เมื่อ ‘อำนาจ’ ไม่ได้มาพร้อม ‘สติปัญญา’ คนตัดสินใจไม่เข้าใจงาน รับมืออย่างไร หากองค์กรฝากอำนาจไว้ผิดคน

เกือบทุกออฟฟิศมีคนที่ไม่ควรตัดสินใจ แต่กลับเป็นคนตัดสินใจ ปัญหานี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เป็นผลผลิตของระบบเลื่อนขั้นที่ให้รางวัลกับความมั่นใจมากกว่าความสามารถ

ลองนึกภาพห้องประชุมบ่ายวันหนึ่ง ทีมนำเสนอแผนงานที่เตรียมมา 2 สัปดาห์ ข้อมูลครบ ตัวเลขแน่น แต่คนที่นั่งหัวโต๊ะฟังไปได้ 3 นาที ก่อนจะตัดบทด้วยไอเดียที่คิดขึ้นเดี๋ยวนั้น ซึ่งทุกคนในห้องรู้ว่าทำไม่ได้ ผิดตั้งแต่สมมติฐาน และเคยล้มเหลวมาครั้งแล้วครั้งเล่า แต่ไม่มีใครพูดอะไร เพราะคนที่นั่งหัวโต๊ะ คือคนที่เซ็นอนุมัติงบ เซ็นใบประเมิน และเซ็นใบลาออกของเราได้

อีกครั้งหนึ่ง ทำเรื่องง่ายๆ ให้กลายเป็นเรื่องยาก เรื่องที่ทีมคิดมาอย่างดีถูกตั้งคำถามสารพัด ทั้งที่ในแง่หนึ่ง คุณกำลังลงทุนเพื่ออนาคต พยายามทลายขีดข้อจำกัดเดิม เพื่อสร้างอะไรใหม่ๆ แต่ทุกอย่างถูกตัดจบด้วยคำว่า ‘ไม่เอา’

เรื่องใหญ่กว่านั้น ปัญหานี้อาจไม่ใช่เรื่องของ ‘คนโง่คนหนึ่ง’ อย่างที่เราชอบบ่นกันหลังเลิกงาน แต่เป็นผลลัพธ์ที่คาดเดาได้ของระบบ ซึ่งถูกออกแบบมาให้ผลิตสถานการณ์แบบนี้ซ้ำแล้วซ้ำเล่า

ทำไมคนไม่เก่งถึงได้เป็นใหญ่: คำตอบจาก Peter Principle

ปี 1969 ลอว์เรนซ์ เจ. ปีเตอร์ (Laurence J. Peter) นักการศึกษาชาวแคนาดา เสนอแนวคิดที่ต่อมากลายเป็นคำอธิบายคลาสสิกของโลกการทำงาน นั่นคือ ‘Peter Principle’ ซึ่งสรุปได้สั้นๆ ว่า ในองค์กรที่เลื่อนขั้นคนจากผลงานในตำแหน่งเดิม พนักงานทุกคนจะถูกเลื่อนขึ้นไปเรื่อยๆ จนถึงตำแหน่งที่ตัวเอง ‘ไม่มีความสามารถพอ’ แล้วค้างอยู่ตรงนั้น

พูดง่ายๆ คือ เซลส์ที่ขายเก่งที่สุด จะถูกเลื่อนเป็นหัวหน้าทีมขาย ทั้งที่ทักษะการขายกับทักษะการบริหารคนเป็นคนละเรื่องกัน และเมื่อเขาบริหารไม่เก่ง เขาก็จะไม่ถูกเลื่อนต่อ แต่ก็ไม่ถูกลดขั้น ผลคือองค์กรค่อยๆ สะสม ‘คนที่ไปต่อไม่ได้’ ไว้ในตำแหน่งบริหารทุกระดับ

ที่น่าสนใจคือ แนวคิดนี้ไม่ได้เป็นแค่เรื่องเสียดสี งานวิจัยปี 2019 โดย อลัน เบนสัน (Alan Benson) และคณะ ซึ่งตีพิมพ์ใน The Quarterly Journal of Economicsตามข้อมูลพนักงานขายกว่า 3.8 หมื่นคนใน 131 บริษัท พบว่า องค์กรมีแนวโน้มเลื่อนขั้น ‘คนที่ขายเก่งที่สุด’ เป็นผู้จัดการจริงๆ และคนกลุ่มนี้กลับกลายเป็นผู้จัดการที่ทำให้ผลงานของลูกทีมแย่ลง เมื่อเทียบกับการเลื่อนขั้นคนที่มีแววด้านการบริหาร

