ธ.ก.ส. เปิด 5 ความท้าทายของธนาคารช่วง 3 ปีข้างหน้า

เปิดยุทธศาสตร์ 6 แบงก์รัฐ ปี 2569 เดินหน้าภารกิจสนับสนุนนโยบายรัฐบาล มอง Virtual Bank ไม่ใช่คู่แข่ง เตรียมพัฒนาเทคโนโลยีรับมือ เดินหน้าใช้ AI เสริมศักยภาพแบงก์-ช่วยคนเข้าถึงบริการทางการเงิน พร้อมมุ่งสู่ความยั่งยืน

นายฉัตรชัย ศิริไล ผู้จัดการ ธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร (ธ.ก.ส.) เปิดเผยว่า ปี 2569 นับเป็นหมุดหมายสำคัญทางยุทธศาสตร์ของธนาคารเพื่อการเกษตรและสหกรณ์การเกษตร (ธ.ก.ส.) ในการก้าวสู่เป้าหมายตำแหน่งทางยุทธศาสตร์ระยะกลาง (2569-2571) คือ ธนาคารภาคการเงินชนบทที่ทันสมัย (Modern Agricultural Bank) ภายใต้ภูมิทัศน์ภาคการเงินและการเกษตรที่เปลี่ยนแปลงไปซึ่งเป็นทั้งโอกาส และความท้าทายที่ ธ.ก.ส. ต้องเผชิญใน 5 ประเด็นสำคัญ ที่เป็นทั้งแรงกดดัน และการจุดประกายเครื่องยนต์ขับเคลื่อนใหม่ (New Engines) ถ้าหากช่วงชิงจังหวะได้อย่างถูกต้อง ดังนี้

1.สังคมสูงวัยระดับสุดยอด (Hyper-Aged Society) เป็นผลกระทบเชิงโครงสร้างที่รุนแรงที่สุด เนื่องจากฐานลูกค้าเกษตรกรของ ธ.ก.ส. มีอายุเฉลี่ยสูงขึ้น (ปัจจุบันอายุเฉลี่ย 61 ปี) ซึ่งส่งผลให้กำลังการผลิตลดลง ในขณะที่ทายาทเกษตรกรรุ่นใหม่ (New Gen) ยังไม่เข้าสู่ภาคเกษตรมากพอ ทำให้เกิดความเสี่ยงทั้งในส่วนของหนี้เสียและการขาดช่วงของผู้สืบทอดกิจการ กระทบต่อความยั่งยืนของพอร์ตสินเชื่อในระยะยาว

อย่างไรก็ตาม แม้จะมีผู้สูงอายุที่ขาดรายได้ แต่ยังมีกลุ่มผู้สูงอายุที่มีกำลังซื้อที่ใส่ใจสุขภาพ ซึ่งอาจรวมถึงกลุ่มช่วงอายุอื่นๆ ที่มีแนวโน้มการบริโภคสินค้าเพื่อสุขภาพ แนวโน้มความต้องการอาหารปลอดภัย สมุนไพรเพื่อสุขภาพ และการท่องเที่ยวเชิงเกษตรและเชิงสุขภาพ (Wellness Tourism) ก็กำลังเติบโต ธ.ก.ส. สามารถสนับสนุนเกษตรกรลูกค้าสร้างมูลค่าเพิ่มผลผลิตเพื่อมุ่งสู่เกษตรมูลค่าสูง เพื่อป้อนตลาดนี้ รวมถึงการยกระดับโฮมสเตย์ เพื่อสร้างรายได้ใหม่ให้กับชุมชนได้

2.ความผันผวนของสภาพภูมิอากาศ (Climate Volatility) ผลกระทบโลกร้อนไม่ใช่เรื่องไกลตัว เพราะสำหรับภาคการเกษตรคือความเสี่ยงด้านเครดิตโดยตรง ภัยแล้งที่ยาวนานหรือน้ำท่วมฉับพลัน ทำลายผลผลิต และทำให้เกษตรกรผิดนัดชำระหนี้โดยไม่ได้ตั้งใจ ส่งผลให้ต้นทุนการตั้งสำรองหนี้สูญของธนาคารพุ่งสูงขึ้น ในขณะที่รายได้ดอกเบี้ยเงินให้สินเชื่อมีความผันผวนตามสภาพอากาศ

