，像Adidas或Zara這樣的全球大客戶會永久的檢視他們的供應商。他們寧願遵循列寧的格言：「信任是好的，但控制更好。」
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