IKEA 平價餐廳「設計」出來的高明陷阱
週末想在市區走走，可是又不想花太多錢？不如來去 IKEA 吧！這是許多人在假日不時會蹦出來的想法。「可是，你有要買傢俱嗎？」「沒有欸，我是要去用餐的。」
跟著人潮湧進商場，搶個位，接著排隊、選餐、結帳、上桌，開動！邊吃邊聊，一不小心免費續杯咖啡就喝了 3 杯──這時心想，該是時候來「順便」逛一下傢俱了。
沒想到你才一剛站起來，就有人搶著坐下。更沒想到，自己「順便」逛一逛之後，手上怎麼「又」多了一個藍大袋子的小家飾、生活用品。
難怪，IKEA 會被戲稱為「附設傢俱店的餐廳」。也難怪，人們會笑稱 IKEA 「CP 值高」的餐飲點心（好比知名的 10 元冰淇淋甜筒），正是它們最好的吸客利器。
營收逆勢成長，甚至還能「歸還各國政府紓困金」──怎麼辦到的？
儘管 IKEA 的餐飲與傢俱事業看似「魚幫水、水幫魚」，但絕不是單純的「把餐飲跟原有服務整合」，就能保證導客成功、高朋滿座； IKEA 的成功背後，顯然有一套不同於他人的行銷邏輯。
尤其在全球疫情尚未停歇的此刻，許多實體店家不是歇業就是倒閉，但 IKEA 在停業期間，仍有充足的資金，能夠支付 90% 的薪水給受影響的員工們。
甚至，根據《金融時報》報導，在疫情嚴峻的 2020 上半年之中，IKEA 的全球營收還可望較去年同期成長 6% ──這樣超乎眾人預期的逆勢成長，也讓 IKEA 最近「佛心來著地」決定與 9 個國家的政府進行商談，主動歸還大部分曾經接受過的企業紓困補助。
到底這間全球規模最大的家俱零售商，是如何辦到的？它們如何連年維持市場龍頭角色，甚至繞著地球跑、一家開過一家？
以下筆者綜合《IKEA的真相》、《設計領先─宜家的故事》創辦人授權傳記等書，與各國財經媒體的專訪與分析，歸納出幾個關鍵因素，也歡迎大家一起討論：
一、餐飲設計：先「餵飽」顧客，再來談生意
「你不可能讓人餓肚子，還想談成生意。」 (It’s difficult to do business with someone on an empty stomach) IKEA 的創辦人英格瓦．坎普拉（Ingvar Kamprad）說道。可見，「在飯桌上才能談成生意」似乎在東西方社會，都有它的一定道理。
然而，也有一種餓，叫作「眼睛覺得你餓」。或者說，「口袋覺得你餓」。
比如說，我就算肚子不餓、也早知道 IKEA 餐飲以平價著名，但每次看到菜單，內心還是會不自覺地發出讚嘆：「熱狗只要 25 塊錢？」、「永遠 10 塊的冰淇淋？」、「咖啡還可以續杯喝到飽！？」
這樣的「佛心價」，也很容易就會讓人對 IKEA 的商品（不只食物），留下買到就是賺到的「錯覺」。再加上社群媒體的推波助瀾：人們在消費用餐時，往往會拍照上傳，因而在無形間也助長了人們眼球對 IKEA 這個品牌的印象、甚至黏著度。
經調查顯示：凡 13 到 32 歲的人，有超過一半曾經上傳自己正在享用食物的照片到 FB 或 IG 。如今光是 IG 一個平台，每天平均就有 5,400 多萬張照片是在「分享餐點」，而且多半是高脂肪與高熱量的食品；而就統計數據來看，每年全球約有高達７億以上人次的購物者，在 IKEA 的餐飲消費上共花了超過 20 億美元──這個數字還在逐年增加。
正如 IKEA 美國分公司食品業務經理格德．迪瓦爾德（Gerd Diewald）表示：「當顧客在你這裡吃飽時，他們就更願意花更多時間在這裡；他們會邊吃邊聊待會可能要買些什麼、如挑選什麼樣的桌椅等等──而等一下也真的會買。」
所以，別以為自己萬事都在用「腦」做決定；某些時候，我們其實都是「胃」說了算。
二、產品設計：所謂「低價」，是要為「所有顧客」考量效率
一般人大多認為，開餐廳，要先思考菜色；賣傢俱，則要考慮造型和實用性。
但對 IKEA 來說，生產一件商品首先想的並不是用途、也不是功能、更不是造型，而是「價格」。
