ธุรกิจครอบครัว จะรอดได้ คนในบ้านต้องคุยกันให้เข้าใจ

ธุรกิจครอบครัวคือรากฐานสำคัญของเศรษฐกิจไทย แต่เบื้องหลังความสำเร็จที่ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น มักมาพร้อมความท้าทายที่ซับซ้อนกว่าธุรกิจทั่วไป เพราะนอกจากต้องแข่งขันในโลกธุรกิจที่เต็มไปด้วยความท้าทายแล้ว ยังต้องบริหารความสัมพันธ์ของคนในครอบครัวที่มีบทบาททั้งในฐานะพ่อแม่ ลูกหลาน ผู้บริหาร และผู้ถือหุ้นไปพร้อมกัน

ยิ่งโลกธุรกิจเผชิญแรงกระแทกจากเทคโนโลยี การเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจยุคใหม่ และการแข่งขันที่รุนแรงขึ้น ความแตกต่างทางความคิดระหว่างคนต่างรุ่นก็ยิ่งปรากฏชัด คนรุ่นใหม่ต้องการผลักดันการเปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขัน ขณะที่คนรุ่นก่อนอาจมองว่าสิ่งที่สร้างความสำเร็จมาตลอดหลายสิบปียังสามารถใช้ได้ต่อไป ความเห็นต่างเหล่านี้จึงกลายเป็นโจทย์สำคัญที่หลายธุรกิจครอบครัวกำลังเผชิญ

อย่างไรก็ตาม วีชัชชฎา ยงสุวรรณกุล นายกสมาคมผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัว และวิเชฐ ตันติวานิช ที่ปรึกษาสมาคมผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัว บอกว่า ความขัดแย้งที่ปรากฏให้เห็นในห้องประชุมหรือบนโต๊ะเจรจามักเป็นเพียงยอดของภูเขาน้ำแข็งเท่านั้น เพราะต้นตอของปัญหาหลายครั้งไม่ได้อยู่ที่เรื่องธุรกิจ แต่อยู่ที่ความรู้สึก ความคาดหวัง และความสัมพันธ์ที่สั่งสมมาเป็นเวลานาน

ผู้เชี่ยวชาญด้านธุรกิจครอบครัวทั้งสองบอกผ่านรายการ Business Survivor ของ SPOTLIGHT ว่า กุญแจสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจครอบครัวสามารถก้าวข้ามความขัดแย้งและเดินหน้าต่อไปได้อย่างยั่งยืน คือ การสร้างพื้นที่พูดคุย การออกแบบกติกาที่ทุกฝ่ายยอมรับร่วมกัน และการวางแผนส่งต่อธุรกิจตั้งแต่วันนี้

สามวงกลมที่ธุรกิจครอบครัวหนีไม่พ้น

วีชัชชฎาบอกว่า ปัญหาส่วนใหญ่ของธุรกิจครอบครัวไทยสามารถอธิบายได้ผ่าน ‘ทฤษฎีสามวงกลม’ ซึ่งประกอบด้วย 3 องค์ประกอบหลัก ได้แก่ คน ธุรกิจ และความเป็นเจ้าของ

วีชัชชฎาอธิบายว่า ในมิติของ ‘คน’ ความท้าทายเกิดจากจำนวนสมาชิกในครอบครัวที่เพิ่มขึ้นและความแตกต่างทางความคิดระหว่างคนแต่ละรุ่น ขณะที่ตัวธุรกิจเอง ความท้าทายคือการแข่งขัน การต้องเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวให้สอดคล้องกับยุคสมัย ส่วนด้านความเป็นเจ้าของหรือโครงสร้างผู้ถือหุ้นนั้น ยิ่งธุรกิจส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น จำนวนผู้ถือหุ้นก็ยิ่งเพิ่มขึ้น ส่งผลให้การตัดสินใจร่วมและการบริหารจัดการมีความซับซ้อนมากขึ้นตามไปด้วย

นายกสมาคมผู้ประกอบการธุรกิจครอบครัวมองว่า ทั้งสามองค์ประกอบเป็นโจทย์ที่ธุรกิจครอบครัวหลีกเลี่ยงไม่ได้ เพียงแต่ระดับความรุนแรงของปัญหาจะแตกต่างกันไปตามบริบทของแต่ละครอบครัวและแต่ละธุรกิจ

