ประเสริฐ สุรัตนเมธากุล ทรานส์ฟอร์ม LION สู่ 3 หมื่นล้าน

คอลัมน์ : สัมภาษณ์

สินค้าอุปโภคบริโภคอย่างผงซักฟอกสบู่ น้ำยาล้างจาน ฯลฯ เป็นหนึ่งในสมรภูมิที่แข่งขันดุเดือดที่สุดในวงการค้าปลีก ทั้งด้วยความเป็นสินค้าสามัญที่ทุกครัวเรือนใช้งาน ทำให้ยากจะมีผู้บริโภคหน้าใหม่ ตรงข้ามกับจำนวนผู้เล่นที่เพิ่มขึ้นต่อเนื่องจากทั้งในและนอกประเทศ

ความท้าทายเหล่านี้ทำให้แม้แต่ยักษ์ใหญ่ของวงการอย่างไลอ้อน (LION) ผู้ผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคสัญชาติญี่ปุ่น อาทิ โชกุบุสซึ, คิเรอิคิเรอิ, ซอลท์, เปา, โคโดโม ฯลฯ ที่ทำธุรกิจในไทยมานานกว่า 50 ปี ยังยอมรับว่าช่วง 5-6 ปีที่ผ่านมาความท้ทายสูงขึ้นแบบก้าวกระโดด จนต้องลุกขึ้นมาทรานส์ฟอร์มธุรกิจครั้งใหญ่ในรอบ 2 ทศวรรษ เพื่อสร้างเครื่องยนต์ตัวใหม่มาผลักดันการเติบโต พร้อมมุ่งสู่เป้าหมายรายได้แตะ 30,000 ล้านบาท และกำไรเพิ่มเท่าตัว ภายในปี 2573

“ประชาชาติธุรกิจ” ได้พูดคุยกับ“ประเสริฐ สุรัตนเมธากุล” กรรมการผู้จัดการ บริษัท ไลอ้อน (ประเทศไทย) จำกัด คนใหม่ล่าสุดที่เข้ารับตำแหน่งเมื่อช่วงต้นปี 2569 นี้ ถึงแนวคิดเบื้องหลังการทรานส์ฟอร์มธุรกิจใหญ่ในรอบ 20 ปี พร้อมแนวทางที่จะพาองค์กรซึ่งมีพนักงานกว่า 2,000 คน ฝ่าความท้าทาย-การแข่งขันดุเดือดสู่เป้าหมายที่วางไว้ได้อย่างพร้อมเพรียงและราบรื่น พร้อมรักษาวัฒนธรรม “องค์กรคนดี” และปรัชญา“ธุรกิจคู่คุณธรรม (Business with Ethics)” ที่มีวัฒนธรรมองค์กรยกย่องคนดี ส่งเสริมคนเก่ง เอาไว้ให้ได้

อุปโภคบริโภคไทยไม่เหมือนเดิม

“ประเสริฐ” ฉายภาพสถานการณ์ในวงการสินค้าอุปโภคบริโภค หรือ FMCG ของไทยปี’69 ว่า ขณะนี้ตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคของไทยมีการแข่งขันราคาดุเดือดเป็นพิเศษ สะท้อนจากภาพโปรโมชั่น 1 แถม 1 ที่เห็นได้ตลอดเวลาในเกือบทุกช่องทางจำหน่าย โดยเป็นผลจาก 3 ปัจจัย คือ การเป็นตลาดที่อิ่มตัวและเริ่มเติบโตติดลบ จากความเป็นสินค้าพื้นฐานที่ทุกครัวเรือนมีใช้งาน ขณะที่จำนวนเด็กเกิดใหม่ลดลงต่อเนื่อง ทำให้แทบไม่มีผู้ใช้หน้าใหม่ บีบให้ผู้เล่นทุกรายมุ่งชิงส่วนแบ่งตลาดจากคู่แข่ง ด้วยโปรโมชั่นราคา โดยเฉพาะโปรฯ 1 แถม 1 จนเรียกได้ว่า ไทยเป็นเพียงประเทศเดียวที่ทุกแบรนด์พร้อมใจกันทำโปรฯ 1 แถม 1 อย่างพร้อมเพรียง