อย่างไรก็ตาม ในขณะที่การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศคือความเสี่ยงที่เลี่ยงไม่ได้ แต่ทิศทางของโลกต่างกำลังหาทางออกจากวิกฤตนี้ และเป็นโอกาสของ ธ.ก.ส. ในฐานะธนาคารพัฒนาชนบทที่ยั่งยืน และเป็นธนาคารที่มีเครือข่ายชุมชนธนาคารต้นไม้ ซึ่งเป็นแหล่งผลิตคาร์บอนเครดิตภาคป่าไม้ที่ใหญ่ที่สุดในไทย จากที่ภาคธุรกิจทั่วโลก และในประเทศไทยต่างมุ่งสู่เป้าหมายการปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นศูนย์ (Net Zero) และอาจมีความต้องการซื้อคาร์บอนเครดิตเพื่อชดเชยการปล่อยก๊าซเรือนกระจก

“ธ.ก.ส.จึงไม่ได้ทำหน้าที่แค่ปล่อยสินเชื่อ แต่มีโอกาสในการผันตัวไปเป็นผู้รวบรวมและจำหน่ายคาร์บอนเครดิต สร้างรายได้ค่าธรรมเนียมรูปแบบใหม่ได้”

3.ปัญหาหนี้สินและความเหลื่อมล้ำ (Debt & Inequality) หนี้ครัวเรือนภาคเกษตรที่อยู่ในระดับวิกฤต เปรียบเสมือนเพดานที่กดทับการเติบโตสินเชื่อใหม่ ธนาคารขยายสินเชื่อได้ยากขึ้น เพราะเกษตรกรลูกค้ามีข้อจำกัดเรื่องความสามารถในการชำระหนี้เมื่อเทียบกับรายได้ นอกจากนี้ ความเหลื่อมล้ำยังทำให้ลูกค้ากลุ่มเปราะบางมีจำนวนมาก ซึ่งเป็นกลุ่มที่มีต้นทุนการบริหารจัดการสูงและมีความเสี่ยงสูง

4.เศรษฐกิจดิจิทัล และ AI (Digital & AI Economy) การเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมการใช้บริการทางการเงิน ทำให้คู่แข่งไม่ใช่แค่ธนาคาร แต่เป็นผู้ให้บริการที่เป็น non-bank ที่เข้าถึงลูกค้าได้เร็วกว่าด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า

โดยหาก ธ.ก.ส. ปรับตัวช้า จะสูญเสียส่วนแบ่งตลาดสินเชื่อรายย่อยและรายได้ค่าธรรมเนียมให้กับผู้เล่นหน้าใหม่ อย่างไรก็ตาม ภายใต้การแข่งขันที่รุนแรง เทคโนโลยีดิจิทัลสามารถเป็นกุญแจที่ช่วยปลดล็อก ให้ธ.ก.ส. เข้าถึงเกษตรกรรุ่นใหม่ที่ใช้เทคโนโลยี (Young Smart Farmer) ได้มากขึ้น จากการที่คนรุ่นใหม่กลับสู่ภูมิลำเนาไปทำการเกษตรมากขึ้น ซึ่งกลุ่มคนเหล่านี้ต้องการเงินทุนที่สะดวกรวดเร็ว และไม่ต้องเดินทางไปสาขา

5.การจัดระเบียบโลกใหม่ (Geopolitical Conflict) ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นทั่วโลกส่งผลต่อต้นทุนการผลิตทั้งในส่วนของพลังงาน และปัจจัยการผลิตภาคการเกษตร ซึ่งกระทบต่อเสถียรภาพทางรายได้ของเกษตรกร นอกจากนี้ ผลกระทบจากมาตรการทางภาษีที่รุนแรงขึ้นจากภาษีนำเข้า รวมถึงมาตรการกีดกันทางการค้าอื่นๆ จากความเข้มงวดของมาตรฐานสินค้าเกษตร ล้วนกระทบต่อตุ้นทุนการผลิตของเกษตรกร และกระทบต่อความสามารถในการชำระหนี้ธนาคารโดยตรง

อย่างไรก็ตาม ภายใต้ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์โลก ก็ส่งผลให้ห่วงโซ่อุปทานของอาหาร กลายเป็นทรัพยากรที่มีค่ามากขึ้น จากราคาสินค้าเกษตรในตลาดโลกที่ปรับตัวสูงขึ้นตามความต้องการความมั่นคงทางอาหาร และภาคการเกษตรไทยในฐานะผู้ผลิตของห่วงโซ่อุปทาน ได้รับผลกระทบเชิงบวก

