พลิกบทบาทสู่ “กองหลัง” เสริมแกร่ง แบงก์ชาติ
“ตลอดเวลากว่า 28 ปีที่ผ่านมา ทำงานในสายสถาบันการเงินที่เป็นงาน “กองหน้า” แต่ล่าสุดได้ย้ายมาสายงานด้านบริหาร ซึ่งเป็นงานด้านการสนับสนุนเหมือนเป็นงาน “กองหลัง” ที่ทำหน้าที่คอยสนับสนุนสายงานนโยบาย ถือเป็นโอกาสในการเรียนรู้และปรับตัวกับหน้าที่ใหม่ที่ท้าทายยิ่งขึ้น”
หนึ่งในการปรับเปลี่ยนตำแหน่งผู้บริหารของธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) ที่มีผลเมื่อวันที่ 1 ตุลาคม 2568 ที่ผ่านมา คือ การขยับ สุวรรณี เจษฎาศักดิ์ จากเดิมที่เป็นผู้ช่วยผู้ว่าการ สายกำกับสถาบันการเงิน ขึ้นเป็น รองผู้ว่าการ ด้านบริหาร ซึ่ง สุวรรณี เป็นลูกหม้อของ ธปท. ที่สั่งสมประสบการณ์มานานกว่า 28 ปี
สุวรรณี สำเร็จการศึกษาระดับปริญญาตรีด้านเศรษฐศาสตร์ (เกียรตินิยมอันดับ 1) จากมหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ และระดับปริญญาโท ด้าน Finance & Banking จาก University of Sydney จากนั้นได้เข้าทำงานใน ธปท. โดยงานส่วนใหญ่ที่ผ่านมา เกือบทั้งหมดอยู่ในสายงานที่เกี่ยวข้องกับสถาบันการเงิน ทั้งงานด้านนโยบายและด้านกำกับตรวจสอบสถาบันการเงิน ซึ่งการขยับขึ้นมาดูแลงานด้านบริหารในครั้งนี้ นับเป็นการเปลี่ยนบทบาทจาก “กองหน้า” ที่สุวรรณีมีบทบาทสำคัญในการร่วมขับเคลื่อนนโยบายเพื่อช่วยเหลือประชาชน โดยเฉพาะการออกมาตรการแก้หนี้ครัวเรือนโครงการต่างๆ มาสู่บทบาทใหม่ที่เปรียบเสมือน “กองหลัง” ของ ธปท.ที่ต้องดูแลตั้งแต่เรื่อง คน อาคาร ไปจนถึงระบบเทคโนโลยี
สุวรรณีเล่าให้ “การเงินธนาคาร” ฟังว่า เริ่มต้นการทำงานใน “แบงก์ชาติ” ช่วงวิกฤตเศรษฐกิจต้มยำกุ้ง ซึ่งมี ม.ร.ว.จัตุมงคล โสณกุล เป็นผู้ว่าการธนาคารแห่งประเทศไทย ในขณะนั้น ซึ่งขณะนั้นมีการปิดสถาบันการเงินหลายแห่ง แม้จะเป็นช่วงที่ต้องรับภาระงานหนักท่ามกลางความตึงเครียดของสถานการณ์ แต่ก็ถือเป็นประสบการณ์สำคัญที่ทำให้ได้ฝึกฝนและได้เรียนรู้ถึงกระบวนการแก้ไขวิกฤต
สุวรรณีเล่าว่า ในขณะนั้นได้มีโอกาสย้ายจากสายงานนโยบายสถาบันการเงินไปปฏิบัติงานในสายปรับปรุงโครงสร้างหนี้ ซึ่งเป็นสายงานเฉพาะกิจที่จัดตั้งขึ้นชั่วคราว เพื่อแก้ไขปัญหาหนี้เสียที่เกิดขึ้นจากวิกฤตปี 2540
เมื่อภารกิจเสร็จสิ้น ก็ได้กลับมาทำงานในสายสถาบันการเงินอีกครั้ง โดยได้รับผิดชอบในงานกำหนดนโยบาย รวมถึงรับหน้าที่สำคัญเพิ่มเติมในช่วงที่ ธปท.มีการปรับปรุงกลไกการกำกับดูแลสถาบันการเงินเฉพาะกิจ ซึ่งหน้าที่หลักคือ การตรวจสอบและกำกับดูแลสถาบันการเงินเฉพาะกิจ เช่น ธนาคารออมสิน และธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร (ธ.ก.ส.) ซึ่งเป็นธนาคารของรัฐ