อีกปัจจัยคือ สภาพเศรษฐกิจที่ท้าทายต่อเนื่องหลายปี ไม่ว่าจะเป็นภัยธรรมชาติ, สงคราม, เศรษฐกิจโลก ฯลฯ ทำให้ผู้บริโภคหันให้ความสำคัญกับราคาสินค้ามากขึ้นอย่างต่อเนื่อง โดยผู้บริโภคยุคนี้ไม่ได้มองว่าสินค้าที่จัดโปรฯ 1 แถม 1 เป็นสินค้าคุณภาพต่ำหรือขายไม่ออกแล้ว แต่เป็นโอกาสที่ต้องรีบซื้อ ขณะที่ความก้าวหน้าของเทคโนโลยีทำให้สินค้าของผู้เล่นแต่ละรายไม่แตกต่างกันหรือต่างกันน้อยมาก

โปรโมชั่นราคารุนแรงต่อเนื่องนี้ทำให้มูลค่าตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคชะงักงันและหดตัว สอดคล้องกับข้อมูลของบริษัทวิจัยใหญ่รายหนึ่งที่พบว่า ปี 2568 มูลค่าตลาดสินค้าอุปโภคบริโภคของไทยติดลบถึง 6% แล้ว จากที่ผ่านมายังสามารถโตได้ปีละ 1-2%

Mindset คือกุญแจสำคัญ

“ประเสริฐ” กล่าวต่อไปว่า สถานการณ์นี้ทำให้ต้องตัดสินใจทรานส์ฟอร์มองค์กรอายุ 57 ปีครั้งใหญ่ เพื่อสร้างการเติบโตอย่างก้าวกระโดดและยั่งยืน เพราะแม้ช่วง 5 ปีที่ผ่านมากำไรจะยังเติบโตดีขึ้นทุกปี แต่การสร้างรายได้และกำไรท้าทายขึ้นทุกปีเช่นกัน แม้ในพอร์ตจะมีแบรนด์แข็งแกร่งหลายแบรนด์ อย่างโชกุบุสซึ, คิเรอิคิเรอิ, โคโดโม ฯลฯ ก็ตาม

แนวคิดในการทรานส์ฟอร์มธุรกิจครั้งนี้จะมุ่งเพิ่มจำนวนผู้บริโภคที่รู้จักและเชื่อมั่นในแบรนด์ไลอ้อนไม่เพียงในฐานะ “ผู้ผลิตสินค้า” แต่เป็น “แบรนด์ด้านสุขภาพและคุณภาพชีวิตของคนทุกวัย” แบบรอบด้าน ตั้งแต่การสร้างความแข่งแกร่งภายในองค์กรผ่านการปรับ MindSet ของบุคลากรจำนวนกว่า 2,000 คน ทั้งฝั่งโรงงานและสำนักงาน ให้มีความเข้าใจเกี่ยวกับสถานการณ์ปัจจุบัน, ความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง, กระบวนการปรับเปลี่ยน รวมไปถึงเป้าหมายที่องค์กรกำลังมุ่งไป เพื่อให้ทั้งองค์กรขยับไปพร้อมกันอย่างราบรื่น มีประสิทธิภาพ

โดยเราต้องการให้พนักงานเปลี่ยนมุมมองและกรอบความคิดจากผู้ผลิตที่เน้นการผลิตสินค้าคุณภาพสูงสุดด้วยกระบวนการที่มีประสิทธิภาพที่สุด เป็นมองเห็นภาพที่ใหญ่ขึ้นว่าองค์กรไม่ได้เป็นเพียงผู้ผลิตหรือขายสินค้า แต่เป็นองค์กรที่ช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตและสุขอนามัยของคนไทย ด้วยนวัตกรรมที่เกิดจากความละเอียดใส่ใจแบบญี่ปุ่น หรือ Caring Innovation

เมื่อพนักงานมีเป้าหมายเพื่อสุขภาพของผู้บริโภควิธีคิดในการทำงานจะเปลี่ยนไป เช่น ฝ่าย R&D หรือโรงงาน จะเริ่มต้นตั้งคำถามว่าสินค้าตัวใหม่จะช่วยให้สุขอนามัยของคนไทยดีขึ้นได้อย่างไร ไปจนถึงการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมได้แค่ไหน, สูตรหรือแพ็กเกจจิ้งควรเป็นแบบไหน รวมไปถึงการตัดสินใจทางธุรกิจที่กล้ายึดประโยชน์ของลูกค้าเป็นหลัก แม้ว่าในบางครั้งต้นทุนอาจจะสูงขึ้นเล็กน้อย แต่หากประเมินแล้วว่าดีกับลูกค้าก็พร้อมที่จะทำ พร้อมหาวิธีบริหารจัดการลดต้นทุนในส่วนอื่นที่ไม่กระทบต่อผู้บริโภคแทน ซึ่งสิ่งนี้จะสร้างความเชื่อมั่นและความยั่งยืนทางธุรกิจได้ในระยะยาว

