เจาะแนวคิด “นพ.อภิรุจ ทองวัฒน์” กับอาณาจักร Multi-Business กว่า 4,000 ล้าน เมื่อ “ลูกค้าและความชอบ” คือคำตอบของทุกธุรกิจ

จากจุดเริ่มต้นเล็ก ๆ ใจกลางสยามสแควร์ สู่ธุรกิจมูลค่ากว่า 4,000 ล้านบาท ที่มีทั้ง “คลินิกความงามและเวลเนส – ศูนย์ศัลยกรรม – ร้านอาหาร” เส้นทางการบริหารงานของ นพ.อภิรุจ ทองวัฒน์ ไม่ได้เติบโตจากการโฟกัสเพียงธุรกิจเดียว แต่คือการสร้าง “อาณาจักร Multi-Business” ที่แตกต่างกันสุดขั้ว ท่ามกลางการแข่งขันอย่างดุเดือด แต่กลับทำกำไรได้ทุกธุรกิจคำถามคือ เขาบริหารสิ่งนี้อย่างไร?

TODAY Bizview มีโอกาสได้พูดคุยกับ นพ.อภิรุจ ทองวัฒน์ ถึงแนวคิดการบริหารธุรกิจ และมุมมองที่อยู่เบื้องหลังการเติบโต ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่า “ความสำเร็จ” อาจไม่ได้มีสูตรตายตัว แต่มี “แกนคิด” ที่ชัด และถูกใช้กับทุกธุรกิจ

[ จุดเริ่มต้น: จากความผูกพัน สู่ธุรกิจ 4,000 ล้าน ]

คุณหมอเล่าย้อนถึงจุดเริ่มต้นของการทำธุรกิจ ด้วยเหตุผลที่เรียบง่ายว่า “ตอนนั้นเพิ่งเรียนจบจากจุฬาฯ ก็รู้สึกผูกพันกับสยาม เลยเลือกที่จะเปิดคลินิกที่สยามสแควร์กับกลุ่มเพื่อนที่จุฬาฯ ด้วยกัน คลินิกในช่วงแรกเริ่มต้นจากการรักษาสิว ยังไม่ได้สมบูรณ์แบบ แต่สิ่งที่ทำให้ธุรกิจเติบโต คือ “การสังเกตลูกค้า” จากแรก ๆ กลุ่มผู้มารับบริการเป็นเด็กวัยรุ่น ต่อมาคุณแม่ ผู้ปกครองที่มาด้วยก็เริ่มอยากดูแลด้านความงามเพิ่มขึ้น ธุรกิจจึงไม่ได้โตจากแผนใหญ่ แต่กลับโตมาจาก “ความต้องการของลูกค้า”

[ อาณาจักร 3 เสา: เติบโตต่างทาง แต่ใช้แกนเดียวกัน ]

วันนี้ ธุรกิจภายใต้การบริหารงานของ นพ.อภิรุจ เติบโตเป็น 3 เสาหลัก

• ธุรกิจคลินิกความงามและเวลเนส (Aesthetic and Wellness)
• ธุรกิจศูนย์ศัลยกรรม (Surgery Center → Hospital)
• ธุรกิจร้านอาหาร (Restaurant Group)

คุณหมอมองว่า แม้จะเป็นคนละอุตสาหกรรมแต่แกนธุรกิจเหมือนกัน “มันเป็นธุรกิจที่ Service Lifestyle Business” ไม่ว่าจะเป็นเรื่องสุขภาพ ความสวยความงาม หรือการทานอาหาร สุดท้ายคือ “ประสบการณ์ที่ลูกค้าได้รับ”

[ ธุรกิจความงาม: จาก Single-Brand สู่ Multi-Brand Ecosystem ]

