葡萄王生技 1969 年成立，比現任董事長曾盛麟還大 4 歲。在家中排行老么的他，在英國念博士、工作，待了 15 年，壓根沒想過會接班。就連創辦人曾水照，幾次三番要兒子回來，曾盛麟還給父親出考題：「你應該思考，葡萄王最缺什麼人才，再看看我曾盛麟，是不是可以勝任。」
2010 年，曾盛麟加入葡萄王，沒多久就迎來震撼教育，甚至覺得「誤上賊船」。一間上市的製造業公司，開會用粉筆寫黑板，鮮少人使用電腦、PowerPoint ，也沒有 ERP（企業資源規畫）系統。當時的葡萄王公司內部的作業流程連檔案都存在 3.5 寸磁碟片裡，而曾盛麟的電腦已經沒有磁碟機了。
訪談各部門主管，了解組織的作業方式後，他成立改革小組，推動數位化和制度化，並引進新人才，建立創新文化，目的是讓團隊與時俱進。「葡萄王生技集團 2019 年就加入 RE100（全球再生能源倡議），是台灣第四家，比台積電還早一年。」
2014 年，父親病危，董事會推選曾盛麟為新任董事長，短短幾年間，就憑藉戰功，獲得信任。「我回來前，公司業績也在成長，但是公司市值提高，股東或董事的資產也提高。當公司股價高、營收成長，媒體來採訪，新聞多了，他們就覺得，好像這個二代把公司改的還不錯。」
葡萄王旗下有 3 大事業體，曾盛麟主力放在台灣葡萄王，推行品牌再造，也拓展代工業務；上海葡萄王轉型以代工為主力，用毛利低也接單的策略，填滿產能， 2021 年轉虧為盈；直銷品牌葡眾（葡萄王子公司，做生科、營養食品直銷）則是由姊姊曾美菁掌管，穩定成長。
2022 年，葡萄王營收 103.9 億元，年增 6.05% ，寫下歷史新高。「我們每年都創新高，破百億是重要里程碑。我們 2023 年也還會成長 2% 左右。」
談到營收屢創新高的關鍵，曾盛麟主要歸因於組織文化的轉變 ，勇於創新已經成為企業的 DNA ，「公司有動能，一直往前走，每個子公司之間，也會互相影響，這是我們成長很大的關鍵因素。」
展望未來，葡萄王的核心競爭力，是歷時半世紀積累勾勒的一道獨特「微笑曲線」。從產品製造和品牌起家，逐步擴及研發和代工，建構起獨特的產業型態，也形成差異化，創造競爭優勢，「同樣是益生菌，我會加入特色原料，只有葡萄王才能生產，沒有區隔，大家就比價錢了。」
只求能有所貢獻！曾果斷拒絕父親邀約，但父母年邁、公司轉型在即，曾盛麟才點頭答應加入葡萄王
在英國發展 15 年，原本沒打算回家接班葡萄王生技集團，曾盛麟說： 「我 2010 年進公司， 2012 年是執行副總， 2014 年 11 月接班（出任葡萄王生技集團董事長），將近 10 年了。我在家排行老么，接班不在我的規畫裡。在英國讀完碩士、博士後，我父親（創辦人）幾次找我回來，我沒有說不要，只說我想在英國闖闖看。」
回想起父親曾水照首次提起希望他回國的想法，曾盛麟談起初次拒絕父親邀約，是希望能自己在公司能有對應職位、對公司有所貢獻「我們家都會到熱帶國家過農曆年，他們從台灣飛，我從英國飛。我記得 2009 年，父親提到回來吧，我就說，我想了解要我回去做什麼？父親說，就董事長特助啊。我又問，董事長特助是祕書嗎？我跟我爸說，你應該思考，葡萄王最缺什麼人才，再看看我，是不是可以勝任。如果我的缺在公司有人做了，我沒辦法發揮，也對公司沒貢獻。」
之後 2010 年，父親曾水照再次邀約，這次他有備而來提供了更明確的工作目標。甫轉型做保健品的葡萄王做了許多品質很好的產品，葡眾（葡萄王子公司）也在快速成長的階段。父親希望他能夠讓更多人知道葡萄王生技、購買產品。曾盛麟認為自己所學的行銷專業可以有所貢獻，且是沒接觸過的產業。於是他於 2010 年 9 月第三個禮拜回到台灣，10 月進葡萄王，任職葡萄王董事長特助。
一一找出舊有公司需轉型的問題！曾盛麟力求轉變
