อยู่ให้เป็น เย็นให้พอ รอกลับบ้าน : องค์กรควรปรับตัวอย่างไร เมื่อ ‘พนักงานหมดใจ’ ทำงาน ?

คนวัยทำงานไทยมีปัญหาสุขภาพจิตสูงเกือบครึ่ง ภาพรวม วิกฤตใจ พนักงานทั่วโลกที่ พบว่า ความผูกพันของพนักงานต่อองค์กรเหลือเพียง 20% ที่ร่วงลงเป็นประวัติการณ์

ทั้งหมดสะท้อน ภาวะหมดใจ และฝืนทำงาน อันเป็นผลมาจากปัญหาเชิงโครงสร้างในองค์กรมากกว่าเรื่องส่วนบุคคล

เมื่อพนักงานหมดใจ หมดไฟจะทำงาน ภาระหนักจึงตกอยู่ที่องค์กรว่าจะประคับประคองสถานการณ์นี้ต่อไปอย่างไรเพื่อรักษาผลประกอบการองค์กรควบคู่กับการดูแลความเป็นอยู่กายใจของพนักงานให้เกิดเป็นระบบที่ยั่งยืน

The Active ชวนหาทางออกนี้กับผศ.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช รองคณบดีคณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย และผู้ร่วมก่อตั้งสถาบัน TIMS ผ่านโมเดล Employee Mental Health Strategy กรอบแนวคิดระดับสากลที่ช่วยปรับโครงสร้างองค์กรให้โอบอุ้มคนทำงาน เพื่อเปลี่ยนพนักงานไม่ให้เป็นเพียงฟันเฟืองขององค์กรเท่านั้น แต่เน้นย้ำว่า พวกเขาคือคนทำงานที่มีคุณค่า สามารถเติบโต มีชีวิตทุกด้านอย่างสมดุล และพาองค์กรไปข้างหน้าในระยะยาวภาย

(เนื้อหาส่วนหนึ่งภายในงาน Employee Wellbeing for Sustainable Competitiveness: Where Employee Wellbeing Meets Business Value โดย สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) ร่วมกับตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ณ อาคารตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย วันที่ 10 ก.ย. 69)

พนักงานส่วนใหญ่ไม่มีความสุขในที่ทำงาน

รายงานของ องค์การอนามัยโลก (WHO) ปี 2019 ระบุว่า 15% ของผู้ใหญ่วัยทำงานทั่วโลกมีปัญหาสุขภาพจิตอย่างน้อยหนึ่งภาวะ

สำหรับประเทศไทย ก็มีตัวเลขที่น่ากังวลไม่แพ้กัน ปี 2566 คณะจิตวิทยา จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ร่วมกับสำนักงานกองทุนสนับสนุนการสร้างเสริมสุขภาพ (สสส.) สำรวจสุขภาวะของคนทำงานและปัจจัยสำคัญในการสร้างเสริมสุขภาวะในองค์กร ปี 2566 พบ พนักงานมีปัญหาสุขภาพจิตสูงถึง 42.7%

และเมื่อเร็ว ๆ นี้ มีรายงานอีกฉบับจากกรมสุขภาพจิต ที่ทำการประเมินสุขภาพจิตตนเองของคนทำงานกว่า 850,000 คน ระหว่างเดือนตุลาคม 2566–เมษายน 2567 พบว่า ผู้เข้ารับการประเมิน เสี่ยงป่วยซึมเศร้า 17.2% เครียดสูง 15.4% และเสี่ยงทำร้ายตัวเอง 10.6%

ทั้งหมดข้างต้นเป็นเพียงภาพรวม หากมองให้ลึกลงไป ปัญหาสุขภาพจิตส่วนใหญ่มาจาก การทำงาน

รายงาน State of the Global Workplace 2026 ของ Gallup (บริษัทวิจัยและวิเคราะห์ข้อมูลในสหรัฐอเมริกา) พบว่า ปี 2025 Employee Engagement หรือ ระดับความผูกพันทางใจที่มีต่อองค์กรและงานที่ทำของพนักงานทั่วโลกลดลงเหลือเพียง 20% ต่ำสุดตั้งแต่ปี 2020 และลดลงต่อเนื่องเป็นปีที่สอง