จาก THE KLINIQUE เพียงแบรนด์เดียวในวันนั้น วันนี้ได้ขยายเป็นหลายสู่การเป็นสู่การเป็น Multi-brand Portfolio ที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น ผ่านอีก 4 แบรนด์หลัก ได้แก่ L.A.B.X, L’CLINIC, Acne Labs+ และ KLINIQ Wellness Spa เพื่อรองรับลูกค้าในแต่ละกลุ่มที่แตกต่างกัน คุณหมอเล่าว่า จุดเริ่มต้น มาจาก Insight ที่เกิดจากการสังเกตแบบง่ายแต่อิมแพคที่สุด “ลูกค้าแต่ละคนมี Budget, Demand และ Expectation ที่แตกต่างกัน” ทำให้เราต้องออกแบบการให้บริการและเทคโนโลยีด้านการแพทย์ที่เป็นลักษณะเฉพาะในแต่ละแบรนด์ เพื่อการสร้างประสบการณ์ รวมถึงตอบสนองความต้องการของลูกค้าให้ได้ทุก Customer Journey

นี่คือเหตุผลที่ทำให้เกิด Multi-Brand Strategy ของเรา ไม่ได้มีเป้าหมายเพียงแค่การ “กระจายตลาด” หรือ “ขยายสาขา” แต่คือการ เข้าใจลูกค้าในหลากหลายมิติและแม่นยำ เมื่อเรามีหลายแบรนด์ สิ่งที่เพิ่มขึ้นไม่ใช่แค่ Footprint ของธุรกิจ แต่คือ Data และ Insight ที่ลึกขึ้นในแต่ละเซ็กเมนต์ ทำให้เราได้เห็นพฤติกรรม ความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าในมุมที่แตกต่างกัน และสามารถใช้ Data driven จากแต่ละแบรนด์มาหลอมรวมกัน

จาก “คลินิกความงามทั่วไป” เราจึงพัฒนาไปสู่การเป็นองค์กรที่มี “Customer Intelligence” หรือคลังข้อมูลผู้บริโภคขนาดใหญ่ ที่ช่วยขับเคลื่อนทั้งกลยุทธ์และนวัตกรรมได้อย่างต่อเนื่อง จนแม้แต่บริษัทยาหรือเครื่องมือจากต่างประเทศยังต้องขอเข้ามาดูงาน และร่วมมือกับเราในการยกระดับองค์กรเข้าสู่ “Medical Aesthetic Institute”

ขณะเดียวกัน ในฐานะผู้นำของอุตสาหกรรมความงาม THE KLINIQUE และกลุ่มบริษัทในเครือ ได้ก้าวขึ้นมาทำหน้าที่เป็น “Trend Setter” ที่ผู้เล่นในตลาดต่างจับตามองอย่างใกล้ชิด ไม่ว่าจะเป็นการเลือกใช้นวัตกรรมทางการแพทย์ รวมถึงเทคนิคการรักษาใหม่ ๆ ล้วนมีอิทธิพลต่อทิศทางของตลาดในภาพรวม

หากย้อนกลับไปเมื่อ 10 ปีก่อน ผู้บริโภคยังมองไปที่ต่างประเทศ โดยเฉพาะเกาหลี แต่วันนี้ ประเทศไทยได้กลายเป็นหนึ่งใน Destination สำคัญของโลกด้านความงามไปแล้ว ด้วยการลงทุนในเทคโนโลยีความงามระดับโลกอย่างต่อเนื่องและในระดับที่สูงที่สุดในประเทศ สะท้อนให้เห็นถึงบทบาทขององค์กรในฐานะผู้นำที่ไม่เพียงขับเคลื่อนการเติบโตของธุรกิจตัวเอง แต่ยังมีส่วนร่วมในการ ยกระดับมาตรฐานอุตสาหกรรมความงามของประเทศไปพร้อมกันอีกด้วย

[ ศัลยกรรม: จากศูนย์เล็ก สู่แผนโรงพยาบาล 6,000 ตร.ม. ]