ซ้ำร้าย ความไม่สามารถมักมาพร้อมของแถมอีกชิ้น นั่นคือ Dunning-Kruger Effect ปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่ เดวิด ดันนิง (David Dunning) และจัสติน ครูเกอร์ (Justin Kruger) ศึกษาไว้ตั้งแต่ปี 1999 ว่า คนที่มีความสามารถต่ำในเรื่องใดเรื่องหนึ่ง มักประเมินความสามารถของตัวเองสูงเกินจริง เพราะทักษะที่ใช้ ‘รู้ว่าตัวเองไม่รู้’ คือทักษะเดียวกับที่เขาขาดไป

นี่คือเหตุผลที่หัวหน้าบางคนมั่นใจที่สุดในเรื่องที่เขาเข้าใจน้อยที่สุด และเป็นเหตุผลที่การเถียงด้วยข้อมูลตรงๆ มักไม่ได้ผล เพราะสำหรับเขา ปัญหาไม่มีอยู่จริงตั้งแต่แรก

เมื่อระบบให้รางวัลกับความมั่นใจ ไม่ใช่ความสามารถ

โทมัส ชามอร์โร-เปรมูซิก (Tomas Chamorro-Premuzic) นักจิตวิทยาองค์กร เคยตั้งคำถามไว้ในบทความและหนังสือชื่อ Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders?ว่า ทำไมคนไม่เก่งจำนวนมากถึงได้เป็นผู้นำ คำตอบของเขาตรงไปตรงมาคือ กระบวนการคัดเลือกผู้นำในองค์กรส่วนใหญ่ แยกไม่ออกระหว่าง ‘ความมั่นใจ’ (Confidence) กับ ‘ความสามารถ’ (Competence) คนที่พูดเสียงดัง ฟันธงเร็ว และไม่ลังเล มักถูกมองว่า ‘มีภาวะผู้นำ’ ทั้งที่คุณสมบัติเหล่านี้ไม่มีอะไรรับประกันว่าเขาจะตัดสินใจได้ดี

ยิ่งในบริบทองค์กรไทย ที่วัฒนธรรมอาวุโส ระบบอุปถัมภ์ และความเกรงใจ ยังทำงานเต็มกำลัง เส้นทางสู่อำนาจยิ่งไม่จำเป็นต้องผ่านความสามารถ บางครั้งแค่อยู่นาน อยู่ถูกฝั่ง หรืออยู่ใกล้คนที่ใช่ ก็เพียงพอแล้ว

คำตอบสั้นๆ ง่ายๆ ก็คือ ระบบถูกออกแบบมาแบบนี้ คำถามที่มีประโยชน์กว่าคือ แล้วเราจะทำงานต่ออย่างไร

6 วิธีรับมือ เมื่อต้องทำงานใต้อำนาจที่ไม่เข้าใจงาน

1. เช็กก่อนว่าเขา ‘ไม่เก่ง’ จริง หรือแค่เห็นไม่เหมือนเรา

ข้อนี้อาจฟังดูน่าหงุดหงิด แต่จำเป็น เพราะบางครั้งสิ่งที่เราอ่านว่าเป็นความโง่ อาจเป็นข้อจำกัดที่เรามองไม่เห็น เช่น แรงกดดันจากเบื้องบน งบที่ถูกตัด หรือข้อมูลที่เขามีแต่เราไม่มี ลองถามตัวเองว่า การตัดสินใจของเขาผิดพลาดซ้ำๆ ในเรื่องที่พิสูจน์ได้จริงหรือไม่ ถ้าคำตอบคือใช่ ค่อยไปข้อถัดไป การแยก 2 เรื่องนี้ออกจากกัน ไม่ใช่เพื่อแก้ต่างให้เขา แต่เพื่อให้เราไม่กลายเป็น Dunning-Kruger เสียเอง

2. จัดการที่ ‘ข้อมูล’ ไม่ใช่จัดการที่ ‘คน’

เป้าหมายของเราไม่ใช่การทำให้เขาฉลาดขึ้น เพราะนั่นไม่ใช่งานของเรา และมักเป็นไปไม่ได้ เป้าหมายคือ การปกป้องงานและตัวเอง ครั้งหน้า ลองสรุปการประชุมทางอีเมลทุกครั้ง ยืนยันคำสั่งสำคัญเป็นข้อความ เมื่อเขาสั่งอะไรที่เรามองว่าเสี่ยง ให้บันทึกข้อทักท้วงของเราไว้อย่างสุภาพ ไม่ใช่เพื่อเอาไว้ประจานวันหลัง แต่เพื่อว่า วันที่ผลลัพธ์พัง ความรับผิดชอบจะตกอยู่ถูกที่

3. ถามนำ แทนการเถียงตรง

คนที่มั่นใจเกินความสามารถจะยิ่งแข็งเมื่อถูกท้าทายซึ่งหน้า เทคนิคที่ได้ผลกว่าคือ การตั้งคำถามที่พาเขาไปเจอปัญหาด้วยตัวเอง เช่น “ถ้าลูกค้ากลุ่มนี้ไม่ตอบรับ เรามีแผนสองไหมครับ” หรือ “งบส่วนนี้จะดึงมาจากไหนดีคะ” คำถามที่ดีทำให้เขารู้สึกว่าเป็นคนคิดได้เอง ซึ่งอาจเป็นหนทางเดียวที่ความจริงจะเดินทางไปถึงเขา