ดังนั้น ในประเด็นนี้ ธ.ก.ส.จึงมีโอกาสในการขยายสินเชื่อเพื่อปรับเปลี่ยนการผลิตด้วยเทคโนโลยีให้กับ SMEs และเกษตรกรหัวขบวน เพื่อเพิ่มผลผลิตและมาตรฐานส่งออก ซึ่งการสนับสนุนเงินทุนในห่วงโซ่อุปทานนี้ ไม่ใช่แค่การช่วยเหลือเกษตรกร แต่เป็นการลงทุนในอุตสาหกรรมที่มีอุปสงค์รองรับแน่นอน

กำหนด 6 ยุทธศาสตร์

เป็นที่พึ่งให้เกษตรกร

นายฉัตรชัยกล่าวว่า เพื่อรับมือกับความท้าทายข้างต้น ธ.ก.ส. ได้กำหนดยุทธศาสตร์สำคัญปีบัญชี 2569 โดยยึดหลักการพัฒนาที่ยั่งยืนผ่านกรอบ ESG2 (ESG ยกกำลังสอง) อย่างสมดุล และครอบคลุมมิติด้านสิ่งแวดล้อม (Environment) ด้านสังคม (Social) ด้านธรรมาภิบาล (Governance) และด้านการสร้างการเติบโต (Growth) จำนวน 6 ยุทธศาสตร์ ดังนี้

ยุทธศาสตร์ที่ 1 (SO1) บริหารจัดการสินทรัพย์เพื่อสร้างรายได้ให้สมดุล

ภายใต้สถานการณ์ที่ภาคการเกษตรมีความเปราะบาง และความไม่แน่นอนสูง การสร้างรายได้ทางธุรกิจของ ธ.ก.ส. จึงมุ่งเน้นที่การเติบโตอย่างยั่งยืนผ่านการปรับพอร์ตสินเชื่อให้มีคุณภาพ ด้วยการมุ่งเน้นการเติบโตสินเชื่อในกลุ่มใหม่ที่มีความมั่นคงทางรายได้ ภายใต้การบริหารจัดการค่าใช้จ่าย และต้นทุนทางการเงินที่เหมาะสม ในขณะที่ยังคงดูแลลูกค้ากลุ่มเปราะบางผ่านการสนับสนุนสินเชื่อภาคการเกษตรและธุรกิจที่เกี่ยวเนื่อง ที่ยังคงเป็นธุรกิจหลักตามภารกิจที่เป็นรากฐานของ ธ.ก.ส.

ยุทธศาสตร์ที่ 2 (SO2) บริหารจัดการคุณภาพสินเชื่อเพื่อความแข็งแกร่งทางการเงิน

หนี้สินครัวเรือนของเกษตรกรยังคงอยู่ในระดับสูงอย่างต่อเนื่อง ส่งสัญญาณถึงแนวโน้มการเกิดหนี้ที่ไม่ก่อให้เกิดรายได้ (NPLs) ธ.ก.ส.จึงจำเป็นต้องคำนึงถึงการบริหารจัดการหนี้อย่างมีประสิทธิภาพ มุ่งเน้นการบริหารจัดการหนี้ถึงกำหนดชำระเพื่อรักษาสภาพคล่อง และสร้างกระแสรายได้ที่มีเสถียรภาพ พร้อมทั้งกำกับติดตามและบริหารจัดการพอร์ตสินเชื่อที่ด้อยคุณภาพผ่านเครื่องมือและมาตรการที่มีความเหมาะสมตามศักยภาพลูกค้า รวมถึงใช้กลไกของ AMC ภายใน เพื่อบริหารจัดการคุณภาพหนี้ของเกษตรกรรายย่อย ทำให้กระบวนการบริหารจัดการหนี้เป็นระบบและมีประสิทธิภาพมากขึ้น