ธุรกิจศัลยกรรม คืออีกหนึ่งก้าวสำคัญ บจ. โรงพยาบาลเดอะคลีนิกค์ ก่อตั้งขึ้นในปี 2565 ปีเดียวกับที่ บมจ. เดอะคลีนิกค์ คลินิกเวชกรรม เข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์พอดี คุณหมอเล่าว่า ตอนนั้นก็ถือเป็นช่วงวัดใจเหมือนกัน เพราะทำหลายอย่างพร้อมกัน ศูนย์ศัลยกรรมขนาดประมาณ 700 ตารางเมตรถูกเปิดขึ้น เริ่มจากเคสพื้นฐานอย่างศัลยกรรมจมูก แต่จุดพลิกที่ทำให้ตลาด “จดจำ” คือการสร้างความแตกต่างผ่านนวัตกรรม เช่น การทำศัลยกรรมหน้าอกที่มีแผลเพียง 1.2 เซนติเมตร ลบล้างภาพจำการทำหน้าอกแบบเดิมทิ้งหมด ทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จักอย่างรวดเร็ว และในอนาคตธุรกิจนี้กำลังจะก้าวไปอีกระดับ ด้วยแผนเปิด “โรงพยาบาลศัลยกรรม” เต็มรูปแบบในปี 2571 ขนาดประมาณ 6,000 ตารางเมตร ใหญ่ขึ้นกว่าเดิมถึง 9 เท่า สะท้อนให้เห็นว่า ธุรกิจไม่ได้โตแค่ Demand แต่กำลังลงทุนเพื่อ “รองรับการเติบโตในระยะยาว”

[ Restaurant: จาก Passion สู่ Multi-Brand อย่างต่อเนื่อง ]

อีกหนึ่งเสาหลักของธุรกิจ ที่เริ่มต้นจาก “Passion” อย่างแท้จริง คุณหมอเล่าว่า “ผมเป็นคนชอบทานอาหารญี่ปุ่นมาก” จากความชอบส่วนตัวค่อย ๆ พัฒนาเป็นโอกาสทางธุรกิจ เปลี่ยนจาก Passion เป็น Strategy เริ่มต้นจากคำถามพื้นฐานที่สุดของทุกธุรกิจ “ลูกค้าคือใคร” ก่อนจะต่อยอดไปสู่การกำหนด

• Brand Character and Positioning
• Concept ของร้าน
• ไปจนถึงรายละเอียดของประสบการณ์ภายในร้าน ทั้งรูปแบบและการตกแต่ง

แม้ธุรกิจอาหารจะเป็นตลาดที่ Red Ocean แต่คุณหมอมองว่า“หากเราค้นหา Segment ของตัวเองเจอ ก็ยังสามารถเติบโตได้” จากจุดเริ่มต้นของร้านซูชิแบรนด์แรก วันนี้ “เซกิ” ได้พัฒนาเป็นกลุ่มธุรกิจร้านอาหาร ภายใต้ บริษัท เดอะเรสเตอร์รองท์ กรุ๊ป จำกัด และกำลังขยายสู่การเป็น Multi-Brand Portfolio อย่างต่อเนื่อง

[ Turning Point: จาก mai สู่ SET — การโตที่มีระบบรองรับ ]

อีกหนึ่งจุดเปลี่ยนสำคัญคือการเข้าตลาดหลักทรัพย์ จากการเตรียมตัวมากว่า 10 ปี ก่อนจะเข้าตลาดหลักทรัพย์ และได้เป็นเจ้าแรกในกลุ่มธุรกิจการแพทย์ความงามในปี 2565 คุณหมอมองว่า สิ่งที่เปลี่ยนไปไม่ใช่เพียงแค่โอกาสด้านเงินทุน แต่คือ “มาตรฐานองค์กรที่ยกระดับไปสู่มาตรฐานสากล” การเข้าสู่ตลาดในครั้งนี้ ทำให้บริษัทอยู่ใน “สปอร์ตไลท์” และต้องคำนึงถึงผู้มีส่วนได้เสียมากขึ้น แต่สิ่งสำคัญคือ ระบบพื้นฐานที่แข็งแรงที่ได้วางไว้ก่อนหน้านั้นแล้ว ส่งผลให้เราสามารถขยายสาขาได้เร็วขึ้นโดยที่สามารถคงคุณภาพไว้ได้ ลงทุนเทคโนโลยีดี ๆ ได้มากขึ้น และมีคนเก่งอยากเข้ามาร่วมงานด้วยมากยิ่งขึ้น

[ สูตรเดียวที่ใช้กับทุกธุรกิจ: Customer + Passion ]