สถิตินี้น่าตกใจ เพราะ Employee Engagement ไม่ใช่แค่ความพึงพอใจทั่วไป แต่หมายถึงความรู้สึกมีเป้าหมายร่วมกับองค์กร กระตือรือร้นอยากทำงานให้ดี และรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่าในที่ทำงาน เมื่อ engagement ต่ำ พนักงานมักทำงานแบบ ผ่านไปวัน ๆ ไม่ทุ่มเทเกินหน้าที่ ซึ่งส่งผลโดยตรงต่อประสิทธิภาพและผลประกอบการขององค์กรในระยะยาว

สถานการณ์เช่นนี้บ้านเราก็ไม่น้อยหน้า เพราะสถิติฟ้องว่าพนักงานส่วนใหญ่แทบหาความสุขในที่ทำงานไม่ได้เเลย

ผศ.เจนนิเฟอร์เปิดเผยผลสำรวจของ ศูนย์วิจัยความสุขคนทำงานแห่งประเทศไทย (Happinometer) ที่ไปสอบถามคนวัยทำงานถึงความรู้สึกทางใจ พบว่า ความสุขในการทำงานมีค่าเฉลี่ยอยู่ที่ 56.0 คะแนน ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของสุขภาวะและความเป็นอยู่ที่ดีของคนทำงานที่ 63.6 คะแนน

ขณะที่อีกผลสำรวจหนึ่งโดยคณะจิตวิทยา จุฬาฯ และ สสส. พบว่า พนักงานราว 27.5% ยังคงฝืนไปทำงาน (presenteeism) แม้ตนเองมีปัญหาทางสุขภาพจิต

รองคณบดีคณะจิตวิทยา จุฬาฯ และผู้ร่วมก่อตั้งสถาบัน TIMS อธิบายต่อไปว่า ปัจจุบันคนไทยวัยทำงานมีคะแนน happy work life หรือ สุขภาวะในการทำงานต่ำมากจนน่ากังวล และสิ่งที่มีคะแนนต่ำที่สุดคือ work life balance ที่ต่างบอกว่าตนเองไม่สามารถจัดการงานและเรื่องส่วนตัวได้อย่างมีประสิทธิภาพ

“เราเคยถามว่าทำไมต้องฝืนไปทำงานทั้งที่ไม่พร้อม พนักงานตอบว่างานของเขาไม่สามารถมีใครทำแทนได้ นี่ไม่ใช่ปัญหาส่วนบุคคลอีกต่อไป แต่เป็นปัญหาเชิงโครงสร้าง เช่น องค์กรลีนเกินไป หรือบางคนตอบว่าแม้จะป่วยก็ต้องฝืนไป เพราะถ้าหยุดงานจะมีผลกับการประเมินและโบนัส”

ผศ.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช

ข้อมูลเชิงลึกนี้อาจเป็นประสบการณ์เดียวกับใครหลาย ๆ คนที่อยู่ภายใต้โครงสร้างการทำงานและการประเมินขององค์กรที่แทบไม่เอื้ออำนวยต่อสุขภาพกายใจของคนทำงาน

ทั้งตัวเลขสถิติและข้อมูลทั้งหมดนี้ทำให้เห็นว่านี่เป็นช่วงเวลาวิกฤตเพียงใด และถึงเวลาแล้วที่ทุกองค์กรต้องหันกลับมาคิดและออกแบบกันใหม่ ว่าจะดูแลร่างกาย จิตใจคนทำงานอย่างไรให้งานยังคงมีประสิทธิภาพและมีความสุขไปพร้อมกัน

Employee Mental Health Strategy: โมเดลสร้างสุขภาพจิตที่ดีในที่ทำงาน

คนวัยทำงานยุคนี้ใช้ชีวิตมากกว่าครึ่งในที่ทำงาน สิ่งแวดล้อมในที่ทำงานจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่สัมพันธ์กับสุขภาพจิต แต่เมื่อใดก็ตามที่พนักงานเกิดปัญหาทางใจก็มักถูกผลักภาระให้เป็นเรื่องส่วนตัวเท่านั้น การป้องกันแก้ไขจึงทำได้ตั้งแต่ต้นทางโดยการสร้างสิ่งแวดล้อมในองค์กรที่เหมาะสม ส่งเสริมสุขภาพใจอย่างเป็นระบบ และต้องถูกกำหนดให้เป็นความรับผิิดชอบร่วมกันของทั้งองค์กรไม่ใช่ภาระของคนใดคนหนึ่ง