談到剛進葡萄王公司，曾盛麟坦言其實是既興奮又緊張的心情，但是很快就覺得有點誤上賊船。曾盛麟認為，在葡萄王是可以學習許多不一樣的東西，可是公司卻面臨各方面都老舊的問題：「當時大概只有 1/3 的人用電腦，開會也沒做簡報，用的還是寫粉筆的那種黑板； email 也只有 1/3 的人用，對外聯絡都用傳真。要編預算，財務部的人還拿 3.5 吋磁碟片給我資料，可是我的電腦根本沒有磁碟機了。這給我很大的震撼教育。」
曾盛麟進一步舉例說明當初流程沒有數位化所碰到的困境：「一個製造業公司竟然沒有 ERP 系統，所有排程都在廠長的筆記本裡，用人腦排。這很厲害，不過東西一多，就沒辦法接上。假設有人要訂 5000 瓶靈芝王，業務同仁會印出一張訂單，給我父親核准，再交給採購部門，打開 Excel 表，看大概什麼價錢，要備哪些料，到資材課去配⋯⋯所有資料都沒有跟別人相容。這麼長的文書流浪，只訂了瓶子，瓶標沒進來，就斷貨了。」
另外，接班葡萄王生技集團董事長後，曾盛麟更認為公司在人才方面，面臨到了巨大的接班斷層「有些部門主管什麼都自己來，但是都快 60 歲了，下面的人不到 40 歲，卻還在當助理，沒有培養第二把交椅。公司甚至沒有行銷部門，行銷功能掛在業務下面。」
導入數位化也引進新人才！整頓葡萄王生技集團、改革守舊風氣
曾旅居英國 15 年，曾盛麟體認到東西方文化的差異，「我在英國面試，公司會問，你的長期計畫是什麼？這讓我訓練自己，要自己規畫怎麼做、做什麼。我想更深入了解公司，發掘潛在問題，就用 3 個月，到每個部門訪問主管，了解他們的作業方向，之後做了個簡報給父親，資訊化是表面上看到的問題，根本問題是沒有系統。」
回憶起剛接班葡萄王董事長的任務，曾盛麟點出數位化與人資是最迫切需要做的變革。「我本來掛董事長特助，是幕僚職，可是我第一個主管職是人資室主任，人事加資訊，幫公司制度化。 我建立了一個改革小組，沒有全部找新人，也需要舊的人 support（支持），大家就知道裡面有新人舊人，從最簡單的慢慢改起。」
「改革過程中，有些新人會太激進。有個新主管，跟比較年長的同事說話比較用力。我告訴他，你講的很有道理，可是你的態度會讓人覺得，你跟他們是對立的，既然不同派，為什麼要聽你講！推動變革時，新人血氣方剛，我就拉他們一下，不要衝太快；舊人就推他們一下，不要原地不動。 要做改變與創新，我比較不會下命令，想要他們 buy in（接受），懂得為什麼，做起來才有感嘛。」
葡萄王品牌年輕化、上海廠轉型，帶動營收與股價齊上漲
回台從董事長特助做起，到接班葡萄王董事長，曾盛麟是如何一步一步贏得同仁和家族的信任的呢？ 他回憶道：「我回來的時候已經 38 歲，在外面工作過，如果是我第一份工作，同事可能會覺得，我就是皇太子嘛，我不會聽到真正的聲音。不過，頭兩年還是滿辛苦的，招募進來一些新人，幾乎每一個都會在前 3 個月遞辭呈，說待不下去這樣的公司，女生是哭，男生是流眼淚。我雖然安慰他們，殊不知轉過頭，自己也是一把鼻涕一把眼淚，因為要做的實在太多。
在董事會裡，我輩份最輕，講話大家也不一定聽。後來，我決定先做出成績再說。父親還算支持我，第一年盯比較緊，差不多第二年開始，我已經有點像在做總經理的角色，只是還掛特助跟執行副總。」
一步一步把成績做起來後，曾盛麟也扛起對外溝通的重任「在董事會看來，是股價起來了，但是我沒有刻意炒。我只是覺得投資人很重要，就自己做簡報，多跟投資人、外資或國內投資人溝通。公司本來體質就很好，只要資訊透明，投資人就有信心。我不敢說，業績每年成長一定是我的功勞，因為我回來前，業績也在成長，但是公司市值提高，股東或董事的資產當然也提高。當公司股價高、營收成長，媒體就來採訪，新聞多了，他們就覺得，好像這個二代把公司改得還不錯。」
不讓傳統成為包袱！二代董事長曾盛麟一步一腳印，帶領葡萄王生技集團與時俱進