ภายหลังจากวิกฤตต้มยำกุ้ง เศรษฐกิจไทยก็เผชิญกับสถานการณ์วิกฤตเศรษฐกิจในระดับโลกอีกในปี 2551 หรือ วิกฤตแฮมเบอร์เกอร์ และวิกฤตโรคระบาดใหญ่โควิด-19 ในปี 2562
สุวรรณีเล่าด้วยว่า ในช่วงวิกฤตการณ์โควิด-19 ที่ผ่านมา ถือเป็นช่วงเวลาที่ท้าทายที่สุดครั้งหนึ่งในชีวิตการทำงาน และเป็นการทำงานภายใต้วิกฤตอีกครั้ง แต่ในครั้งนี้เป็นแรงผลักดันให้ต้องเปลี่ยนวิธีการทำงาน ก้าวออกจากบทบาทเดิมที่เป็นเพียง “ผู้กำกับดูแลสถาบันการเงิน” มาสู่การเป็น “ผู้กำหนดนโยบาย” อย่างเต็มตัว เพราะต้องเร่งออกมาตรการช่วยเหลือภาคส่วนต่างๆ มากกว่าที่เคยทำมาในอดีต
“หนึ่งในมาตรการที่ออกมารับมือในช่วงโควิด-19 คือ มาตรการ “สินเชื่อฟื้นฟู” และโครงการ “พักทรัพย์ พักหนี้” (Asset Warehousing) ซึ่งมาตรการนี้ช่วยเหลือผู้ประกอบการโรงแรมที่ยังคงมีศักยภาพ แต่ต้องใช้เวลาฟื้นตัวจากผลกระทบของ COVID-19 ได้จริง โดยเฉพาะในพื้นที่ภาคใต้ และได้รับเสียงสะท้อนจากผู้ประกอบการว่า มาตรการนี้ทำให้ไม่ถูกยึดทรัพย์ หรือไม่ต้องจำใจขายกิจการให้กับนักลงทุนต่างชาติที่รอช้อนซื้ออสังหาริมทรัพย์ของไทยในช่วงที่ราคายังต่ำอยู่ในตอนนั้น”
อีกหนึ่งโครงการที่มีส่วนในการช่วยเหลือลูกหนี้คือ “คุณสู้ เราช่วย” ซึ่งได้ผลตอบรับที่ดีมีเสียงสะท้อนจากลูกหนี้หลายรายว่า ได้ประโยชน์จากการเข้าโครงการ เช่น การปิดยอดหนี้ (จ่ายปิดจบ) หรือการปรับโครงสร้างหนี้ที่ช่วยให้พวกเขายังคงรักษาบ้านและรถยนต์ซึ่งเป็นสินทรัพย์สำคัญไว้ได้
“บางมาตรการอาจไม่ได้สร้างตัวเลขที่โดดเด่นในเชิงสถิติ แต่เป็นความภูมิใจของตัวเอง เพราะจากที่ได้เดินสายรับฟังความเห็น มีลูกหนี้เดินเข้ามาบอกว่า มาตรการเหล่านั้นทำให้พวกเขาสามารถเข้าถึงการแก้ไขปัญหาหนี้และได้รับการช่วยเหลือจากเจ้าหนี้จริง”
เปลี่ยนบทบาทสู่งาน “กองหลัง”
เน้นทำงานเชิงรุก-เปิดใจรับฟัง
สุวรรณีกล่าวถึงบทบาทใหม่ คือ การดูแลงานด้านบริหาร ว่า ภารกิจของสายงานบริหารเปรียบเสมือนการทำหน้าที่เป็น “กองหลัง” ที่คอยดูแลความเรียบร้อยและสนับสนุนสายงานหลัก (Front Office) ที่ได้แก่ ด้านเสถียรภาพการเงินและด้านเสถียรภาพสถาบันการเงิน
แม้ในหน้าที่ใหม่จะเป็นบทบาทที่ท้าทาย เนื่องจากแตกต่างจากประสบการณ์ที่ผ่านมา แต่ถือเป็นโอกาสสำคัญในการปรับเปลี่ยนวิธีคิดจากเดิมที่อยู่ในพื้นที่ Comfort Zone มาสู่การเรียนรู้สิ่งใหม่ โดยเฉพาะการเปิดใจรับฟังทีมงานและการระดมสมองเพื่อสร้างการทำงานเชิงรุกร่วมกัน