เทคโนโลยีทำให้ความเห็นต่างระหว่างรุ่นชัดขึ้น

สำหรับผลกระทบจากเทคโนโลยีที่เข้ามามีบทบาทมากขึ้นในโลกธุรกิจนั้น วีชัชชฎามองว่าแทบไม่มีอุตสาหกรรมใดหลีกเลี่ยงผลกระทบได้ ไม่ว่าจะเป็นภาคการผลิตหรือภาคบริการ เพราะเทคโนโลยีได้เข้ามาเปลี่ยนแปลงทั้งกระบวนการหน้าบ้านและหลังบ้าน ตั้งแต่การตลาดไปจนถึงระบบการดำเนินงานภายในองค์กร

วีชัชชฎาบอกอีกว่า สิ่งที่เห็นชัดเจนไม่ใช่เพียงการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี แต่รวมถึงการเปลี่ยนผ่านสู่คนรุ่นใหม่ในการบริหารธุรกิจด้วย เมื่อผู้บริหารเปลี่ยนรุ่น วิธีคิด รูปแบบการดำเนินธุรกิจ และลำดับความสำคัญในการบริหารองค์กรก็เปลี่ยนตามไปด้วย

ในอดีต ผู้บริหารยุคเจเนอเรชัน X ให้ความสำคัญกับ ‘คน’ หรือบุคลากรเป็นหลัก แม้จะมีระบบสนับสนุนการทำงาน แต่องค์กรจำนวนมากขับเคลื่อนด้วยคนเป็นหลัก ต่างจากในปัจจุบันที่ธุรกิจพึ่งพาเทคโนโลยีอย่างเข้มข้น บุคลากรจำเป็นต้องทำงานควบคู่กับเทคโนโลยี และต้องเรียนรู้สิ่งใหม่อย่างต่อเนื่องเพื่อให้ก้าวทันการเปลี่ยนแปลง

ด้านวิเชฐยกตัวอย่างธุรกิจผลิตและจำหน่ายชิ้นส่วนยานยนต์ ซึ่งเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรมที่ได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีอย่างชัดเจน จากเดิมที่รถยนต์สันดาปภายในหนึ่งคันมีชิ้นส่วนประมาณ 30,000 ชิ้น แต่เมื่ออุตสาหกรรมเปลี่ยนผ่านสู่รถยนต์ไฟฟ้า จำนวนชิ้นส่วนกลับลดลงเหลือเพียงราว 8,000 ชิ้น ซึ่งการเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้โมเดลธุรกิจเดิมของผู้ผลิตชิ้นส่วนอาจไม่สามารถดำเนินต่อไปในรูปแบบเดิมได้

วิเชฐกล่าวว่า เมื่อเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงลักษณะนี้ ทายาทธุรกิจรุ่นใหม่มักพยายามผลักดันการเปลี่ยนแปลงเพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ แต่โจทย์สำคัญที่พบบ่อย คือ การสร้างความเข้าใจร่วมกันระหว่างคนต่างรุ่น โดยเฉพาะในกรณีที่ผู้ก่อตั้งหรือคนรุ่นพ่อยังไม่เห็นความจำเป็นในการทรานสฟอร์มธุรกิจมากเท่ากับคนรุ่นใหม่ ส่งผลให้การเปลี่ยนผ่านองค์กรเกิดขึ้นได้ยากกว่าที่ควรจะเป็น

“คนรุ่นลูกจะมีความสนใจว่าจะทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่ต่อได้ แต่ปัญหาที่เราเจอซ้ำ ๆ คือ รุ่นลูกโน้มน้าวรุ่นพ่อไม่ได้ เพราะคุณพ่อยังไม่อยากทรานส์ฟอร์มมาก” วิเชฐกล่าว

มองหารากของปัญหา ก่อนหาทางแก้

เมื่อเกิดความขัดแย้งขึ้นในธุรกิจครอบครัว สิ่งที่ปรากฏให้เห็นภายนอกมักเป็นเพียงยอดของปัญหา ไม่ว่าจะเป็นข้อถกเถียงเรื่องโครงสร้างการบริหาร การแบ่งหน้าที่ หรือทิศทางธุรกิจในอนาคต แต่ปัญหาที่แท้จริงมักซ่อนอยู่ลึกกว่านั้น

วีชัชชฎาอธิบายถึงบทบาทของสมาคมฯ ในฐานะบุคคลที่สามที่เข้าไปช่วยบริหารจัดการความขัดแย้งว่า ขั้นตอนแรกที่ต้องทำ คือ ต้องค้นหาสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้ง โดยเริ่มจากการทำความเข้าใจสิ่งที่เป็น ‘ภูเขาน้ำแข็ง’ หรือรากของปัญหาที่ซ่อนอยู่