ยุทธศาสตร์ที่ 3 (SO3) เพิ่มขีดความสามารถลูกค้าและชุมชนผ่านแกนกลางการเกษตร

การเติบโตของเศรษฐกิจในภาคการเกษตรมีแนวโน้มลดลง ด้วยปัจจัยด้านอายุของเกษตรกรสูงอายุที่เพิ่มขึ้น ธ.ก.ส.จึงมุ่งเน้นการฟื้นฟูเกษตรกรกลุ่มเปราะบางให้มีศักยภาพมากขึ้น โดยเฉพาะเกษตรกรที่กำลังเข้าสู่กระบวนการสิ้นสุดโครงการพักชำระหนี้ตามนโยบายรัฐ เพื่อให้สามารถกลับมาชำระหนี้ และทำธุรกิจกับธนาคารได้ตามปกติ นอกจากนี้ ธ.ก.ส.ยังมุ่งเน้นการจุดประกายภาคการเกษตรให้เติบโตด้วยการสนับสนุนการสร้างมูลค่าเพิ่มผลผลิตของลูกค้าที่ได้มาตรฐานและมีคุณภาพสูง ลงสู่ตลาดผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคยุคใหม่มากขึ้น รวมถึงส่งเสริมภาพลักษณ์ที่มีเสน่ห์ให้กับผลิตภัณฑ์ของเกษตรกรที่ขายผ่านช่องทางของธนาคาร (BAAC Branch Outlet)

ยุทธศาสตร์ที่ 4 (SO4) เพิ่มขีดความสามารถองค์กรด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลและนวัตกรรม

ภายใต้ภาวะการแข่งขันในภาคการเงินการธนาคารที่ทวีความรุนแรงขึ้น และพฤติกรรมการใช้บริการทางการเงินของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ภูมิทัศน์ภาคการเงินดิจิทัลยังคงมีแนวโน้มเติบโตอย่างต่อเนื่อง

ดังนั้น ธ.ก.ส.ในยุคใหม่จึงต้องมุ่งเน้นการยกระดับกระบวนการ และบริการด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล Digital Service ให้มีความครอบคลุมตอบโจทย์ผู้บริโภคสมัยใหม่ สามารถแข่งขันในตลาดได้อย่างเท่าเทียม และเหมาะสมตามบริบทของ ธ.ก.ส. เพื่อให้สามารถสร้างกระแสรายได้จากช่องทางดิจิทัลในสัดส่วนที่สูงขึ้น ควบคู่ไปกับการพัฒนานวัตกรรมที่สร้างมูลค่าเพิ่มทางธุรกิจให้กับธนาคารได้อย่างมีนัยสำคัญ รองรับการเป็นธนาคารภาคการเกษตรที่ทันสมัย (Modern Agriculture Bank)

ยุทธศาสตร์ที่ 5 (SO5) เพิ่มศักยภาพบุคลากร และ GRC รองรับการเติบโตทางธุรกิจ

เมื่อเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ธ.ก.ส.จึงต้องปรับตัวอย่างต่อเนื่องเพื่อให้เท่าทันต่อภาวะการแข่งขัน บุคลากรของ ธ.ก.ส. ถือเป็นทรัพยากรสำคัญและเป็นปัจจัยความสำเร็จในการขับเคลื่อนงานตามภารกิจ และบุคลากรที่มีประสิทธิภาพถือเป็นภาพสะท้อนของการเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพสูง (High Performance Organization)

ดังนั้น ธ.ก.ส.จึงต้องเร่งสร้างขีดความสามารถของบุคลากรยุคใหม่รองรับอนาคต (Future Skill) ที่สามารถสร้างความได้เปรียบในการแข่งขันให้กับองค์กรได้อย่างยั่งยืน ภายใต้กระบวนการการทำงานที่มีธรรมาภิบาล มีการบริหารความเสี่ยง และการกำกับการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์แบบบูรณาการ

ยุทธศาสตร์ที่ 6 (SO6) บริหารจัดการองค์กรและชุมชนเพื่อมุ่งสู่ Net Zero Emissions

การพัฒนาที่ยั่งยืนยังคงเป็นประเด็นสำคัญในระดับสากลที่ทั่วโลกให้ความสำคัญ ธ.ก.ส.จึงมุ่งมั่นในการเป็นองค์กรที่มีส่วนร่วมในการขับเคลื่อนเป้าหมายดังกล่าว ทั้งในระดับประเทศและระดับสากล จึงกำหนดเป้าหมายการบริหารจัดการองค์กรที่มุ่งเน้นความยั่งยืนทั้งด้านเศรษฐกิจ สังคม และสิ่งแวดล้อม ภายใต้กรอบ ESG ด้วยการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกจากการดำเนินงานปกติ

โดยควบคู่กับการสนับสนุนชุมชนเพื่อมุ่งสู่เป้าหมายการเข้าสู่สังคมคาร์บอนต่ำ และการปล่อยคาร์บอนสุทธิเป็นศูนย์ (Net Zero Emissions) รวมถึงการนำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการทางการเงินที่สนับสนุนองค์กรที่ต้องการเปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืน ให้สามารถแข่งขันในตลาดต่างประเทศที่มีกฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อมที่เข้มงวดได้อย่างเป็นรูปธรรม

“ในภาพรวม ยุทธศาสตร์ของ ธ.ก.ส. ในปีบัญชี 2569 คือการสร้างรากฐานที่แข็งแกร่งจากรายได้ที่มีเสถียรภาพ ภายใต้การสร้างความเข้มแข็งจากภายในด้วยเทคโนโลยีดิจิทัล นวัตกรรม และบุคลากร ที่มีความเข้มแข็งรองรับอนาคต เพื่อให้มีทรัพยากรที่เพียงพอในการดูแลสังคมและเกษตรกรกลุ่มเปราะบางอย่างยั่งยืนตามภารกิจที่เป็นหัวใจของสถาบันการเงินเฉพาะกิจ เพื่อให้มั่นใจว่าเกษตรกรมีที่พึ่งที่แข็งแกร่งท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงนี้”

ทำ Digital Transformation

รับมือความท้าทาย Virtual Bank

นายฉัตรชัยกล่าวว่า การเข้ามาของ Virtual Bank เป็นเรื่องที่ท้าทาย เพราะเป็นธนาคารไร้สาขา จึงทำให้มีต้นทุนที่ต่ำ และสามารถเสนอผลิตภัณฑ์ที่ให้ดอกเบี้ยเงินฝากสูงกว่า หรือสินเชื่อดอกเบี้ยต่ำกว่าได้ แต่ ธ.ก.ส. ยังสามารถแข่งขันได้ด้วยการเพิ่มความมีประสิทธิภาพ (Efficiency) และบริหารงานภายใต้ต้นทุนที่เหมาะสม

โดย ธ.ก.ส.รับมือกับโจทย์ที่ท้าทายนี้ผ่านการทำ Digital Transformation ภายใต้ยุทธศาสตร์การเพิ่มขีดความสามารถองค์กรด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลและนวัตกรรม (SO4) และยุทธศาสตร์การเพิ่มศักยภาพบุคลากรรองรับการเติบโตทางธุรกิจ (SO5) โดยไม่ได้มุ่งเน้นเพียงแค่การสร้าง Application เพื่อตอบโจทย์ลูกค้าเพิ่มเติม แต่ยังเน้นการลงทุนโครงสร้างทางเทคโนโลยี เพื่อลดต้นทุนการดำเนินงาน และ Cost per Transection ต้องลดลง ทั้งในส่วนของการนำ AI และระบบอัตโนมัติมาใช้ในกระบวนการสินเชื่อ (AI Automation) และยกระดับกระบวนการทำงานภายในด้วยเทคโนโลยี (Reprocess)

ทั้งนี้ เพื่อขั้นตอนการทำงาน ลดระยะเวลาทำงานของพนักงาน ซึ่งจะช่วยผลักดัน Cost to Income ของธนาคารให้ลดลงในระดับที่เหมาะสม และเพียงพอต่อการแข่งขันในตลาดได้ รวมถึงยังมุ่งเน้นการสนับสนุนให้ลูกค้าทำธุรกรรมผ่าน BAAC Mobile มากขึ้น เพื่อลดภาระงานธุรกรรมหน้าสาขา และช่วยให้ธนาคารสามารถบริหารจัดการบุคลากรที่มุ่งเน้นงานที่สร้างมูลค่าเพิ่มให้กับลูกค้าและธนาคารได้มากขึ้น

นอกจากนี้ ท่ามกลางการเปลี่ยนแปลงภาคการเงินยุคใหม่ที่แข่งขันกันด้วยความรวดเร็วและความแม่นยำ ในมุมมองของ ธ.ก.ส. AI Transformation อาจเป็นลมหายใจใหม่ของภาคการเกษตรและทิศทางของ ธ.ก.ส. ในปี 2569 ที่ไม่ได้มองว่า AI เป็นเพียงเครื่องมือเสริมขององค์กร แต่คือการยกระดับเป็นแผนงานระยะยาว (AI Roadmap) ที่ค่อยๆ วางรากฐานอย่างรัดกุม เพื่อสร้างความเชื่อมั่นและความโปร่งใสให้เกษตรกรได้รับประโยชน์สูงสุด รองรับการเปลี่ยนผ่านไปสู่ธนาคารการเงินภาคชนบทที่ทันสมัย (Modern Agricultural Bank) อย่างเต็มตัวตามเป้าหมายของธนาคาร