“ตลอดเวลากว่า 28 ปีที่ผ่านมา ทำงานในสายสถาบันการเงินที่เป็นงาน “กองหน้า” แต่ล่าสุดได้ย้ายมาสายงานด้านบริหาร ซึ่งเป็นงานด้านการสนับสนุนเหมือนเป็นงาน “กองหลัง” ที่ทำหน้าที่คอยสนับสนุนสายงานนโยบาย ถือเป็นโอกาสในการเรียนรู้และปรับตัวกับหน้าที่ใหม่ที่ท้าทายยิ่งขึ้น”
สุวรรณีบอกด้วยว่า มิติสำคัญของงานด้านบริหาร คือ การพัฒนาบุคลากร ซึ่งถือเป็นทรัพยากรที่สำคัญของ ธปท. เป้าหมายแรกคือ การสร้าง Engagement ของคน ธปท.ให้ดีขึ้น ตั้งแต่กระบวนการรับสมัคร ลดอัตราการลาออก โดยเฉพาะกับพนักงานรุ่นใหม่ที่มีโอกาสย้ายงานสูง เมื่อเข้ามาแล้วต้องมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง เพื่อรักษาพนักงานที่มีศักยภาพให้ทำงานกับองค์กรได้นาน และนำศักยภาพมาใช้ประโยชน์สูงสุด
โดยสายงานบริหารจะสนับสนุนการทำงานด้วยเครื่องมือและเทคโนโลยี อาทิ การนำ AI และเทคโนโลยีใหม่ๆ มาช่วยปรับปรุงกระบวนการทำงานของ ธปท. เช่น การนำ Robotic Automation Process มาใช้เพื่อลดภาระงานที่ต้องใช้เวลา เพื่อให้คนใน ธปท.สามารถนำเวลาไปพัฒนางานด้านอื่นหรือวิเคราะห์ข้อมูลได้มากขึ้น ซึ่งจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน
สุวรรณีกล่าวว่า ได้ตั้งเป้าหมายการวัดผล Objective and Key Results หรือ OKR ของ ธปท.ว่าจะมีโครงการนำ AI เข้ามาใช้พัฒนางานอย่างน้อย 3 โครงการ เช่น การนำ AI มาช่วยในงาน Call Center โดยเมื่อประชาชนโทรเข้ามา จะมีระบบบันทึกข้อมูลและสามารถแสดงคำตอบที่เคยตอบไว้บนหน้าจอ เพื่ออำนวยความสะดวกให้กับพนักงาน นอกจากนี้ ยังมีแนวคิดให้ระบบสามารถจับความรู้สึกของผู้โทร เพื่อให้เจ้าหน้าที่ทราบและเลือกวิธีรับมือกับผู้ร้องเรียนได้เหมาะสม
อีกหนึ่งโครงการคือ การจัดการประกาศกำกับดูแลสถาบันการเงินซึ่งมีจำนวนมากกว่า 300-400 ฉบับ เมื่อพนักงานมีการโยกย้ายงานหรือพนักงานใหม่เข้ามาอาจค้นหาข้อมูลไม่เจอ จึงมีแผนพัฒนาแชตบอตที่สามารถพิมพ์คำถามเข้าไป เช่น หากถามเรื่องวงเงินสินเชื่อบัตรเครดิตตามเกณฑ์ ธปท. ระบบจะแสดงคำตอบพร้อมลิงก์ประกาศที่เกี่ยวข้อง เพื่ออ้างอิงได้ทันที
“เป้าหมายในช่วงแรกของการเข้ารับตำแหน่งใหม่ คือ การสร้างความชัดเจนในการดูแลคนของ ธปท. ในช่วงเริ่มต้นของการทำงาน พยายามให้เวลาตัวเองในการเรียนรู้ในหลายเรื่อง โดยปกติเป็นคนตัดสินใจเร็ว แต่ต้องรับฟังความคิดเห็นและประสบการณ์ของผู้ร่วมงานมากขึ้น การตัดสินใจในแต่ละครั้งจึงต้องคิดอย่างรอบคอบ”