เธอบอกว่า กระบวนการสำคัญคือการทำความเข้าใจวัฒนธรรม ค่านิยม และรูปแบบความสัมพันธ์ของแต่ละครอบครัว เนื่องจากไม่มีธุรกิจครอบครัวใดเหมือนกัน การจะเข้าไปช่วยแก้ปัญหาได้จึงต้องเข้าใจบริบทเฉพาะของแต่ละบ้านเสียก่อนว่า ความไม่เข้าใจหรือความขัดแย้งเกิดขึ้นจากอะไร หากยังไม่เข้าใจวัฒนธรรม ค่านิยม ของครอบครัวนั้น และไม่เข้าใจว่าปัญหาเกิดจากอะไร การปรับโครงสร้างหรือออกแบบกติกาใหม่ก็อาจไม่ตอบโจทย์ผู้ที่เกี่ยวข้อง

เมื่อเข้าใจต้นตอของปัญหาแล้ว จึงสามารถออกแบบแนวทางที่เหมาะสมได้ ทั้งในมิติของความถูกต้องและความรู้สึกของคนในครอบครัว เนื่องจากธุรกิจครอบครัวไม่ใช่เพียงองค์กรธุรกิจ แต่เป็นความสัมพันธ์ระยะยาวของผู้คนที่ต้องอยู่ร่วมกันต่อไป

ความขัดแย้งที่แท้จริง อาจไม่ใช่เรื่องธุรกิจ

จากประสบการณ์การทำงานกับธุรกิจครอบครัวจำนวนมาก วิเชฐพบว่า หลายครั้งสิ่งที่คนในครอบครัวนำเสนอว่าเป็นปัญหาหลัก แท้จริงแล้วเป็นเพียงอาการที่เกิดขึ้นบนผิวน้ำเท่านั้น

วิเชฐอธิบายว่า คนรุ่นใหม่ที่เข้ามารับช่วงธุรกิจมักศึกษาองค์ความรู้ด้านธุรกิจครอบครัวจำนวนมาก ไม่ว่าจะเป็นอ่านหนังสือ อ่านงานวิจัย หรือการเข้าร่วมสัมมนาต่าง ๆ จนเข้าใจทฤษฎีสามวงกลม และแนวทางแก้ปัญหา

อย่างไรก็ตาม การเข้าใจทฤษฎีเพียงอย่างเดียวอาจยังไม่เพียงพอ เพราะโจทย์ที่แท้จริงของแต่ละครอบครัวมักซับซ้อนและมีรายละเอียดเฉพาะตัว บางครั้งปัญหาไม่ได้อยู่ที่โครงสร้างธุรกิจ แต่อยู่ที่เรื่องส่วนบุคคล เช่น ความไม่พอใจเรื่องค่าตอบแทน การวางตัวผู้สืบทอดตำแหน่ง การเปิดโอกาสให้สมาชิกบางคนเข้ามาทำงาน หรือแม้แต่การสนับสนุนด้านการศึกษาให้ลูกหลานในครอบครัวที่ไม่เท่าเทียมกัน

“สิ่งที่มองเห็นเหนือน้ำอาจดูปกติดี แต่ปัญหาที่แท้จริงมักซ่อนอยู่ใต้น้ำ” วิเชฐกล่าว พร้อมชี้ว่า ความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัวจำนวนมากเป็นเรื่องละเอียดอ่อน และเกี่ยวข้องกับความรู้สึกของผู้คน ดังนั้น การสื่อสารจึงเป็นหัวใจสำคัญของการแก้ปัญหา

เปิดพื้นที่ให้ทุกเสียง ก่อนความขัดแย้งจะลุกลาม

เมื่อปัญหาหลายอย่างเกี่ยวข้องกับความรู้สึกและความสัมพันธ์ การทำให้ทุกฝ่ายรู้สึกว่าตนเองได้รับการรับฟังจึงเป็นหัวใจสำคัญของการคลี่คลายความขัดแย้ง