“ปัญหาสุขภาพจิตไม่ใช่โรคซึมเศร้าที่เราคุ้นเคยอย่างเดียว แต่คือสภาวะที่เราตระหนักได้ถึงศักยภาพของตัวเอง รับมือกับความเครียด หรือความรู้สึกเชิงลบได้อย่ามีประสิทธิภาพ อยู่ร่วมกับผู้อื่นได้ และมีความสุขในการใช้ชีวิต”

ผศ.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช

ผศ.เจนนิเฟอร์ อธิบายถึงนิยามของการมีสุขภาพจิตที่ดี ซึ่งจะเกิดขึ้นได้จำเป็นต้องอาศัยหลายปัจจัย หนึ่งในนั้นคือสภาพแวดล้อมในที่ทำงาน แม้วันนี้ได้เห็นหลายองค์กรพยายามปรับเปลี่ยนในทิศทางที่ดีขึ้นแล้ว แต่ยังจำเป็นต้องอาศัยการคิดและปรับอย่างเป็นระบบ

มีโมเดลหนึ่งที่น่าสนใจ คือ Employee Mental Health Strategy หรือแนวคิดด้านสุขภาพจิตและความเป็นอยู่ที่ดีในที่ทำงาน

ปลายปี 2022 The U.S. Surgeon General’s Framework for Workplace Mental Health & Well-Being เผยแพร่แนวคิดดังกล่าวหลังการระบาดของโควิด-19 ที่พบว่าพนักงานจำนวนมากเผชิญกับความเครียด เหนื่อยล้า และหมดไฟจากสภาพแวดล้อมการทำงานที่ไม่เอื้ออำนวย

เป้าหมายของกรอบแนวคิดนี้คือการผลักดันให้องค์กรต่างๆ ปรับเปลี่ยนนโยบายและวัฒนธรรมองค์กร ให้ที่ทำงานกลายเป็น เครื่องยนต์แห่งสุขภาวะ (engines of well-being) แทนที่จะเป็นต้นตอของปัญหาสุขภาพจิต

โดยวางรากฐานสำคัญไว้ 5 ด้าน หรือที่เรียกว่า Five Essentials ครอบคลุมทั้งการป้องกันอันตราย การสร้างความสัมพันธ์ในที่ทำงาน ความสมดุลชีวิตการทำงาน ความรู้สึกมีคุณค่า และโอกาสในการเติบโต

โมเดลนี้อิงตามทฤษฎีความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ โดยวงกลมด้านในจะแบ่งเป็น 5 องค์ประกอบสำคัญ และล้อมรอบด้วย 3 action หลัก (Protect, Provide, Promote) ดังนี้

วงด้านนอกที่ล้อมรอบ คือ 3 แนวทางขับเคลื่อน ได้แก่

• Promote (ส่งเสริม): ส่งเสริมวัฒนธรรมองค์กรและสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเติบโตให้พนักงานเรียนรู้และทำงานได้อย่างมีพลัง (Driving at work) ทำได้โดยการเพิ่มปััจจัยเชิงบวก เช่น การสร้างวัฒนธรรมการชื่นชมในที่ทำงาน และสร้างโอกาสในการพัฒนาทักษะและความก้าวหน้าในสายงาน
  

• Protect (ป้องกัน): ลดปัจจัยเสี่ยงในการทำงานที่อาจกระทบต่อสุขภาพจิตก่อนที่ปัญหาจะเกิดขึ้นและประคับประคองใจคนทำงาน เช่น การกำหนดภาระงานที่เหมาะสม ไม่ให้งานโหลดที่พนักงานคนใดมากเกินไป หรือมีนโยบายต่อต้านการกลั่นแกล้งในที่ทำงาน
  