สุวรรณีกล่าวอีกว่า นอกจากนี้ สายงานบริหารยังต้องรับผิดชอบงานด้านกฎหมายและการบริหารความเสี่ยง โดยฝ่ายกฎหมายจะให้คำแนะนำกรณีที่อาจเกิดความเสี่ยงทางกฎหมาย ส่วนฝ่ายบริหารความเสี่ยงจะช่วยประเมิน และแก้ไขปัญหาที่อาจเกิดขึ้นจากความเสี่ยงของทั้งองค์กร เพื่อให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างรอบคอบ
อีกหน้าที่สำคัญของงานบริหารคือ ดูแลงานด้านการจัดการธนบัตรทั้งที่ล่าสุด ธปท.มีการออกธนบัตรใหม่เป็นธนบัตรพอลิเมอร์ชนิดราคา 100 และ 50 บาท ซึ่งจะมีอายุการใช้งานที่นานขึ้น และมีสัญลักษณ์อักษรเบรลล์เพื่อช่วยผู้บกพร่องทางสายตา เรื่องเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของงานบริหารที่ต้องดูแล
พร้อมปรับการทำงาน
รับ ธปท.ยุค “ยื่นมือ ติดดิน”
สุวรรณีกล่าวว่า ด้วยวิสัยทัศน์ของ ธปท. “ยืนตรง มองไกล ยื่นมือ ติดดิน” ถือเป็นแนวคิดที่สะท้อนถึงความชัดเจนในการดำเนินงาน โดยเฉพาะคำว่า “ยืนตรง” จนที่ผ่านมา มีมุมมองจากภายนอกว่า ธปท.อาจจะตรงมากเกินไป แต่สิ่งจำเป็นที่ ธปท. ต้องทำให้ชัดยิ่งขึ้น คือ “ยื่นมือ” และ “ติดดิน” ซึ่งเป็นนโยบายหลักของ คุณวิทัย รัตนากร ผู้ว่าการ คนปัจจุบัน ให้ความสำคัญ ซึ่งสายสนับสนุนอย่างงานด้านบริหารก็จะมีบทบาทสำคัญในการร่วมขับเคลื่อนแนวคิดดังกล่าวภายในองค์กรด้วย
โดยบทบาทหน้าที่สำคัญของงานบริหาร จะมีการปรับการทำงานใหม่เพื่อผลักดันสิ่งที่จำเป็นและสำคัญภายในองค์กรในสอดรับกับการทำงานแบบยื่นมือ ติดดิน เช่น อาจมีการสร้างสายงานใหม่หรือปรับรูปแบบการทำงาน ตลอดจนเพิ่มอัตราพนักงานในสายงานสำคัญ เช่น งานด้านการจัดการทุนเทา การดูแลความเป็นธรรมแก่ผู้ใช้บริการที่ปัจจุบันมีผู้ให้บริการที่มากขึ้น
“งานตรวจสอบที่ผ่านมา ส่วนใหญ่จะเน้นไปที่ธนาคารพาณิชย์ แต่ปัจจุบันรูปแบบของผู้ให้บริการที่เปลี่ยนไป การเข้าไปกำกับดูแลสถาบันการเงินประเภท Non-Banks จึงมีบทบาทสำคัญมากขึ้น ซึ่งจำเป็นต้องเสริมกำลังคนและใช้เทคโนโลยีเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการตรวจสอบ”
โดยล่าสุด ธปท.ต้องกำกับดูแลธุรกิจเช่าซื้อด้วย ซึ่งคาดว่าจะมีผู้ประกอบธุรกิจนี้มากถึง 2,000 แห่ง รูปแบบการทำงานจะต้องเปลี่ยนไป ต้องนำข้อมูลมาวิเคราะห์เพื่อชี้เป้าหมายและตรวจสอบเมื่อพบประเด็นสำคัญ เพราะการตรวจสอบแบบเดิมไม่สามารถรองรับปริมาณงานขนาดนี้ได้ ธปท.จำเป็นต้องใช้ Data Analytic เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพบางกรณีเมื่อพบปัญหา ร่วมกับการเข้าตรวจสอบเมื่อจำเป็น เพื่อให้การกำกับดูแลเป็นไปอย่างทั่วถึงและมีประสิทธิภาพ ตลอดจนมุ่งเน้นให้ผู้ประกอบการดำเนินธุรกิจด้วยความโปร่งใสและมีความรับผิดชอบต่อผู้ใช้บริการ