ธ.ก.ส. จึงเริ่มต้นด้วยการวางรากฐานที่แข็งแรงในช่วงปี 2567-2568 โดยมุ่งเน้นเรื่องสำคัญ ได้แก่ การจัดทำธรรมาภิบาลและจริยธรรม (AI Governance & Ethics) กำหนดนโยบายที่สอดคล้องกับมาตรฐานสากล เพื่อให้การตัดสินใจของ AI โปร่งใส อธิบายได้ และเคารพความเป็นส่วนตัวของข้อมูล ภายใต้การกำหนดโครงสร้างการกำกับดูแลที่ชัดเจนโปร่งใสด้วยคณะกรรมการ Data Governance

ทั้งนี้ เพื่อคัดกรองโครงการ AI รวมถึงลงทุนในโครงสร้างพื้นฐานด้านเทคโนโลยีข้อมูล พร้อมกับการเปิดพื้นที่ให้พนักงานทดลองใช้ Generative AI ในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย ซึ่งการวางรากฐานเหล่านี้ ไม่ใช่แค่การเตรียมระบบ แต่เป็นการสร้างความไว้วางใจ ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการใช้ AI ในองค์กรภาคการเงิน

โดยเมื่อรากฐานพร้อม ธ.ก.ส.จะเดินหน้าสู่การสร้างระบบนิเวศและนวัตกรรมในช่วงปี 2569-2571 โดยมุ่งเน้นการใช้ AI เพื่อเพิ่มโอกาส และลดความเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจของเกษตรกรร่วมกับพันธมิตรภายนอก

ตัวอย่างแผนการพัฒนา AI ได้แก่ การใช้ Credit Scoring สำหรับเกษตรกรลูกค้าพักชำระหนี้เพื่อประเมินความเสี่ยงที่แม่นยำ ช่วยให้เกษตรกรเข้าถึงแหล่งทุนง่ายขึ้น การใช้ AI สำหรับคัดกรองเอกสาร (AI Document Processing) ทั้งด้านสินเชื่อและเงินฝาก เพื่อลดระยะเวลาการทำงาน และการตรวจเอกสารสินเชื่อ และการใช้ AI ในการอนุมัติสินเชื่อและต่อกรมธรรม์อัตโนมัติเพื่อเพิ่มความรวดเร็ว (Automated Approval)

นอกจากเทคโนโลยี ธ.ก.ส.ยังให้ความสำคัญกับบุคลากร โดยสร้าง AI Literacy ผ่านการส่งเสริมการเรียนรู้ผ่านระบบ e-learning ให้ครอบคลุมทั้งองค์กร ตั้งแต่ระดับปฏิบัติการจนถึงผู้บริหารระดับสูง นอกจากนี้ ยังมีแผนจะระบุ AI Competency ในประวัติพนักงาน เพื่อเฟ้นหาและสร้าง Champion ด้าน AI ในแต่ละสายงานที่จะมาเป็นหัวขบวนในการขับเคลื่อนนวัตกรรม

“การขับเคลื่อน AI ของ ธ.ก.ส. ไม่ใช่แค่โครงการไอที แต่คือการปฏิรูปวัฒนธรรมองค์กร เพื่อให้เกษตรกรเป็นผู้ได้รับประโยชน์สูงสุด เพราะเป้าหมายของ ธ.ก.ส. ไม่ใช่แค่การเป็นธนาคารที่ดีที่สุดด้านเทคโนโลยี แต่คือการเป็นธนาคารที่เป็นรากฐานที่แข็งแกร่งที่สุดให้กับเกษตรกรไทยในยุคปัญญาประดิษฐ์”

ติดตามอ่านคอลัมน์อื่น ๆ ได้ในวารสารการเงินธนาคารฉบับเดือนกุมภาพันธ์ 2569 ฉบับที่ 526 ในรูปแบบดิจิทัล : https://goo.gl/U6OnIi

รวมช่องทางการสั่งซื้อวารสารการเงินธนาคาร ทั้งฉบับปัจจุบันและฉบับย้อนหลัง ครบจบที่นี่ที่เดียว : https://ma.co.th/product-category/mb-shop/