• Provide (สนับสนุน): ให้ความช่วยเหลือและจัดหาทรัพยากร สวัสดิการ และการช่วยเหลือที่จำเป็นเพื่อเยียวยาปัญหาสุขภาพจิตพนักงานที่กำลังเผชิญปัญหาสุขภาพจิต ไม่ว่าสาเหตุจะมาจากงานหรือไม่ก็ตาม เช่น โปรแกรมช่วยเหลือพนักงาน (Employee Assistance Program: EAP) หรือ สิทธิ์ลาเพื่อดูแลสุขภาพจิตโดยเฉพาะ

ผศ.เจนนิเฟอร์ ย้ำว่าทั้ง 3 แนวทางนี้ต้องทำควบคู่กันในระยะยาวและไม่ต้องรอให้เกิดปัญหาแล้วค่อยทำ แต่สามารถทำงานเชิงรุกได้ทันที ทั้งนี้แนวปฏิบัติต่าง ๆ อาจไม่ได้เหมาะกับทุกองค์กร จำเป็นต้องออกแบบนโยบายให้เหมาะสมกับรูป วัฒนธรรม และความต้องการของพนักงานด้วย

วงด้านใน มี 5 องค์ประกอบสำคัญที่เป็นพื้นฐานของคนทำงาน ได้แก่

• Protection from Harm: ความปลอดภัยทางร่างกายและจิตใจ รวมถึงความมั่นคงในงาน
  

• Connection & Community: ความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่ง การเปิดรับความหลากหลาย และความสัมพันธ์ที่ดีในทีม
  

• Work-Life Harmony: ความสมดุลระหว่างงานและการใช้ชีวิต ตารางงานที่ยืดหยุ่น และเวลาพักผ่อน
  

• Mattering at Work: การได้รับความเคารพ รู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า และงานที่ทำมีความหมาย
  

• Opportunity for Growth: โอกาสในการเรียนรู้ ฝึกฝนทักษะ และเติบโตในสายอาชีพ

โดย 5 องค์ประกอบข้างต้นถูกปรับมาจากทฤษฎีลำดับขั้นความต้องการ 5 ขั้นของ Abraham Maslow (Maslow’s Hierarchy of Needs) ซึ่งเสนอว่ามนุษย์ต้องการความปลอดภัยและความมั่นคงในชีวิตเป็นพื้นฐานสำคัญ ซึ่งสอดคล้องกับ Protection from Harm (สีน้ำเงิน)

ในขณะConnection & Community (สีเขียว) คือ การสร้างสิ่งแวดล้อมและสายสัมพันธ์ที่ดีในที่ทำงาน เพราะมีข้อมูลว่าพนักงานจำนวนมากลาออกด้วยเหตุผลว่ามีเจ้านาย-เพื่อนร่วมงานและสิ่งแวดล้อมที่ท็อกซิก

ส่วนถัดมาคือ Work-Life Harmony (สีแดง) คือความสมดุล กลมกลืนระหว่างชีวิตการทำงานและชีวิตส่วนตัว โดยพนักงานต้องมีอำนาจควบคุมตารางเวลาและวิธีการทำงานของตัวเองได้ในระดับหนึ่ง (Autonomy) และองค์กรเปิดโอกาสให้ปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานให้เข้ากับชีวิตส่วนตัวได้ (Flexibility)

“วันนี้โลกของการทำงานต้องการสิ่งที่ไปไกลกว่า Work Life Balance แล้ว แต่คือการทำให้้การทำงานหรือสิ่งที่ได้จากการทำงานมีส่วนในการทำให้ชีวิตพวกเขาดีขึ้น และมีงานวิจัยพบว่า ในพ่อแม่ที่เครียดสูงหรือมีอารมณ์เชิงลบจากการทำงาน จะส่งต่อไปสู่ที่บ้านด้วย และเด็กก็จะมีความเครียดตามมา”