สวมหมวกบทบาทแก้หนี้
ดัน SAM เป็น Social AMC
นอกจากงานด้านบริหารใน ธปท.แล้ว อีกบทบาทที่ สุวรรณีต้องรับหน้าที่คือ ประธานกรรมการบริษัท บริหารสินทรัพย์สุขุมวิท จำกัด หรือ SAM ที่มีผลตั้งแต่วันที่ 1 พฤศจิกายน 2568 ซึ่ง SAM มี กองทุนเพื่อการฟื้นฟูและพัฒนาระบบสถาบันการเงินถือหุ้น 100% และได้รับมอบหมายบทบาทสำคัญจากภาครัฐและ ธปท. ในการช่วยเหลือประชาชนที่มีปัญหาหนี้เสีย โดยเฉพาะหนี้รายย่อยและ SMEs และต้องปรับยุทธศาสตร์ให้ SAM เป็น Social AMC คือเป็น AMC เพื่อสังคม ที่มุ่งช่วยเหลือประชาชน โดยไม่มุ่งหากำไร
สุวรรณีกล่าวว่า จากสถานการณ์ภาพรวมเศรษฐกิจของไทยที่กำลังชะลอตัวลง และประเทศยังเผชิญกับปัญหาเชิงโครงสร้างหลากหลายด้าน รวมถึงปัญหาหนี้ครัวเรือนที่ยังคงอยู่ในระดับสูง SAM จะเป็นกลไกสำคัญของรัฐในการเป็นศูนย์กลางการบริหารและช่วยแก้ไขหนี้ในรูปแบบต่างๆ เพื่อให้ประชาชนและธุรกิจมีทางออก สามารถกลับมาใช้ชีวิตและดำเนินธุรกิจได้อย่างปกติ รวมถึงมีวินัยทางการเงินที่ดี ซึ่งจะเป็นการส่งเสริมการแก้ไขหนี้ครัวเรือนของประเทศได้อย่างยั่งยืน
โดยโครงการแก้ไขปัญหาหนี้ล่าสุดคือ โครงการ ”ปิดหนี้ไว ไปต่อได้” ที่มุ่งช่วยเหลือลูกหนี้ที่มียอดหนี้ต่ำกว่า 100,000 บาท ซึ่งเดิมหากแต่ละธนาคารดำเนินการแก้ไขหนี้แยกกัน ผลลัพธ์อาจไม่ครอบคลุม ดังนั้น จึงมีแนวคิดรวมลูกหนี้ไว้ที่หน่วยงานกลาง ซึ่งจะทำให้ลูกหนี้ได้รับการแก้ไขหนี้ได้เบ็ดเสร็จ และสามารถบริหารจัดการหนี้ของตนเองได้ดียิ่งขึ้น โดยมองว่า SAM เหมาะสมในการทำหน้าที่เป็นหน่วยงานกลาง “หลัก”ที่จะรับโอนหนี้และดูแลลูกหนี้ที่คาดว่าจะมากกว่า 1 ล้านบัญชี ซึ่งที่ผ่านมา SAM ได้ทำงานแบบบูรณาการร่วมกับภาคสถาบันการเงิน บริษัท ข้อมูลเครดิตแห่งชาติ จำกัด ตลอดจนหน่วยงานภาครัฐ ทั้งกระทรวงการคลัง และ ธปท. อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้โครงการดังกล่าวสามารถช่วยแก้ไขปัญหาหนี้ให้กับประชาชนได้อย่างแท้จริง
อย่างไรก็ตาม ที่ผ่านมา SAM มีความเชี่ยวชาญในสินเชื่อที่มีหลักประกัน เช่น สินเชื่อบ้าน หรือสินเชื่อที่มีหลักประกันอื่นๆ และในปี 2563 เป็นต้นมา SAM ได้รับมอบหมายบทบาทเชิงสังคมในฐานะ “คลินิกแก้หนี้” ซึ่งเน้นการบริการมากกว่าการรับโอนหนี้มาเป็นของบริษัทเอง แตกต่างจาก โครงการ “ปิดหนี้ไว ไปต่อได้ ในครั้งนี้ที่ SAM จะต้องรับโอนลูกหนี้เข้าพอร์ตโดยตรง ซึ่งถือเป็นงานที่ท้าทายมาก เนื่องจากต้องปรับกระบวนการและระบบงานเพื่อรองรับการบริหารจัดการหนี้ที่ไม่มีหลักประกัน
