อำลา ‘โทชิฟูมิ ซูซูกิ’ เทพแห่งค้าปลีกกับบทเรียนธุรกิจที่ยังใช้ได้ตลอดกาล
เมื่อวันที่ 18 พ.ค 2026 โลกธุรกิจสูญเสียตำนานคนสำคัญ เมื่อ โทชิฟูมิ ซูซูกิ ผู้ก่อตั้ง 7-Eleven ญี่ปุ่น และผู้ที่ได้รับการขนานนามว่า “เทพแห่งค้าปลีก” (God of Retail) ได้จากไปอย่างสงบในวัย 93 ปี
ชื่อของเขาอาจไม่คุ้นหูเท่า Steve Jobs หรือ Jeff Bezos แต่ถ้าคุณเคยแวะซื้อโอนิกิริตอนตี 2 หรือจ่ายบิลในร้านสะดวกซื้อ นั่นคือมรดกที่ซูซูกิทิ้งไว้ให้กับโลกธุรกิจใบนี้
จากคนนอกวงการ สู่ผู้เปลี่ยนโฉมค้าปลีกญี่ปุ่น
ซูซูกิไม่ได้เริ่มต้นในฐานะนักธุรกิจค้าปลีก เขาจบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยชูโอ และเคยทำงานในธุรกิจจัดจำหน่ายหนังสือ ก่อนจะเข้าร่วมกับบริษัท Ito-Yokado ในปี 1963 และในปี 1973 เขาตัดสินใจที่หลายคนมองว่า “บ้า” ด้วยการนำแฟรนไชส์ 7-Eleven จากอเมริกามาเปิดในญี่ปุ่น ท่ามกลางเสียงสงสัยจากทั้งคนทั้งใน และนอกองค์กร แต่สิ่งที่เจ้าตัวยึดมั่น คือจะไม่ “ก๊อปปี๊” โมเดลอเมริกามาทั้งหมด แต่จะทำให้ดีขึ้นกว่าเดิม
3 กลยุทธ์ที่เปลี่ยน 7-Eleven ให้เป็น “ส่วนหนึ่งของชีวิต” ชาวญี่ปุ่น
- ข้อมูลคือหัวใจของร้านทุกสาขา
ในปี 1982 หรือกว่า 40 ปีก่อน ซูซูกินำระบบ POS (Point of Sale) เข้ามาใช้ใน 7-Eleven ญี่ปุ่น โดยเป็นเจ้าแรก ๆ ของวงการค้าปลีกโลกที่นำระบบนี้มาใช้ ซึ่งข้อดีทำให้แต่ละสาขาสามารถติดตามว่าสินค้าชิ้นไหนขายดีในวันไหน เวลาไหน และใครเป็นคนซื้อ
แม้ว่าจะมีระบบที่ยอดเยี่ยม แต่สิ่งที่ซูซูกิสร้างความแตกต่าง คือเขาไม่อยากให้ระบบเข้ามาตัดสินใจแทนพนักงานทั้งหมด ดังนั้น เจ้าตัวพยายามสอนให้พนักงานหน้าร้าน “ตั้งสมมติฐาน” ด้วยตัวเอง เช่น หากวันนี้อากาศหนาว ควรสั่งโอนิกิริ ไส้อะไรเพิ่ม หรืองานเทศกาลในย่านนี้จะทำให้คนซื้ออะไรมากขึ้น แล้วค่อยให้ข้อมูล POS มายืนยัน หรือโต้แย้งสมมติฐานนั้น วิธีคิดนี้เขาเรียกว่า “Hypothesis-Testing Ordering” หมายถึงการสั่งของที่เริ่มจากการคิด ไม่ใช่แค่การดูตัวเลข
- อาหารสด คือความได้เปรียบที่ลอกเลียนได้ยากที่สุด
ซูซูกิผลักดันให้ 7-Eleven ญี่ปุ่นเต็มไปด้วยอาหารพร้อมทาน ทั้งโอนิกิริ, เบนโตะ, บะหมี่ และแซนด์วิช คุณภาพสูง ไม่ใช่ขายแค่ขนมถุง และเครื่องดื่มเท่านั้น โดยสาขาแต่ละแห่งรับของสดได้ถึง 3 รอบต่อวัน โดยใช้ข้อมูล POS ในการคำนวณว่าแต่ละพื้นที่ต้องการอะไร และในปริมาณเท่าใด ผลคือสินค้าบนชั้นวางสดใหม่ตลอดเวลา และลูกค้าไม่มีทางเบื่อ
- Dominant Strategy ปักลึกก่อน แล้วค่อยขยาย
ขณะที่คู่แข่งพยายามเปิดสาขาให้ครอบคลุมหลายจังหวัด ซูซูกิกลับเลือกกระจุกสาขาในพื้นที่เดิมให้หนาแน่นก่อน กลยุทธ์นี้ทำให้การขนส่งมีประสิทธิภาพสูงสุด โรงงานผลิตอาหารเดียวกันส่งได้หลายสาขา ต้นทุนลดลง และแบรนด์ฝังตัวในพื้นที่นั้นอย่างแน่นหนาก่อนออกไปพื้นที่ใหม่ แนวคิดที่ฟังดูเรียบง่าย แต่ขัดกับสัญชาตญาณของผู้ประกอบการส่วนใหญ่ที่อยากขยายให้เร็วที่สุด
พลิกบท: เมื่อ “ลูก” กลับมาซื้อ “แม่”
บทพิสูจน์ที่ยิ่งใหญ่ที่สุดของซูซูกิ คือในช่วงทศวรรษ 1990 Southland Corp. บริษัทเจ้าของแบรนด์ 7-Eleven ในสหรัฐฯ ประสบปัญหาทางการเงินจนเกือบล้มละลาย ในขณะที่ 7-Eleven ญี่ปุ่นกำลังรุ่งเรือง ซูซูกินำ Seven-Eleven Japan เข้าซื้อหุ้นส่วนใหญ่ของ Southland คืน จนฝั่งญี่ปุ่นกลายมาเป็นผู้ควบคุมแบรนด์ระดับโลกในที่สุด
แน่นอนว่าเรื่องราวที่เกิดขึ้นเป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจ และหาได้ยากในวงการแฟรนไชส์โลกที่เหตุการณ์แบบนี้จะเกิดขึ้น
ตลอด 4 ทศวรรษในวงการค้าปลีก ซูซูกิยึดถือ motto 3 คำที่เขาเก็บไว้ตั้งแต่วัยเด็กช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ว่า “Adapt to Change” และในวัย 80 กว่าปี เขายังคงเดินเข้าร้าน 7-Eleven ทุกสุดสัปดาห์เพื่อซื้อและตรวจสอบสินค้าด้วยตัวเอง
นั่นคือคำตอบว่าทำไมวันนี้ Seven & i Holdings จึงมีสาขากว่า 85,000 แห่งทั่วโลก โดยสิ่งที่โทชิฟูมิ ซูซูกิทิ้งไว้ไม่ใช่แค่ร้านสะดวกซื้อ แต่คือแนวคิดที่ว่า ธุรกิจที่ยิ่งใหญ่ไม่ได้เกิดจากการประดิษฐ์สิ่งใหม่เสมอไป บางครั้งมันเกิดจากการสังเกตชีวิตคนธรรมดาให้ลึกกว่าคนอื่น แล้วสร้างระบบที่ตอบสนองความต้องการนั้นได้ดีกว่าใคร
เรื่องอื่นๆ ที่น่าสนใจ