“อย่าเป็นคนที่รู้ทุกเรื่อง แต่เป็นคนที่พร้อมเรียนรู้ทุกเรื่อง” บทเรียนบริหารคนจาก Satya Nadella ที่พลิกฟื้น Microsoft
Text : Rphan
หลายองค์กรเชื่อว่า การแข่งขันภายในคือวิธีดึงศักยภาพของคนออกมาให้ได้มากที่สุด แต่บางครั้งระบบที่ออกแบบมาเพื่อคัดเลือก “คนเก่ง” กลับกลายเป็นกำแพงที่ขัดขวางการเรียนรู้ นวัตกรรม และความร่วมมือโดยไม่รู้ตัว
ครั้งหนึ่ง Microsoft เคยเป็นตัวอย่างขององค์กรที่เต็มไปด้วยบุคลากรระดับหัวกะทิ แต่กลับเติบโตช้าลง สูญเสียความได้เปรียบในการแข่งขัน และถูกมองว่ากำลังตามหลังคู่แข่ง ก่อนที่การเปลี่ยนวิธีคิดเพียงประโยคเดียวของ Satya Nadella จะค่อยๆ พลิกวัฒนธรรมองค์กร และกลายเป็นหนึ่งในบทเรียนด้านการบริหารคนที่ได้รับการกล่าวถึงมากที่สุดในโลกธุรกิจ
เมื่อองค์กรที่เก่งที่สุด กลายเป็นองค์กรที่กลัวที่สุด
ก่อนปี 2014 Microsoft ใช้ระบบประเมินผลที่เรียกว่า Stack Ranking หรือที่พนักงานจำนวนมากเรียกกันว่า Rank and Yank ผู้จัดการต้องจัดอันดับผลงานของลูกทีมตามสัดส่วนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า ไม่ว่าทีมนั้นจะมีผลงานดีเพียงใด ก็ต้องมีทั้งกลุ่มผลงานยอดเยี่ยม กลุ่มผลงานปานกลาง และกลุ่มที่ถูกจัดให้อยู่ในระดับต่ำเสมอ
ฟังดูเหมือนเป็นระบบที่ช่วยกระตุ้นการแข่งขัน แต่ในทางปฏิบัติกลับบั่นทอนสิ่งสำคัญที่สุดขององค์กรเทคโนโลยี นั่นคือ "ความร่วมมือ" เพราะเมื่อทุกคนต้องแข่งขันกันเอง การทำงานร่วมกับคนเก่งอาจทำให้โอกาสโดดเด่นของตัวเองลดลง วิศวกรหลายคนจึงหลีกเลี่ยงการอยู่ในทีมที่เต็มไปด้วยคนมีความสามารถ และเลือกทำงานในทีมที่อ่อนแอกว่า เพื่อเพิ่มโอกาสได้รับการประเมินที่ดีกว่า
นี่คือผลลัพธ์ของวัฒนธรรมที่ให้รางวัลกับคนที่ต้องพิสูจน์ว่าตัวเอง "รู้ทุกอย่าง" หรือ Know-it-all คนที่ต้องแสดงให้เห็นอยู่เสมอว่าตัวเองเก่งกว่า ฉลาดกว่า และถูกต้องกว่าคนรอบข้าง
วัฒนธรรมเช่นนี้ไม่ได้สร้างคนเก่งขึ้นมา แต่มันสร้างคนที่กลัวความผิดพลาด เมื่อคนกลัวเสียหน้า พวกเขาจะไม่กล้าตั้งคำถาม ไม่กล้าลองสิ่งใหม่ ไม่กล้ายอมรับว่าตัวเองยังไม่รู้ และสุดท้ายก็หยุดเรียนรู้ไปพร้อมกับองค์กร
ผลลัพธ์สะท้อนออกมาอย่างชัดเจน ตลอดช่วงที่ Steve Ballmer ดำรงตำแหน่งซีอีโอ แม้บริษัทจะมีกำไรแต่กลับสูญเสียมูลค่าตลาดและความเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมให้คู่แข่งสำคัญอย่าง Apple จนหลายฝ่ายมองว่าบริษัทกำลังสูญเสียความเป็นผู้นำด้านนวัตกรรม องค์กรที่เคยเป็นยักษ์ใหญ่ของโลกเทคโนโลยี เริ่มถูกตั้งคำถามถึงอนาคต
หนังสือหนึ่งเล่มที่เปลี่ยนทุกอย่าง
ก่อนก้าวขึ้นเป็นซีอีโอในปี 2014 Satya Nadella ใช้เวลาศึกษาหนังสือด้านจิตวิทยาและภาวะผู้นำหลายเล่ม เพื่อทำความเข้าใจการเรียนรู้ การเปลี่ยนแปลง และการเติบโตของมนุษย์ หนึ่งในหนังสือที่ส่งอิทธิพลต่อเขามากที่สุดคือ Mindset: The New Psychology of Success ของ Carol Dweck ซึ่งอธิบายแนวคิด Growth Mindset ว่า ความสามารถไม่ใช่สิ่งตายตัว แต่สามารถพัฒนาได้ผ่านการเรียนรู้ ความพยายาม และการเปิดรับประสบการณ์ใหม่
แนวคิดดังกล่าวจุดประกายบางอย่างในตัว Nadella เมื่อรับตำแหน่งซีอีโอ เขาไม่ได้เริ่มต้นด้วยการประกาศกลยุทธ์ใหม่หรือเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่เริ่มต้นจากการเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ประโยคที่เขาพูดอยู่เสมอคือ
"Don't be a know-it-all. Be a learn-it-all."