ผศ.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช

นักจิตวิทยาเรียกปรากฏการณ์นี้ว่า work-family spillover คือ การที่อารมณ์และความเครียดจากที่ทำงานไหลล้นเข้าสู่ชีวิตที่บ้าน พ่อแม่ที่เครียดจากงานสูง มักมีพฤติกรรม ถอนตัวทางอารมณ์ คือ อยู่กับลูกทางกายแต่ใจไม่อยู่ด้วย ซึ่งเด็กโดยเฉพาะวัยต่ำกว่า 10 ปี สามารถรับรู้และตอบสนองต่อสภาวะนี้ได้อย่างชัดเจน แม้พ่อแม่จะไม่ได้พูดออกมาตรง ๆ ก็ตาม

อย่างไรก็ตาม ประเทศไทยดูจะมีความก้าวหน้าในข้อนี้อยู่บ้าง โดยมีการแก้ไข พ.ร.บ.คุ้มครองแรงงาน (ฉบับที่ 8) พ.ศ.2566 โดยเพิ่ม ม.23/1 สิทธิในการปฏิเสธการสื่อสาร (Right to Disconnect) เพื่อรองรับการทำงานจากที่บ้าน (Work from Home) หรือการทำงานระยะไกล โดยระบุชัดเจนว่า ลูกจ้างมีสิทธิปฏิเสธการติดต่อสื่อสารใด ๆ จากนายจ้าง (รวมถึงหัวหน้างานและคนอื่น ๆ) หลังสิ้นสุดเวลาทำงานปกติหรือหลังเสร็จสิ้นงานที่ได้รับมอบหมาย

แม้กฎหมายจะให้การคุ้มครองลูกจ้าง แต่ในความเป็นจริงยังคงมีความท้ายทายไม่น้อยจากวัฒนธรรมการทำงานแบบไทย

Mattering at Work (สีเหลือง) คือ ความรู้สึกว่าตัวเองมีคุณค่า และมีความหมายในที่ทำงาน ทั้งใน งานที่ทำ และในสถานะของ คนทำงาน

“พนักงานต้องรู้สึกว่าตนเองไม่ได้เป็นแค่ฟันเฟืองตัวหนึ่ง แต่เป็นคนที่มีตัวตน มีเสียง ได้รับการปฏิบัติด้วยความเคารพในฐานะมนุษย์คนหนึ่งไม่ใช่แค่แรงงาน และงานที่พวกเขาทำต้องมีความหมายและเชื่อมโยงกับภาพใหญ่ขององค์กร”

ผศ.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช

และมิติสุดท้าย คือ Opportunity for Growth (สีม่วง)คือ การที่องค์กรเปิดโอกาสให้พนักงานเรียนรู้ พัฒนา และเติบโตอย่างต่อเนื่อง ทั้งทักษะการทำงานและเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ ไม่ใช่แค่ทำงานเดิมซ้ำ ๆ ไปเรื่อย ๆ โดยไม่เห็นอนาคต

เมื่อคนรู้สึกว่าตัวเองติดอยู่กับที่ จะนำไปสู่ความเบื่อหน่าย หมดไฟ และไร้ค่าในระยะยาว ในทางกลับกัน หากพวกเขาเห็นโอกาสเติบโต ได้พัฒนาทักษะ ความรู้ใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง ได้เห็นความก้าวหน้าและผลลัพธ์จากความพยายามของตนเอง จะช่วยสร้างแรงจูงใจและความผูกพันธ์ต่อองค์กร (engagement)

“เราเชื่อว่ามนุษย็เหมือนต้นไม้ที่ผลิดอกออกผลได้ การที่เขาได้เห็นว่าตนเองมีศักยภาพและเป็นคนเก่งคนหนึ่งจะทำให้เขาเห็นความสวยงามในชีวิตและไปตอบโจทย์ความต้องการของมนุษย์”

ผศ.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช

คน-บรรยากาศ-นโยบาย: 3 ระดับเพื่อสุขภาพจิตดี แฮปปี้ทั้งระบบ

ผศ.เจนนิเฟอร์ อธิบายว่า การสร้างองค์กรสุขภาพจิตดีให้เกิดในระยะยาวจะทำเพียงเชิงกิจกรรมหรือในพนักงานระดับใดระดับหนึ่งไม่ได้ จำเป็นต้องเคลื่อนไปพร้อมกันทั้งองคาพยพให้เกิดระบบเพื่อนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงโครงสร้าง โดยชี้ว่า ต้องทำใน 3 ระดับ ได้แก่ ระดับบุคคล กลุ่ม และองค์กร โดยยกตัวอย่างใน 2 องค์ประกอบ (จาก 5 องค์ประกอบข้างต้น) ดังนี้