ตัวอย่างหนึ่งคือ การพัฒนาผลิตภัณฑ์โชกุบุสซึที่เน้นใช้ส่วนผสมจากพืชธรรมชาติถึง 99%, การปรับลดความหนาของขวดพลาสติกโดยที่ยังคงคุณภาพการใช้งานไว้ได้ ซึ่งช่วยให้โชกุบุสซึลดการใช้พลาสติกได้ถึงปีละ 40 ตัน, การริเริ่มเปลี่ยนวัสดุถุงชนิดเติมให้เป็นพลาสติกชนิดเดียว หรือ Mono Material เพื่อให้สามารถนำไปรีไซเคิลได้ง่ายขึ้น เป็นต้น

นอกจากนี้การสร้างวัฒนธรรมองค์กรและเป้าหมายเดียวกันยังช่วยลดช่องว่างในการทำงานร่วมกันระหว่างพนักงานต่างวัย อาทิ Gen X, Y และ Z ทำให้สามารถพูดคุยและร่วมมือกันได้ราบรื่นขึ้นอีกด้วย

เริ่มจากสิ่งเล็ก ๆ สู่ความยั่งยืน

ด้วยการเริ่มตั้งแต่เรื่องเล็ก ๆ อย่างยูนิฟอร์มที่เปลี่ยนจากสีน้ำเงินเป็นสีเขียวตามสีหลักขององค์กร ไปจนถึงการจัด Town Hall ครั้งแรกในประวัติศาสตร์ของบริษัทที่ KINGSQUARE Community Mall เปิดเวทีให้ผู้บริหารแสดงวิสัยทัศน์และสื่อสารโดยตรงกับพนักงานทั้งองค์กรเพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมโดยพร้อมเพรียงกัน

ไปจนถึงการวาง KPI ทางเศรษฐกิจควบคู่ไปกับ KPI ทางสังคมได้ เช่น การตั้งเป้าลดอัตราฟันผุของเด็กนักเรียน หรือการเพิ่มอัตราคนไทยที่ล้างมือเป็นประจำ ซึ่งท้ายที่สุดหากองค์กรประสบความสำเร็จในการทำให้คนมีสุขภาพดีขึ้น ยอดขายและการเติบโตของธุรกิจก็จะตามมาอย่างยั่งยืน

ทั้งนี้เพื่อให้องค์กรขับเคลื่อนด้วยวัตถุประสงค์ของแบรนด์ หรือ Brand Purpose ซึ่งต่อยอดมาจากความสำเร็จของโชกุบุสซึ ที่ประสบความสำเร็จในการทำให้แบรนด์มีทิศทางชัดเจนในการทำให้ผู้บริโภคมีสุขภาพที่ดีจากธรรมชาติ รวมไปถึงเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เพราะผู้บริโภครุ่นใหม่จะตั้งคำถามเสมอว่าแบรนด์นั้น ๆ มีอยู่เพื่ออะไร และทำอะไรให้ประเทศ-โลกบ้าง

“แนวคิดการทรานส์ฟอร์มนี้เราใช้เวลาลองผิดลองถูกอยู่นาน เพื่อทดลองโมเดลต่าง ๆ ที่จะมาสร้างความได้เปรียบแทนการแข่งขันราคาและโปรฯ 1 แถม 1 เพื่อให้บรรลุเป้าหมายผลักดันรายได้จากประมาณ 20,000 ล้านบาท เป็นแตะ 30,000 ล้านบาท และเพิ่มกำไรอีกเท่าตัว ภายในปี 2573”