วีชัชชฎาบอกว่า การออกแบบโครงสร้างหรือกติกาใหม่เป็นเรื่องสำคัญ แต่หากสมาชิกในครอบครัวยังรู้สึกว่าความคิดเห็นของตนไม่ได้รับการรับฟัง ก็ยากที่จะสร้างการยอมรับร่วมกันได้ ดังนั้น การทำงานของผู้ให้คำปรึกษาจึงต้องสร้างกระบวนการที่ทำให้ทุกคนรู้สึกว่าเสียงของตนมีคุณค่าและได้รับการรับฟังอย่างเท่าเทียม

“คนในครอบครัวต้องอยู่ร่วมกัน ถ้าไม่ถูกใจ ไม่เข้าใจกัน ต่อให้ทำถูกต้องแล้วมันก็อาจจะอยู่ยาก”

วิเชฐอธิบายเสริมว่า ในทางปฏิบัติ การพูดคุยเพื่อค้นหาปัญหาต้องคุยเป็นรายบุคคล ไม่ใช่การเรียกสมาชิกทุกคนมานั่งคุยพร้อมกัน เพราะหลายครั้งคนในครอบครัวมีความเกรงใจกัน หรือไม่กล้าพูดความรู้สึกที่แท้จริงต่อหน้ากัน

การพูดคุยแบบตัวต่อตัวช่วยให้ผู้ให้ข้อมูลสามารถสะท้อนความรู้สึก ความคาดหวัง หรือปัญหาที่มีต่อสมาชิกคนอื่น ๆ ได้อย่างเปิดเผยมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นพี่น้อง พ่อแม่ หรือญาติที่ทำงานร่วมกัน โดยมีเงื่อนไขสำคัญ คือ ที่ปรึกษาต้องรักษาความลับและสร้างความมั่นใจว่า ข้อมูลที่พูดคุยจะไม่ถูกนำไปเล่าสู่บุคคลอื่น

โจทย์ยาก เมื่อคนในบ้านมองอนาคตไม่ตรงกัน

เมื่อถามถึงกรณีที่ถือเป็นโจทย์ยากในการทำงานกับธุรกิจครอบครัว วีชัชชฎามองว่า ความยากไม่ได้อยู่ที่ตัวปัญหาทางธุรกิจ แต่อยู่ที่ความพร้อมของสมาชิกในครอบครัวในการก้าวไปสู่เป้าหมายร่วมกัน

เธออธิบายว่า หลายครอบครัวตัดสินใจเข้าสู่กระบวนการจัดระเบียบหรือวางแนวทางการบริหารธุรกิจร่วมกัน แต่เมื่อดำเนินการไปในรายละเอียดกลับพบว่ามีประเด็นบางอย่างที่ซ่อนอยู่ หรือมีสมาชิกบางคนไม่ต้องการหยิบยกขึ้นมาพูดถึง ทำให้กระบวนการสร้างความเข้าใจร่วมกันไม่เป็นไปอย่างราบรื่น

โดยเฉพาะในครอบครัวขนาดใหญ่ที่มีสมาชิกหลายคน ความท้าทายสำคัญ คือ ไม่ใช่ทุกคนจะมีเป้าหมาย ความคาดหวังหรือระดับความพร้อมเหมือนกัน แม้ในช่วงเริ่มต้น ทุกฝ่ายจะเห็นพ้องกับแนวทางหนึ่ง แต่เมื่อกระบวนการดำเนินไป บางคนอาจค้นพบว่าตนเองไม่ได้รู้สึกสบายใจกับทิศทางดังกล่าว หรืออาจต้องการทบทวนจุดยืนของตนเองใหม่ ซึ่งถือเป็นเรื่องที่สามารถเกิดขึ้นได้ตามธรรมชาติ

อีกประเด็นหนึ่ง คือ ในธุรกิจครอบครัวไม่ใช่ทุกคนจะมีอำนาจตัดสินใจเท่ากัน โดยมักมีสมาชิกเพียงบางคนหรือบางกลุ่มที่เป็นผู้กำหนดทิศทางหลักขององค์กร ส่งผลให้มุมมองและความต้องการของสมาชิกคนอื่นอาจไม่ได้ถูกสะท้อนออกมาอย่างเต็มที่

‘ธรรมนูญครอบครัว’ เริ่มจากพูดคุยหาฉันทามติ

ธรรมนูญครอบครัว หรือข้อตกลงที่เกี่ยวข้องกับการกำกับดูแลและกรอบการตัดสินใจร่วมกันของครอบครัว ถูกใช้เป็นกติกาเพื่อป้องกันและแก้ไขปัญหาธุรกิจครอบครัว