แม้ธุรกิจจะขยายไปหลากหลายแต่แกนความคิดของคุณหมอยังคงเรียบง่ายชัดเจนโดยเพียง 2 เรื่องคือ “ลูกค้า (Customer)” และ “ความชอบ (Passion)”

คุณหมออธิบายว่า “เรามองลูกค้าก่อนว่าเขาต้องการอะไร แล้วเรามีหน้าที่ทำให้สิ่งนั้นเกิดขึ้นจริง” ในขณะเดียวกัน “ถ้าเราได้ทำในสิ่งที่เราชอบ มันเหมือนได้กำไรสองต่อ” สองแนวคิดนี้เป็น “ระบบคิด” ที่ถูกนำไปใช้กับทุกธุรกิจขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นคลินิกความงามและเวลเนส ศูนย์ศัลยกรรม หรือร้านอาหารเพราะสุดท้ายแล้วความเข้าใจลูกค้าอย่างลึกซึ้ง และพลังของความหลงใหล ความชอบในสิ่งที่ทำจะทำให้ธุรกิจมีโอกาสอยู่รอดยั่งยืนมากขึ้น

[ การบริหารองค์กร: เปลี่ยนจาก ‘สั่ง’ สู่ ‘ตั้งคำถาม’ ]

เมื่อองค์กรเติบโตขึ้นบทบาทของผู้นำก็ต้องเปลี่ยน จากเดิมที่เป็น “Commander” สู่การเป็น “Questioner” “หน้าที่ของเรา คือการตั้งคำถามให้ถูกมากกว่าการให้คำตอบ” เพื่อเปิดพื้นที่ให้ทีมได้คิด ได้ลองผิดลองถูก และพัฒนาแนวคิดของตัวเอง เพราะในระยะยาวองค์กรจะเติบโตได้จริงเรื่องของ “คน” เป็นสิ่งที่สำคัญ

[ อนาคต: เติบโตต่อ บนจังหวะที่ใช่ ]

ในอีก 3 ปีข้างหน้า จะยังคงเดินหน้าขยายธุรกิจในทุกเสาหลักอย่างต่อเนื่อง ทั้งฝั่งคลินิกที่เติบโตผ่านการขยายสาขาและต่อยอดแบรนด์ใหม่ ฝั่งศัลยกรรมที่มีแผนยกระดับสู่การเป็นโรงพยาบาลเต็มรูปแบบภายในปี 2571 และฝั่งร้านอาหารที่มุ่งขยายพอร์ตแบบเน้นกลยุทธ์ Multi-Brand ควบคู่ไปกับการมองหาโอกาสใหม่ในธุรกิจ Lifestyle เพื่อเสริม Ecosystem ให้แข็งแรงยิ่งขึ้น ไม่แน่นะว่าเราอาจได้เห็นธุรกิจใหม่ ๆ ที่คาดไม่ถึง จากฝีมือการบริหารของคุณหมอกันอีก โดยทั้งหมดนี้ยังคงยึดอยู่บนแนวคิดเดิม ที่เป็นหัวใจของการเติบโตขององค์กรเสมอ “บางเรื่องเล็กเราทำเร็ว เรื่องใหญ่เราทำช้า เรารอจังหวะได้”

[ อาณาจักรที่สร้างจาก ‘ความเข้าใจลูกค้า’ ]

จากคลินิกเล็ก ๆ สู่ธุรกิจ 3 เสาหลัก มูลค่ากว่า 4,000 ล้านบาท สิ่งที่ทำให้อาณาจักรนี้เติบโตไม่ใช่แค่การขยายธุรกิจ แต่คือการ “เข้าใจลูกค้าในทุกมิติ” และใช้ความเข้าใจนั้น ต่อยอดไปสู่ธุรกิจใหม่ ๆ เพราะสุดท้ายแล้ว ไม่ว่าธุรกิจจะต่างกันแค่ไหน คำตอบของการเติบโต ก็ยังคงเป็นคำเดิม “ลูกค้าต้องการอะไร” นพ.อภิรุจทิ้งท้าย

และนี่คืออาณาจักร Multi-Business กว่า 4,000 ล้าน อัปเดตของปี 2025 ที่ TODAY Bizview รวบรวมมาให้