เน้นปลอดหนี้-สร้างความมั่นคง

กรรมการผู้จัดการไลอ้อน ประเทศไทย เสริมอีกว่า ในกระบวนการทรานส์ฟอร์มนี้การลงทุนต่าง ๆ จะยังคงแนวคิดปลอดหนี้หรือไม่พึ่งพาเงินกู้ ซึ่งใช้มาอย่างยาวนานนับตั้งแต่วิกฤตต้มยำกุ้ง แม้แต่การลงทุนขยายโรงงานผงซักฟอกที่ศรีราชาเมื่อ 10 ปีก่อน ช่วยให้สถานะทางการเงินของบริษัทมีความมั่นคงสูงมาก แม้แต่ช่วงการระบาดของโควิด-19 ก็ไม่มีการปลดพนักงาน รวมถึงยังให้โบนัสตามปกติด้วย

สำหรับการทรานส์ฟอร์มในครั้งนี้บริษัทจัดโครงสร้างธุรกิจใหม่เป็น 4 กลุ่มธุรกิจหลัก ประกอบด้วย Mass FMCG ธุรกิจสินค้าอุปโภคบริโภคซึ่งมีสัดส่วนถึง 80% ของรายได้นั้นจะเน้นการเติบโตอย่างยั่งยืนและทำกำไรให้ดีขึ้น, ธุรกิจกลุ่ม 3Es ประกอบด้วย e-Commerce, เคมีภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม (e-Chemical) และการส่งออก (Export) ซึ่งจะเป็นเครื่องจักรสร้างการเติบโตตัวใหม่ หลังเติบโตสูงมากในช่วงหลายปีที่ผ่านมา จึงจะต่อยอดโมเมนตัม สร้างการเติบโตแบบก้าวกระโดดมากขึ้นอีก

การตั้งธุรกิจในตลาดเกิดใหม่อย่างลาว, พม่า, กัมพูชา ซึ่งต่างมีศักยภาพทางธุรกิจ โดยจะรอจังหวะที่เหมาะสม และอาศัยโพซิชั่นการเป็นแบรนด์ญี่ปุ่นเพื่อรุกเข้าสู่ตลาด และการปั้นสินค้าระดับพรีเมี่ยมซึ่งเป็นธุรกิจใหม่ที่จะเข้ามาเสริมพอร์ตโฟลิโอเพื่อยกระดับผลกำไร

โดยขณะนี้กำลังให้แบรนด์และหน่วยธุรกิจต่าง ๆ ในบริษัทร่างแผนการลงทุนที่จำเป็นต่อการทรานส์ฟอร์ม ซึ่งคาดว่าจะเห็นตัวเลขชัดเจนในเดือนมิถุนายน พร้อมกันนี้บริษัทอยู่ระหว่างศึกษาการลงทุนเพื่อซื้อหรือควบรวมกิจการ (M&A) เพื่อสปีดการปั้นกลุ่มสินค้าพรีเมี่ยม เนื่องจากบริษัทยังขาดประสบการณ์ในการทำตลาดสินค้าพรีเมี่ยมหรือเครื่องสำอางระดับสูง การเริ่มต้นพัฒนาสินค้าและสร้างแบรนด์ขึ้นมาเองตั้งแต่ต้นอาจใช้เวลานานและมีความเสี่ยงสูง จึงมองการทำ M&A เพื่อช่วยสปีดการเติบโตให้เร็วขึ้น

ทั้งนี้การทำ M&A ในกลุ่มพรีเมี่ยม และการบุกตลาดต่างประเทศ ถูกจัดให้อยู่ในแผนงานเฟส 2 และเฟส 3 ในขณะที่เฟสแรกของปี 2569 นี้จะโฟกัสไปที่การทำกำไรของกลุ่ม Mass FMCG และเร่งขยายการเติบโตในกลุ่มธุรกิจ 3E (e-Commerce, e-Chemical, Export) เป็นหลักก่อน

มุ่งปรับปรุงจากภายใน

สำหรับการผลักดันกำไรให้เพิ่มขึ้นเท่าตัวนั้น บริษัทจะมุ่งปรับปรุงด้านต่าง ๆ ภายในองค์กร โดยไม่พึ่งพาวิธีการที่กระทบต่อผู้บริโภคอย่างการขึ้นราคาสินค้า หรือลดปริมาณ โดยตั้งทีม Cost Transformation มาระดมสมองและหาช่องทางลดต้นทุนในทุก ๆ จุดของการทำงาน หนึ่งในนั้นคือ การลด SKU สินค้าลงประมาณ 100 SKU จากปัจจุบันที่มีสินค้าหลากหลายขนาดจาก 20 แบรนด์รวมกันกว่า 10,000 SKU