ทั้งนี้ วิเชฐให้ข้อมูลว่า ในกระบวนการทำธรรมนญครอบครัว หน้าที่ของที่ปรึกษา คือ เป็นผู้เอื้ออำนวยการพูดคุย (facilitator) ไม่ใช่ชี้นำคำตอบ

โดยกระบวนการให้คำปรึกษาจะนำประเด็นต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจครอบครัวมาวางบนโต๊ะ และเปิดพื้นที่ให้สมาชิกแต่ละคนได้แลกเปลี่ยนความคิดเห็น เพื่อค้นหาข้อสรุปร่วมกันที่ทุกฝ่ายยอมรับได้ การประชุมจึงถูกออกแบบให้ทุกคนมีสถานะเท่าเทียมกันมากที่สุด เช่น การใช้โต๊ะกลมแทนการจัดที่นั่งแบบลำดับชั้นที่มีประธานนั่งหัวโต๊ะ เพื่อเปิดโอกาสให้สมาชิกทุกวัย โดยเฉพาะคนรุ่นลูกหลาน กล้าแสดงความคิดเห็นอย่างตรงไปตรงมา

วิเชฐบอกว่า ความยากไม่ได้อยู่ที่เนื้อหาของปัญหา แต่อยู่ที่การทำให้ทุกคนเปิดใจรับฟังกันอย่างแท้จริง โดยเฉพาะในครอบครัวที่ผู้ก่อตั้งหรือผู้ใหญ่ยังมีอิทธิพลสูงต่อการตัดสินใจ แม้สมาชิกคนอื่นจะมีความคิดเห็นที่แตกต่าง ก็อาจไม่กล้าแสดงออกอย่างเต็มที่ เพราะเกรงใจ เคารพ หรือไม่ต้องการเผชิญหน้ากับผู้ใหญ่ของบ้าน

และบางครั้งผู้ใหญ่เองอาจรู้สึกไม่สบายใจ หากแนวคิดที่สมาชิกส่วนใหญ่เห็นพ้องกันมีแนวโน้มจะลดบทบาทหรืออำนาจของตนลงในอนาคต จึงเกิดแรงต้านขึ้นโดยธรรมชาติ ปัญหา คือ แม้จะไม่มีใครบังคับให้ลูกหลานยอมรับความคิดเห็นของผู้ใหญ่โดยตรง แต่เพียงน้ำเสียง สีหน้า หรือท่าทีแสดงความไม่พอใจ ก็อาจทำให้คนรุ่นหลังเลือกถอยและยุติการโต้แย้ง

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น คือ ที่ประชุมอาจได้ข้อสรุปหนึ่งเดียว ทุกคนดูเหมือนเห็นพ้องต้องกัน แต่ในความเป็นจริงอาจยังมีหลายคนที่ไม่ได้เห็นด้วยอย่างแท้จริง เพียงแต่เลือกที่จะยอมรับเพื่อรักษาความสัมพันธ์ภายในครอบครัว

แม้ท้ายที่สุดครอบครัวจะสามารถหาข้อสรุปร่วมกันได้ แต่ในบางกรณี แต่ในความเป็นจริงอาจยังมีหลายคนที่ไม่ได้เห็นด้วยอย่างแท้จริง เพียงแต่เลือกที่จะยอมรับเพื่อรักษาความสัมพันธ์ภายในครอบครัว

อย่างไรก็ตาม วิเชฐบอกว่า ธรรมนูญครอบครัวไม่ใช่กติกาที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้ หากแนวทางที่กำหนดไว้ไม่สอดคล้องกับสถานการณ์ในอนาคต ก็สามารถกลับมาทบทวนและปรับแก้ร่วมกันได้ โดยมีที่ปรึกษาเข้ามาช่วยอำนวยความสะดวกในกระบวนการดังกล่าวตามความเหมาะสม

ในวันที่เศรษฐกิจไม่ดี ครอบครัวยิ่งต้องสามัคคีกัน

วีชัชชฎาได้ฝากมุมมองและข้อคิดถึงเจ้าของธุรกิจในช่วงเวลาที่เศรษฐกิจค่อนข้างอ่อนแรง เต็มไปด้วยความท้าทายรอบด้านนี้ว่า ในช่วงเวลาที่ธุรกิจกำลังเผชิญความผันผวนหรือรายได้ชะลอตัว มักเป็นช่วงเวลาที่สมาชิกในครอบครัวหันมาร่วมมือกันมากขึ้น เพราะเป้าหมายสำคัญที่สุดคือ การพาธุรกิจให้อยู่รอด เมื่อทุกคนมีจุดหมายเดียวกัน ความสามัคคีมักเกิดขึ้นโดยธรรมชาติ หากธุรกิจเผชิญปัญหาแต่สมาชิกในครอบครัวยังขาดความร่วมมือ สถานการณ์ก็มีแนวโน้มจะยิ่งยากลำบากมากขึ้น