在《IKEA的真相》這本書裡，就紀錄著創辦人坎普拉透過無數「實地觀察」，所得出的銷售心法。像是如今 IKEA 餐廳的低價霜淇淋、無限續杯咖啡等，就是根據他當年的「低價商業思維」所誕生的極致之作。
但這個「低價商業思維」，想的不只是用降低成本吸引顧客（終端消費者）、增加獲利；而是具體落實到「設計—生產—銷售」過程中的每一個環節，讓每一個過程中的參與者，都有「成本概念」，也能感受到低價帶來的「好處」或「效率」。
例如「在跟生產夥伴討論時，我們並不忌諱直接分享預估（市場）訂價等資訊，而會開誠布公地這樣說：我們（IKEA）想設計一款符合『低價格區間』的椅子，預估要賣 7.99 美金左右（約新台幣 240 元），讓我們以這個價格為目標來一起努力──所以我們不會選擇橡木做為材料，第一是成本太高，第二是不符合永續性的環保概念。」IKEA 業務經理珀·克羅斯特（Per Krokstäde）在《businessinsider》的專訪中說道。
此外，設計團隊也必須思考「通路端」的需求。像是如何降低產品的組裝難度、減少包裝與運輸的耗材來節約成本等等。有買過 IKEA 傢俱的人就知道，他們會盡可能將各式產品拆解、包裝成一個「你可以拿得動的扁平紙箱」，或是「可以讓你輕鬆塞進後車廂帶走」的尺寸──而這些方便，背後都是無數次的反覆設計與價格（成本）估算。
「我們的設計，是想為大眾創造更好的生活品質。而『好的生活品質』當然也包括要為口袋精打細算，」克羅斯特表示。
由此可見，商業的過程雖有彈性，但一點也不感性；唯有加上站在顧客端、通路端等等的「換位思考」，才有可能賺到客戶的青睞與荷包。
三、形象設計：「樸實親民不會錯」（不管是不是真的）
一路以來， IKEA 的創辦人坎普拉鮮少接受媒體訪問，並以低調、節儉的形象著稱，甚至彷彿過著近乎僧侶般的隱士生活。除了經他本人授權、在 1999 年出版的《設計領先─宜家的故事》（即所謂的「官方說法」）外，人們對他所知甚少。
書中（官方說法）表示，IKEA 的成功始於創辦人的節儉，他身上的衣服幾乎都購自跳蚤市場，而且盡可能不穿西裝、也不打領帶；就算身價億萬，還是只開著一輛老舊的 Volvo 汽車代步；泡過的茶包他會收起來留著下次再泡，餐館如果多給了小包裝的鹽和胡椒，他也會帶回家留待下次備用⋯⋯。
而 IKEA 的企業文化，也徹底貫徹著這樣的信仰：公司高層出差時，必須搭廉航、住平價旅館、點便宜套餐。員工從上到下效仿「創辦人的節儉哲學」，不僅做到謙遜整潔、有禮節儉，還得對自家產品充滿自豪，將公司的理念貫徹到生活裡的每一處細節上，實踐「宜家精神」。
不過，在他過世之後，《紐約時報》記者卻在後續的調查報導中指出，其實坎普拉恐怕並不如該書所稱的那般樸實無華：
例如，坎普拉生前居住多年的房子，是一棟可以俯瞰瑞士日內瓦湖的豪宅別墅；他在瑞典擁有房產，在法國普羅旺斯也擁有多座葡萄園；而他的座駕，除了「那輛傳說中的老 Volvo 以外，至少還有一輛保時捷」。至於「折扣機票、廉價旅館和便宜餐飲」，主要則是為了管理所需：坎普拉讓自己與公司高層作榜樣，中階、基層員工才不會濫用預算。
而這一切經「設計」過的形象，背後只有一個理由，那就是：IKEA 的消費大宗都是普通人；因此，IKEA 在價格上要親民、在服務上要親民，甚至連創辦人自己，也必須「看起來」非常親民。目的就是為了讓 IKEA 的產品可以賣得更多、更快、更好。
坎普拉生前極少數的採訪之一，是 2000 年接受《富比士》雜誌專訪，當時他曾這樣描述過自己的成功哲學：
「親近普通人，知道他們要什麼，就能提供更好的服務──在我心裡，我也是他們的一員。」
不得不說，IKEA 真的很懂「設計」。
執行編輯：吳玲臻
核稿編輯：張翔一
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