• ระดับบุคคล (Individual):
  

Protection from Harm (Mental Health) พนักงานต้องมีทักษะ รู้จักสภาวะสุขภาพจิตและสัญญาณเตือนของตนเอง เช่น การจัดการความเครียดที่มีประสิทธิภาพและความเข้มแข็งทางจิตใจ

Mattering at Work พนักงานมีทัศนคติทางบวก เคารพ ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล มีทักษะความเข้าอกเข้าใจ ความถ่อมตน และการเข้าใจอคติของตนเอง

“ทุกวันนี้เราต่างมีภาพจำและอคติต่อบุคคล เช่น เจนซีเป็นแบบนั้น เบบี้บูมเป็นแบบนี้ การเท่าทันอคติของตนเองและปรับจูนใหม่จะทำให้ลดอคติ เปิดรับความแตกต่างได้มากขึ้น”

ผศ.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช

และแม้จะเป็นในระดับบุคคล แต่องค์กรส่งเสริมได้ผ่านการให้สวัสดิการหรือจัดเวิร์คชอปต่าง ๆ ได้

• ระดับกลุ่ม (Group):
  

Protection from Harm (Mental Health) สร้างบรรยากาศที่ไม่ตีตราต่อประเด็นทางสุขภาพจิต พนักงานสบายใจที่จะพูดคุยเรื่องสุขภาพจิตได้อย่างเปิดเผย

Mattering at Work สร้างบรรยากาศความปลอดภัยทางจิตใจ (Psychological safety) ให้เป็นโครงสร้างพื้นฐานขององค์กร เมื่อพนักงานรู้สึกปลอดภัย เขาจะกล้าแสดงความคิดเห็น กล้าคุยกัน เป็นตัวของตัวเอง และนำไปสู่การขับเคลื่อนองค์กรได้

“หลายองค์กรมี นโยบายความปลอดภัยทางจิตใจ แล้ว แต่ในชีวิตจริงเมื่อพนักงานแสดงความเห็นแม้ไม่ได้รับการตำหนิแต่ถูกตอบกลับด้วยความเงียบ ไม่ถูกรับฟัง และถูกปัดตก พวกเขาจะรู้สึกได้รับการลงโทษผ่านความรู้สึกไม่มีคุณค่า ไม่เก่ง ไม่ฉลาด ดังนั้น การสร้างบรรยากาศที่ปลอดภัยให้กล้าแสดงความเห็นและนำมาปรับใช้จะทำให้นโยบายเปิดประโยชน์อย่างแท้จริง”

• ระดับองค์กร (Organizational):

Protection from Harm (Mental Health) พนักงานเข้าถึงบริการ EAP อย่างเท่าเทียม ไม่ว่าจะอยู่ในตำแหน่ง ระดับ หรือประเภทการจ้างงานแบบใด โดยบริการ EAP ต้องไม่ใช่แค่สวัสดิการในระบบ แต่ต้องได้รับการใช้งานจนเกิดประโยชน์ นอกเหนือจากการที่องค์กรต้องตอบสนองเมื่อเกิดปัญหาแล้ว EAP ยังสามารถลดความเสี่ยงก่อนที่ปัญหาจะลุกลาม ผ่านการอบรมเชิงป้องกันและการให้คำปรึกษาได้

ผศ.เจนนิเฟอร์ ย้ำว่า สัดส่วนจิตแพทย์และนักจิตวิทยาหนึ่งคนต้องดูแลผู้รับบริการกว่าแสนคน แต่ประเด็นที่ใหญ่กว่านั้นคือมีราคาสูงมากอาจตั้งแต่ 800-3000 บาทต่อชั่วโมง ทำให้คนเจ็บป่วยทางใจไม่กล้าเดินเข้าไปรับคำปรึกษา