วีชัชชฎาให้กำลังใจให้ผู้ประกอบการที่กำลังเผชิญแรงกดดันจากสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ และแนะว่าให้สร้างความสามัคคีกัน หาจุดร่วม พยายามปรับตัวและร่วมกันผลักดันการเปลี่ยนแปลงทางธุรกิจ (business transformation) เพื่อสร้างรายได้และความสามารถในการแข่งขันกลับคืนมา เพื่อให้ธุรกิจยังคงเป็นแหล่งรายได้หล่อเลี้ยงสมาชิกทุกคนในครอบครัว

ขณะเดียวกัน สำหรับครอบครัวที่ธุรกิจมีความมั่นคงและมีทรัพย์สินที่พร้อมส่งต่อสู่รุ่นถัดไป เธอเห็นว่า เป็นช่วงเวลาที่เหมาะสมในการเริ่มวางแผนอนาคต โดยเฉพาะผู้นำรุ่นปัจจุบันที่ยังมีบทบาทในการกำหนดทิศทางธุรกิจ ควรคิดเผื่อถึงลูกหลานและคนรุ่นต่อไป หากต้องการให้คนรุ่นใหม่เข้ามาสานต่อกิจการ ก็จำเป็นต้องออกแบบบทบาท โครงสร้าง และสภาพแวดล้อมการทำงานให้สอดคล้องกับความคาดหวังของคนรุ่นใหม่ เพื่อให้พวกเขารู้สึกอยากเข้ามามีส่วนร่วมกับธุรกิจครอบครัว

คุยเรื่องอนาคตวันนี้ ก่อนจะสายเกินไป

ด้านวิเชฐชวนให้ธุรกิจครอบครัว โดยเฉพาะองค์กรที่มีคนหลายรุ่นทำงานร่วมกัน หันกลับมาพูดคุยกันอย่างจริงจังถึงอนาคตของธุรกิจ เขาเสนอให้เริ่มต้นด้วยคำถามง่าย ๆ ว่า อีก 20-30 ปีข้างหน้า ธุรกิจที่สร้างกันมาหลายสิบปีจะยังสามารถแข่งขันและอยู่รอดได้หรือไม่ หากคำตอบคือไม่ได้ ธุรกิจจำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง และต้องเริ่มหารือร่วมกันว่าจะเปลี่ยนอย่างไร

โดยคำถามสำคัญที่ควรถูกหยิบยกขึ้นมาพิจารณา ได้แก่ ทิศทางใหม่ของธุรกิจควรเป็นอย่างไร จะลงทุนมากน้อยเพียงใด จะใช้โครงสร้างการบริหารแบบไหน และใครจะเป็นผู้นำรุ่นถัดไปในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น เพราะการเปลี่ยนผ่านที่สำเร็จไม่ใช่เพียงการมีแนวคิดใหม่ แต่ต้องอาศัยฉันทามติและความร่วมมือจากคนในครอบครัวด้วย

วิเชฐตั้งข้อสังเกตว่า หลายครอบครัวมักคิดว่าประเด็นเหล่านี้สามารถพูดคุยกันได้เองและจะหาข้อสรุปได้ไม่ยาก แต่จากประสบการณ์กลับพบว่า หลายครอบครัวใช้เวลาพูดคุยกันมาหลายปีโดยยังไม่สามารถหาจุดร่วมได้ ดังนั้น การมีคนกลางหรือกระบวนการที่ช่วยสร้างความเข้าใจร่วมกันจึงเป็นสิ่งสำคัญ

วิเชฐจึงทิ้งท้ายว่า สิ่งที่ไม่ควรทำที่สุด คือ การปล่อยให้เวลาผ่านไปโดยไม่เริ่มต้นพูดคุยกัน เพราะยิ่งปล่อยไว้นาน ความท้าทายก็ยิ่งสะสมมากขึ้น ขณะที่โลกธุรกิจยังคงเดินหน้าและเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา หากองค์กรไม่สามารถปรับตัวได้ทัน ก็อาจถูกทิ้งไว้ข้างหลังในที่สุด