โดยในเฟสแรกจะโฟกัสกลุ่ม Personal Care ไซซ์เล็กขนาด 50, 80 หรือ 100 มิลลิลิตร หลังพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปนิยมซื้อไซ์ใหญ่แทนตามสภาพเศรษฐกิจ ซึ่งการลด SKU จะช่วยลดต้นทุนในโรงงานได้อย่างมหาศาล เพราะไม่ต้องเสียวัตถุดิบและเวลากับการสลับเครื่องจักรหรือเปลี่ยนสูตรการผลิตบ่อย ๆ พร้อมนำเทคโนโลยี AI และระบบอัตโนมัติมาใช้ในโรงงาน เช่น โรงงานที่ศรีราชาที่ใช้ระบบ Automation เกือบทั้งหมดในกระบวนการผลิต การแพ็ก และการเคลื่อนย้ายสินค้าขึ้นชั้นวาง ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพและบริหารต้นทุนได้อย่างยั่งยืน

ไปจนถึงการขอความร่วมมือจากพนักงานเพื่อลดค่าใช้จ่ายด้านความสะดวกสบายบางส่วนลงแบบชั่วคราว เพื่อร่วมกันประคองสถานการณ์โดยไม่ผลักภาระไปให้ลูกค้า

ไม่ลืม DNA “องค์กรคนดี”

แม้จะมีการทรานส์ฟอร์มหลายด้าน แต่“ประเสริฐ” เสริมว่า ไลอ้อนจะต้องไม่ลืมรากฐานและดีเอ็นเอ (DNA) สำคัญขององค์กรอย่างแนวคิด “องค์กรคนดี” ที่ดำเนินธุรกิจภายใต้ปรัชญาธุรกิจคู่คุณธรรม หรือ Business with Ethics อย่างการยกย่องคนดี ส่งเสริมคนเก่ง รวมถึงคำนึงถึงผู้บริโภคและสิ่งแวดล้อมเหนือผลกำไร ซึ่งจะเสริมด้วยค่านิยมองค์กรใหม่ในชื่อ 5 LIONs Spirit ประกอบด้วย ความดี (GoodNess), การให้พลัง (Empowering), ความเชื่อมั่น (Trust), นวัตกรรมที่ใส่ใจ (Caring Innovation), และความยั่งยืน (Sustainability)

เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรคนดีนี้เป็นเครื่องช่วยเตือนสติและกำหนดทิศทางการทำงานเหมือนบรรทัดฐานในใจของพนักงาน หากมีการเสนอไอเดียหรือการกระทำใดที่ดูขัดกับหลักการนี้ พนักงานจะกล้าทักท้วงกันเองว่าเราเป็นองค์กรคนดีนะ เราจะทำสิ่งนี้เหรอ ซึ่งช่วยยับยั้งสิ่งที่ไม่ถูกต้อง และประคับประคองให้การทำงานไปในทิศทางที่ถูกที่ควรเสมอ ไม่มุ่งเน้นแต่ตัวเลขกำไรสูงสุดจนหลงลืมผลประโยชน์ของผู้บริโภค และทำให้พนักงานเข้าใจว่าบริษัทสามารถผลักดันผลกำไรให้เติบโตควบคู่ไปกับการทำสิ่งที่ดีให้กับลูกค้าได้

นอกจากนี้ยังเป็นเกณฑ์คัดกรองบุคลากรคนรุ่นใหม่เข้ามาขับเคลื่อนองค์กร เพราะบริษัทต้องการสร้างสภาพแวดล้อมที่เต็มไปด้วยคนที่ “ทั้งเก่งและดี” ซึ่งจะเป็นรากฐานสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืน และพิสูจน์ให้เห็นว่าเป้าหมายยอดขาย 3 หมื่นล้านบาทควบคู่ไปกับการยกระดับคุณภาพชีวิตของคนไทยไม่ใช่เรื่องที่ไกลเกินเอื้อม

อ่านข่าวต้นฉบับได้ที่ : ประเสริฐ สุรัตนเมธากุล ทรานส์ฟอร์ม LION สู่ 3 หมื่นล้าน

ติดตามข่าวล่าสุดได้ทุกวัน ที่นี่
– Website : https://www.prachachat.net