เขาเปรียบเทียบคนสองประเภท คนแรกคือคนที่พยายามพิสูจน์ว่าตัวเองเก่งที่สุด ส่วนอีกคนอาจไม่ได้เก่งที่สุด แต่พร้อมเรียนรู้จากทุกสถานการณ์เสมอ และท้ายที่สุด คนที่เป็น Learn-it-all จะเติบโตได้ไกลกว่า เพราะโลกเปลี่ยนเร็วกว่าความรู้ที่เรามีอยู่เสมอ
Learn-it-all ไม่ใช่แค่คำขวัญ แต่คือการรื้อระบบทั้งองค์กร
สิ่งที่ทำให้แนวคิดนี้แตกต่างจากคำขวัญสวยหรู คือ Nadella ลงมือเปลี่ยนโครงสร้างการบริหารคนทั้งระบบ
1. ยกเลิก Stack Ranking ระบบประเมินที่เน้นการจัดอันดับพนักงานถูกยกเลิก และเปลี่ยนเป็นการพูดคุยเรื่องผลกระทบของงาน ศักยภาพในการเติบโต และโอกาสในการพัฒนาบทบาทใหม่ แทนคำถามว่า "ใครเก่งกว่าใคร" องค์กรเริ่มถามว่า "คนคนนี้สร้างคุณค่าอะไร และจะเติบโตต่อไปอย่างไร"
2. สร้างกรอบผู้นำ Model, Coach, Care Microsoft ใช้เวลาหลายปีพัฒนาแนวทางการเป็นผู้นำผ่านการรับฟังความคิดเห็นของพนักงาน ทั้งการสัมภาษณ์ การทำ Focus Group และแบบสำรวจ จนเกิดเป็นกรอบการทำงานที่เรียกว่า Model, Coach, Care คือเป็นแบบอย่างที่ดี โค้ชให้ผู้อื่นเติบโต และสร้างความไว้วางใจผ่านความเข้าอกเข้าใจ
3. เปลี่ยนการพูดคุยเรื่องคนให้มองศักยภาพมากกว่าคะแนน การประชุมด้านบุคลากรถูกปรับจากการตัดสินกันด้วยคะแนนผลงาน มาเป็นการพูดคุยถึงศักยภาพ โอกาสในการเติบโต และความเหมาะสมของแต่ละคนกับบทบาทในอนาคต ที่สำคัญ Nadella ไม่ได้เรียกร้องให้คนอื่นเปลี่ยนเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มจากตัวเอง เขาเล่าความผิดพลาดของตัวเองให้ทีมฟัง เปิดรับความคิดเห็นที่แตกต่าง
ทำไม Learn-it-all จึงเอาชนะ Know-it-all ได้
หัวใจของเรื่องนี้ไม่ได้อยู่ที่ว่าใครฉลาดกว่า แต่อยู่ที่ว่าใครพร้อมยอมรับว่าตัวเองยังมีเรื่องให้เรียนรู้อีกมาก
คนที่เป็น Know-it-all ต้องใช้พลังงานจำนวนมากเพื่อรักษาภาพลักษณ์ว่าตัวเองถูกต้องเสมอ พวกเขาไม่กล้าถามคำถามที่ดูเหมือนง่าย ไม่กล้ายอมรับข้อผิดพลาด และลังเลที่จะเปลี่ยนความคิดแม้จะมีข้อมูลใหม่ เพราะการยอมรับว่าตัวเองผิดอาจถูกมองว่าเป็นความล้มเหลว
ตรงกันข้าม คนที่เป็น Learn-it-all มองทุกสถานการณ์เป็นโอกาสในการเรียนรู้ พวกเขากล้าถาม รับฟังลูกค้า เปิดรับความคิดเห็นที่แตกต่าง และปรับตัวได้รวดเร็วเมื่อโลกเปลี่ยนแปลง ทักษะเหล่านี้ไม่ใช่พรสวรรค์ แต่เป็นวิธีคิดที่สามารถฝึกฝนได้
องค์กรก็เช่นเดียวกัน องค์กรที่เต็มไปด้วยคนเก่งแต่ไม่พร้อมเปลี่ยนความคิด อาจแพ้องค์กรที่มีคนธรรมดาแต่เรียนรู้และปรับตัวได้เร็วกว่า เพราะในโลกธุรกิจ ความได้เปรียบไม่ได้เป็นของคนที่รู้มากที่สุด หากเป็นของคนที่เรียนรู้ได้เร็วที่สุด
กว่าสิบปีหลังจาก Satya Nadella เริ่มเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร Microsoft มีมูลค่าตลาดเติบโตจากราว 300,000 ล้านดอลลาร์ สู่ระดับหลายล้านล้านดอลลาร์ กลายเป็นหนึ่งในบริษัทที่มีมูลค่าสูงที่สุดของโลก และสร้างผลตอบแทนให้ผู้ถือหุ้นเหนือกว่าตลาดโดยรวมอย่างมีนัยสำคัญ
ความสำเร็จครั้งนี้ไม่ได้เกิดจากผลิตภัณฑ์ใหม่เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการที่องค์กรกล้ายอมรับว่า วิธีคิดเดิมอาจไม่ใช่คำตอบสำหรับอนาคต กล้ารื้อระบบที่เคยเชื่อว่าดีที่สุด และสร้างวัฒนธรรมที่ให้คุณค่ากับการเรียนรู้มากกว่าการพิสูจน์ว่าตัวเองเก่ง
เพราะหลายครั้ง สิ่งที่เคยพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จ อาจกลายเป็นเหตุผลที่ทำให้องค์กรไปต่อไม่ได้ หากยังยึดติดกับวิธีคิดเดิมในโลกที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
ที่มา : www.fortune.com
www.smethailandclub.com
ศูนย์รวมข้อมูลธุรกิจเอสเอ็มอี