“โครงการ ปิดหนี้ไว ไปต่อได้ ที่ให้ SAM รับโอนลูกหนี้โดยตรง เป็นอีกภารกิจท้าทาย เพราะต้องปรับระบบเพื่อรองรับสำหรับหนี้ไม่มีหลักประกัน ที่แม้จะมีมูลค่าไม่สูง แต่มีจำนวนบัญชีมาก และเป็นนโยบายเร่งด่วนที่ ธปท.และคลังต้องการผลักดันโดยเร็ว ซึ่งต้องขอบคุณกรรมการ ผู้บริหาร และเพื่อนพนักงาน SAM ทุกท่านที่ตั้งใจและร่วมมือกันในการผลักดันโครงการนี้อย่างจริงจัง”
สุวรรณีกล่าวด้วยว่า โครงการนี้ เป็นบททดสอบสำคัญของ SAM ที่จะรับผิดชอบงานสำคัญและผลักดันให้เกิดผลสำเร็จ โดยความท้าทายของโครงการนี้เริ่มตั้งแต่จำนวนเจ้าหนี้ที่เข้าร่วมซึ่งมีประมาณ 34 ราย อีกทั้งในเรื่องของการเจรจาและจัดทำสัญญาซื้อขายหนี้ โดยแพ็กเกจความช่วยเหลือในด้านราคาเป็นการตกลงกันระหว่าง สมาคมธนาคารไทย กับ ทีมแก้หนี้ของ ธปท. นอกจากนี้ SAM ต้องเจรจาทำสัญญาจำนวนมาก ต้องมีฝ่ายกฎหมายเข้ามาดูแลรายละเอียดปลีกย่อยของสัญญาอย่างใกล้ชิด
ขณะเดียวกัน หน้าที่ของ SAM คือ เมื่อรับโอนหนี้มาแล้ว ต้องดำเนินการตามข้อตกลง โดยจะเริ่มสำหรับลูกหนี้ของธนาคารพาณิชย์และบริษัทลูกของธนาคารพาณิชย์ก่อน สำหรับลูกหนี้ของสถาบันการเงินเฉพาะกิจของรัฐจะโอนไปยัง บริษัทบริหารสินทรัพย์อารีย์ (ARI-AMC)
“อีกความท้าทายคือ จำนวนลูกหนี้ที่มีอยู่เป็นจำนวนมาก ซึ่งจะต้องมีการคัดกรองลูกหนี้ที่มีคุณสมบัติไม่ตรงเกณฑ์ออกไป แต่ด้วยจำนวนที่มาก จึงเป็นโจทย์สำคัญที่จะต้องติดต่อและประชาสัมพันธ์ให้ถึงลูกหนี้เข้าถึงโครงการให้ได้มากที่สุด“
สำหรับโครงการ “ปิดหนี้ไว ไปต่อได้” เปิดให้ประชาชนลงทะเบียนได้แล้ว ตั้งแต่วันที่ 5 มกราคม 2569 โดยลูกหนี้ที่มีภาระหนี้ตามเงื่อนไขข้างต้นสามารถลงทะเบียนเข้าร่วมโครงการได้ผ่าน (1) เว็บไซต์ของ ธปท. (www.bot.or.th/cleardebt) หรือ (2) ช่องทางของบริษัท บริหารสินทรัพย์สุขุมวิท จำกัด (SAM) (www.sam.or.th) หรือ (3) ช่องทางของสถาบันการเงินที่เข้าร่วมโครงการ
ติดตามอ่านคอลัมน์อื่น ๆ ได้ในวารสารการเงินธนาคารฉบับเดือนกุมภาพันธ์ 2569 ฉบับที่ 526 ในรูปแบบดิจิทัล : https://goo.gl/U6OnIi
รวมช่องทางการสั่งซื้อวารสารการเงินธนาคาร ทั้งฉบับปัจจุบันและฉบับย้อนหลัง ครบจบที่นี่ที่เดียว : https://ma.co.th/product-category/mb-shop/