曾盛麟發現，整個葡萄王生技集團的組織的文化、體質或制度是改變的最大主軸，接著再從上面去發展。剛開始公司分為當然比較守舊，不太願意改變，因為做了 20 年，公司又在成長，員工可能會覺得有什麼好改，到現在大家已經比較願意嘗試創新事物，與時俱進。
曾盛麟一開始以台灣葡萄王為主，對外進行品牌再造（rebranding），把品牌變年輕，推出新廣告，讓消費者覺得，老品牌逐漸在轉型。對內，在人力組成上漸漸加入新人，讓公司動起來。「台灣葡萄王營業單位的同事說，以前公司傍晚 5 點下班有鐘聲（像下課鐘），可是好像 4 點 50 分已經在準備；現在到 5 點半、6 點，大家還充滿活力。當然也有人覺得公司愈來愈忙，事情會愈來愈多。另外，又增加代工部門，為台灣和海外公司代工產品。」
台灣葡萄王的改革成功經驗，也對後續葡眾企業的改革帶來非常正面的影響。「葡眾是傳銷公司，原本就經營得很好，也是我們最大的代工（ODM）客戶，業績一度占整體營收的 93% ，我只是把占比拉回來一點，現在約 80%。同時，看到台灣葡萄王愈來越愈年輕、引進財務或人資人才，也帶動葡眾改變，這是正向的影響。」
再來則是上海葡萄王的改革，曾盛麟同樣先審視上海葡萄王的問題在哪裡，找出問題後並各個擊破。「當時上海葡萄王有 2 個營業單位，分別做代工和品牌。代工小賺，一個月 6～7 張發票，產能沒有滿，賺的錢不夠彌補品牌的投資。所以我先止血，把品牌業務 close（關掉）。做品牌確實利潤高，可是要先養活自己，才做品牌。 我說，現在沒資格挑客戶，唯一原則是不要負毛利，只有 3% 都接，把產能塞滿為止。 2015 年，營收獲利都創新高，還是有點賠，因為平均毛利個位數。隔年，產能已經塞滿，毛利升高，口碑也出來，就可以選客戶。 2021 年第一季，已經累計獲利了。」
20 年的品牌要怎麼年輕化？葡萄王從經典產品康貝特做起，鞏固老顧客的同時更贏得年輕人的心
曾盛麟認為，要讓品牌或產品變年輕，需要長時間的耕耘與努力。「像康貝特，曾經是第一品牌，因為業績下滑，一度連我父親都不想做了，只是同仁覺得可惜。我招募行銷人員時，有一個考題是，如何讓康貝特東山再起？很多人回答，要改包裝。我反問，買康貝特的人是 45 歲以上的族群，有些情懷，包裝一改，他可能就不認識、找不到。就算包裝改得比較炫，年輕人還是覺得這是爸爸年代的產品，就放回去。改了包裝，沒吸引到新族群，又流失原本的族群。所以，要先把品牌變成年輕人可以接受的品牌，再改包裝。後來，玻璃瓶的康貝特會做一些聯名限定款（像是七龍珠），也有年輕人喝，起碼年齡層降低 10 歲。」
同時曾盛麟也認為，不僅是經典產品的合作更新，葡萄王生技集團更需要調整整體產品策略，來建立品牌的優勢「整體來說，舊品比較多，靈芝王、樟芝王、益菌王、康貝特，是 4 大主力產品。推新產品也不是愈多愈好，像我們有生物科技研究所，研發出新原料，就用來製作新品。可是慢慢發現，一年 7 支真的太多，每一支都要行銷廣告，現在一年大概 2～3 支。產品特色最重要，沒有區隔，大家就比價錢了。我們會做競品分析，找出差異點，加入一個葡萄王才有的原料，特色就出來了。」
在葡萄王生技集團的子公司之間的管理，接班集團董事長後曾盛麟也積極在子公司間做策略部屬，決定「拉回」葡眾的營收占比。「葡眾和葡萄王的關係，有點像 7-11，既是通路，也有自有品牌。葡眾大部分產品，都是葡萄王研發生產的，我們不會壓抑葡眾的成長。只是，公司營收太仰賴某個單位或地域，風險就高。現在葡眾占公司營收約 80% ，影響力還是很大，葡眾業績不好，整體也不好。我要的是一個均衡點，公司多元發展，可以在市場變動時，互相 cover（支持）。」
品牌、研發、產銷一條龍！葡萄王生技集團 3 大事業體互相影響、正向增強
