打開冰箱，你最常喝的啤酒，是什麼品牌？
時下日本人的答案，不外乎是「麒麟」或「朝日」。從二戰結束、日本經濟起飛，麒麟啤酒市占率便穩居第一（60% 以上），直到 1990 年代，受到朝日啤酒強力挑戰，市占率最低跌破 40%。2009 年，麒麟啤酒一度奪回龍頭，後又被朝日超越。
特別的是，兩間老牌啤酒商競逐的過程，曾出現一次「大逆轉」的商戰結果：麒麟啤酒在市場絕對落後、業績同為企業內部最差的高知縣，竟成功翻盤，拿下市占第一的成績。故事的關鍵人物，是麒麟啤酒前副社長田村潤。
1995 年，大型量販店及便利超商，開始進口國外啤酒，壓低市場價格。田村認為，如果公司加入價格戰，只會浪費精力，最終無法提供消費者好商品，但這樣的觀點，與公司高層背道而馳，他因此被「流放」到高知縣，擔任該地的分店長，肩負起拯救業績的重責。
先釐清自己「輸在哪裡」，才能想出解決模式
當時，高知分店的業績表現吊車尾，是麒麟啤酒內急需整頓的地區。初次來到高知縣的田村，面對人生地不熟的窘況，先理性踏出第一步：
擬定具體的解決對策前，要先掌握「輸在哪裡」。
於是，他仔細觀察業務員的日常對話，發現團隊氣氛並沒有很低落，因為員工抱持的心態是，「已經照著總公司指示做事，業績還這麼難看，也不能怪我們」。
例如，銷售量下滑時，總公司可能會要求祭出贈品，像是買一箱威士忌、葡萄酒，就能得到某樣贈品，藉此拉抬業績。然而，對客戶而言，聽完介紹只會感覺，「這周得到 A 款酒」、「下周認識 B 款酒」，根本搞不清楚麒麟啤酒的核心價值。
也就是說，不論高知店的管理職、基層業務，都認為自己的使命是「執行總公司下達的方針」，只要努力就好，失敗不必扛責，更缺乏危機感。理解這點後，田村心想，高知店最根本的問題，其實就是他們自身僵化的組織文化。
於是，他統整出兩大管理策略：
1. 不能把自己想到的任務或靈感，輕易交付給員工
因為大部分的業務員，已對總公司言聽計從，仍不斷挫敗。長久下來，接到新指令時，容易左耳進、右耳出。
2. 不做亂槍打鳥的業務活動
在員工已經處於「疲態」下，一口氣實行太多政策，每個人只會敷衍了事，不可能有贏面。
改善組織文化體質，再針對市場狀態發想具體策略
「找出問題，才能對症下藥。」看清楚內部的工作環境後，田村著手釐清市場的現狀。他進一步統計，高知縣民每年平均出席超過 270 場餐會，在這個地區，人們都會在餐飲場合飲酒。因此，他只採取一個策略 ── 要求業務員主攻餐飲店。
其實，餐飲店喝掉的啤酒只占了市場的 25%，剩下 75% 依然由一般家庭購買。但因為這個地區的消費者喜愛聚餐、宴會，當他們在餐館感受到「麒麟啤酒很好喝」，就能確立品牌認同，回家後也會購買麒麟啤酒的產品。此時，集中業務火力的意義，就會大於搶攻 25% 的市占率。
這是一個非常特殊的區域性策略，執行前必須先與團隊做好成效溝通，由員工主動設定目標、與主管約定檢視期限、再共同驗證成果。相較於以往的「埋首執行總公司政策」，田村希望讓員工就能體認到，這是團隊自主設定的願景，得為此負責，例如高知縣有 2000 間餐飲店，每名業務員平均分攤後，一個月要拜訪 200 間店。
更重要的是，在這過程中，管理者應承擔風險，卻不能向部屬透露風險。田村解釋，畢竟這是自行推出的策略，難免要擱置總公司的其他政策，如果營運指標沒有好轉，還得「迎戰」企業高層質疑。他的做法是扛下這些壓力，但不會告訴團隊，因為業務員掌握愈多不必要的資訊，行動就會愈遲緩。
靠著改善組織文化、體質，再針對關鍵點執行特殊策略，堅持 4 個月後，店家、客戶開始出現善意回饋，原本垂頭喪氣的業務員，也產生更多動力，憑藉此正向循環，高知店終於起死回生，在該地區市占率表現衝上第一。
（本文取材自《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒？》，今周刊出版）
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