การที่พัฒนาให้องค์กรมี EAP อย่างเท่าเทียมจึงเป็นทางออกที่ดี แต่สิ่งที่น่ากังวลคือพนักงานไม่ได้ใช้อย่างเต็มที่เพราะเกิดการตีตราทางสุขภาพจิตในองค์กร พนักงานกลัวการคุยกับเพื่อนร่วมงานเพราะกลัวถูกนินทาหรือตัดสิน ไม่กล้าบอกหัวหน้าว่าสภาพจิตใจไม่ไหวเพราะกลัวการประเมินหรือผลกระทบที่ตามมาจากการตัดสินของหัวหน้า จึงจำเป็นต้องกลับไปแก้ไขในระดับกลุ่ม (group) ควบคู่ไปด้วย

Mattering at Work นโยบายการยอมรับความหลากหลาย เช่น การนับรวม (Inclusion) โดยเน้นแนวทางความเป็นธรรมต่อการปฏิบัติ และความก้าวหน้าอย่างเท่าเทียมในทุกกลุ่ม พร้อมกลไกการติดตามและตรวจสอบการนำไปใช้จริง เพราะช่วยส่งเสริมสุขภาวะทางใจของพนักงาน ทำให้พวกเขารู้สึกมีคุณค่า และนไปสู่การเกิดความคิดสร้างสรรค์ และนวัตกรรม

“การไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง ไม่ใช่แค่การยอมรับกันและกันเท่านั้น แต่คือการนับรวมเอาความคิด ทักษะ และศักยภาพที่แตกต่างของพวกเขามาใช้ประโยชน์ต่อองค์กร เพราะหากองค์กรสิ่งใหม่ นวัตกรรมจะไม่เกิด”

ผศ.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช

ดูแลใจพนักงานไม่ใช่ทางเลือก: ระบบสำคัญที่องค์กรต้องสร้าง

แม้วันนี้ หลายองค์กรมีนโยบายส่งเสริมสุขภาพใจคนทำงานแล้วผ่านสวัสดิการหรือกิจกรรมต่าง ๆ แต่สิ่งสำคัญคือการยืนระยะให้ยาวนานมั่นคงเพียงพอจำเป็นต้องสร้างระบบที่ครบวงจร

งานวิจัยจาก McKinsey Health Institute (2025-2026) ชี้ว่า องค์กรที่สามารถนำ Well-Being ไปผนวกเข้ากับการบริหารและการออกแบบองค์กรอย่างเป็นระบบ จะมีผลผลิตสูงขึ้น 20-25% และลดต้นทุนจากภาวะหมดไฟในการทำงานได้อย่างมีนัยสำคัญ

ในขณะที่กรอบมาตรฐานสากล เช่น ISO 45003 และระเบียบการรายงานความยั่งยืนของสหภาพยุโรป (CSRD) กำลังผลักดันให้ประเด็นนี้กลายเป็นความรับผิดชอบระดับคณะกรรมการบริษัท มากกว่าจะเป็นสวัสดิการทางเลือกอย่างในอดีต

“แม้ในประเทศไทยจะยังไม่มีตัวเลขชี้ชัด แต่ในต่างประเทศมีสถิติที่ระบุถึงผลตอบแทนจากการลงทุน (Return on Investment) แล้ว และในยุโรปมีการผลักดันให้เป็นความรับผิดชอบร่วมกันของบริษัทที่ไม่ได้เป็นเพียงแค่สวัสดิการอีกต่อไป”

ผศ.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช

ผศ.เจนนิเฟอร์ ยังแนะนำว่า สำหรับองค์กรแล้ว ให้ลองสำรวจว่าองค์กรมีระบบที่ครอบคลุมเหมาะสมแล้วหรือไม่ ให้เริ่มจากการสำรวจความรับรู้ของพนักงาน เช่น คนในองค์กรรู้หรือไม่ว่าองค์กรมีนโยบายส่งเสริมสุขภาพจิต และได้ใช้นโยบายเหล่านั้นหรือไม่

“สุขภาวะใจในที่ทำงานไม่ใช่โครงการที่ทำครั้งเดียวจบ แต่ต้องสร้างให้เกิดระบบและรักษาไว้อย่างต่อเนื่อง”

ผศ.เจนนิเฟอร์ ชวโนวานิช