至於台灣葡萄王已有品牌，為何葡萄王仍積極拓展業務，開始進行代工？曾盛麟說「我們大概 2018 年開始做代工，每年成長滿快的。幾個原因，公司業績成長，中壢廠不足以應付，就蓋平鎮廠。蓋廠時，預留了很多產能，就要思考怎麼把產能塞滿。我們做代工，現在不做 OEM（代工生產，original equipment manufacturer），是做 ODM（原廠委託設計，original design manufacturer），因為我有品牌，可以跟客戶分享經驗值；另一方面，我們的競爭廠商幫人家做代工，要買別人的原料，我們自己生產原料，更有競爭力。」
自曾盛麟接班董事長近十年的現在（2024）葡萄王生技集團的整個事業體已迎來改變，代工大概占業績的 30% 。台灣葡萄王未來要在品牌上成長，可能要到海外發展，行銷費用會增加，也有風險。代工業務只要多一個新的國家（客戶），成長力道會變大，是成長動能之一。
談起公司的變革，現在葡萄王生技集團從原料、代工到品牌，已經逐漸建立起研發產銷一條龍，「在康貝特時期，我們就是一個工廠，也做品牌，等於有中游端、下游端，可是關鍵原料（像維他命）還是跟別人買。後來我們設立生物科技研究所（開發原料）和創新研發中心（開發配方），上游、中游、下游一條龍，拉出了差異化，形成『微笑曲線』。」
「市場上好像很難找到，完完全全跟我們做一樣的公司，因為我們產品的性質跟產業都不太一樣。康貝特或 PowerBOMB（爆能），比較接近紅牛或蠻牛；葡眾以直銷為主，可能與安麗、 Newskin 類似；上海葡萄王或台灣的代工，可能跟生展、大江生醫類似。」
經營企業的思維要走在前面一點，提前布局、策略看得比較長遠，其實還是有加分。
談起將近10年的品牌經營心得，曾盛麟最後說道：「有些公司只有品牌，沒有中游上游；有些是有上游和中游，品牌比較弱。我們從中下游，向上游延伸，這是關鍵組合，已經變成缺一不可。品牌要花時間，也要很多投資，在一開始，品牌確實有加分。葡眾還沒起來之前，很多人聽到直銷就反感，一講是葡萄王子公司，就比較放心。代工也是，你有品牌，很多人會主動找你，說你這個產品很成功，我也想做類似的。這種模式是先生產和先發展品牌，再做代工，也是葡萄王生技集團的競爭優勢。」
Dos
1｜改革要柔軟，要有溝通技巧、尊重舊團隊。
2｜做品牌要靠時間累積，因為需要很多投資。
3｜要讓公司有動能，組織成員才會一直前進。
Don'ts
1｜產能還沒滿，沒資格選客戶。
2｜二代別急著證明自己，要用專業經理人的心態來做。
3｜接班沒有非誰不可，否則可能會陷入死巷。
Profile
曾盛麟
1973 年生，英國斯特拉斯克萊德大學（University of Strathclyde）企管碩士暨商業行銷博士。曾任精英電腦泛歐區行銷總監、英國倫敦採購顧問公司 Proxima 資深行銷經理。2010 年回到葡萄王擔任董事長特助，2012 年升任執行副總，2014 年上任董事長，帶領公司數位化、品牌年輕化，並打造生技業的一條龍優勢，同時擁有品牌及代工兩大事業發展方向。
葡萄王生技
創辦人曾水照於 1969 年成立葡萄王食品公司， 1982 年上市，主要產品為機能性飲料、保健食品，也提供菇菌類、益生菌類的發酵素材，以及保健食品代工。 1993 年成立葡眾企業（ 1998 年轉為合法直銷業務），邁入生物科技營養食品市場， 1994 年設立上海葡萄王企業。 2002 年更名為葡萄王生技。 2022 年集團營收 103.9 億元，年增 6.05%，創歷史新高。
延伸閱讀
100 MVP｜長居全球前 2 大，怎麼繼續突破？光寶總座的轉骨法，毛利 3 年漲 6 ％
不能等到往下掉才思考轉型！沈尚弘如何帶領 68 歲大亞打破框架，寫下營收次高？
加入《經理人》LINE好友，每天學習商管新知