4. เสนอทางเลือก อย่าเสนอแค่ปัญหา

หลักการบริหารขึ้นบน (Managing Up) ข้อสำคัญคือ อย่ายื่นปัญหาเปล่าๆ ให้คนที่ตัดสินใจไม่เก่ง เพราะเขาจะตัดสินใจแบบที่เราไม่อยากเห็น ให้ยื่นทางเลือกที่คัดมาแล้ว 2-3 ทาง พร้อมข้อดี-ข้อเสียสั้นๆ และทางที่เราแนะนำ วิธีนี้ทำให้เขายังรู้สึกว่ามีอำนาจตัดสินใจ ขณะที่ผลลัพธ์ถูกล็อกไว้ในกรอบที่ปลอดภัยแล้ว

5. หาแนวร่วม แต่อย่าตั้งก๊วนนินทา

การรับมือคนมีอำนาจลำพังคนเดียว คือสูตรของความหมดไฟ แต่แนวร่วมที่มีประโยชน์ไม่ใช่วงเมาท์หลังเลิกงาน ซึ่งระบายได้แต่แก้อะไรไม่ได้ และอาจย้อนมาทำร้ายเราเอง แนวร่วมที่ดีคือ เพื่อนร่วมงานหรือหัวหน้าฝ่ายอื่นที่เห็นปัญหาเดียวกัน และพร้อมยืนยันข้อเท็จจริงในที่ประชุม เสียงเดียวถูกปัดตกง่าย แต่ 3 เสียงที่พูดเรื่องเดียวกันด้วยข้อมูลเดียวกัน ปัดยากกว่ามาก

6. รู้ว่าเมื่อไรควรหยุดพยายาม

ข้อสุดท้ายที่ไม่มีใครอยากได้ยิน แต่ต้องพูดคือ บางสถานการณ์ไม่มีทางแก้ ถ้าคนคนนั้นได้รับการปกป้องจากเบื้องบน ถ้าองค์กรมองไม่เห็นปัญหาทั้งที่หลักฐานกองอยู่ตรงหน้า หรือถ้าเราเริ่มพบว่า ตัวเองใช้พลังงานไปกับการ ‘รับมือ’ มากกว่าการ ‘ทำงาน’ นั่นคือสัญญาณว่า ปัญหาไม่ได้อยู่ที่คน แต่อยู่ที่ระบบ ซึ่งเลือกแล้วว่าจะอยู่ข้างเขา และงานของเราไม่ใช่การซ่อมระบบที่ไม่อยากถูกซ่อม

ท้ายที่สุด เรื่องนี้อาจไม่ใช่เรื่องของหัวหน้าคนใดคนหนึ่ง Gallup เคยประเมินไว้ว่า องค์กรเลือกคนที่ไม่เหมาะสมกับงานขึ้นมาเป็นผู้จัดการมากถึงราว 8 ใน 10 ครั้ง ตัวเลขนี้คิดจากฐานของระบบที่เลื่อนขั้นคนจากผลงานเก่า วัดภาวะผู้นำจากความมั่นใจ และไม่มีกลไกเอาคนที่ไปต่อไม่ได้ ออกจากตำแหน่งที่เขาไปต่อไม่ได้

คำถามจึงอาจไม่ใช่แค่ว่า เราจะอยู่กับ ‘เขา’ อย่างไร แต่คือ องค์กรของเรารู้ตัวหรือยังว่า กำลังผลิต ‘เขา’ เหล่านี้ขึ้นมาอีกกี่คน และวันที่เราได้เลื่อนขั้นบ้าง อะไรจะรับประกันว่า คนที่นั่งหัวโต๊ะแล้วไม่ฟังใคร จะไม่ใช่เราเอง

อ้างอิง:

- Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. The Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2134.https://academic.oup.com/qje/article/134/4/2085/5550760(ฉบับ open access: http://danielle.li/assets/docs/PromotionsAndThePeterPrinciple.pdf)

- Chamorro-Premuzic, T. (2013). Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? Harvard Business Review.https://hbr.org/2013/08/why-do-so-many-incompetent-men

- Chamorro-Premuzic, T. (2019). Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (And How to Fix It). Harvard Business Review Press.

- Gallup (2015). State of the American Manager: Analytics and Advice for Leaders/ Why Great Managers Are So Rare.https://www.gallup.com/workplace/231593/why-great-managers-rare.aspx

- Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One's Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134.https://sites.lsa.umich.edu/sasi/wp-content/uploads/sites/275/2015/11/krugerdunning99.pdf

- Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. William Morrow. (สรุปแนวคิด: https://en.wikipedia.org/wiki/Peter_principle)