‘โพธิ์ทอง อรัญญิก’ รุ่น 3 พลิกเกมธุรกิจจากมีดเหล็กสู่สแตนเลสพรีเมียม สู้ศึกเศรษฐกิจซบ

ทายาทรุ่น 3 ชุมชนหัตถกรรมมีดอรัญญิก พลิกโฉมการผลิตสินค้าจากเหล็กสู่สแตนเลสคุณภาพสูงสู้ศึกสินค้าจีนถูก-ความผันผวนของกำลังซื้อ งัดกลยุทธ์ รักษาจุดแข็งแฮนด์เมด ยืนหยัดขายผ่านโฮมโปร 40 สาขา เตรียมใช้ AI ทำนายตลาดประคองธุรกิจให้อยู่รอดรอวันภาคท่องเที่ยวและเศรษฐกิจโลกฟื้นตัว

3 พฤศจิกายน 2568 - จังหวัดพระนครศรีอยุธยา เป็นศูนย์กลางทางเศรษฐกิจที่พึ่งพาภาคอุตสาหกรรม การเกษตร และการท่องเที่ยวเป็นหลัก โดยชุมชนอรัญญิกถือเป็นส่วนสำคัญของ เศรษฐกิจหัตถกรรมฐานราก ที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานตั้งแต่สมัยรัชกาลที่ 2 ด้วยชื่อเสียงของ"มีดอรัญญิก"

ว่าที่ร้อยตรีพสิษฐ์ นาคะบุตร ผู้ประกอบการ กล่าวว่า การอยู่รอดทางธุรกิจต้องมาพร้อมกับการปรับตัว โดยเมื่อ 40 ปีที่แล้ว บริษัทได้เปลี่ยนจากวัสดุเหล็กมาเป็น สแตนเลส ซึ่งเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญในการเพิ่มมูลค่าสินค้า จากสินค้าหัตถกรรมเหล็กที่มีราคาเพียง 10-20 บาทเป็นผลิตภัณฑ์บนโต๊ะอาหารจากสแตนเลส 304 ราคาเพิ่มมูลค่าขึ้นเป็น 50-60 บาทต่อชิ้นเจาะตลาดพรีเมียมได้สำเร็จ

พร้อมขยายขยายตลาดในประเทศผ่านช่องทางหลักที่สำคัญต่อภาพลักษณ์ของสินค้าหัตถกรรมไทย ได้แก่ สนามบินสุวรรณภูมิ และช่องทางค้าปลีกขนาดใหญ่ (Modern Trade) อย่าง โฮมโปร 40 สาขา

ว่าที่ร้อยตรีพสิษฐ์ นาคะบุตร ผู้ประกอบการ บริษัท โพธิ์ทอง อรัญญิก แฮนด์ดิเวอร์ค ผู้ผลิตและจำหน่ายชุดเครื่องใช้บนโต๊ะอาหารสแตนเลสและของพรีเมียม จังหวัดพระนครศรีอยุธยา เปิดเผยถึงเส้นทางธุรกิจของหัตถกรรมชุมชนอรัญญิกที่ต้องเผชิญกับความท้าทายทางเศรษฐกิจในปัจจุบัน ว่าชุมชนทำมีดอรัญญิกมีรากฐานมาจาก ชาวลาวตั้งแต่ต้นสมัยรัชกาลที่ 2

โดยในยุคเฟื่องฟู ชุมชนทำมีดจากเหล็กและนำไปขายที่ตลาดอรัญญิก ซึ่งมีโรงสี โรงเลื่อย และโรงพนัน ดึงดูดผู้คนให้มาซื้อหาสินค้า จนมีดที่ผลิตจากที่นี่กลายเป็นที่รู้จักในชื่อ "มีดอรัญญิก" การขยายตัวของตลาดทำให้ในอดีตต้องมีการล่องเรือไปซื้อเหล็กจากสำเพ็งมาผลิตเพิ่ม

การเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญ: เมื่อประมาณ 40 ปีที่แล้ว ชุมชนเริ่มเปลี่ยนมาผลิต มีดและเครื่องใช้จากสแตนเลส โดย ว่าที่ร.ต. พสิษฐ์ ซึ่งเป็นผู้ประกอบการรุ่นที่ 3 กล่าวว่า การเปลี่ยนมาใช้วัสดุสแตนเลสที่ให้ความเงาและไม่เป็นสนิม ทำให้บริษัทสามารถยกระดับผลิตภัณฑ์จากมีดมาเป็น ช้อนและส้อมสำหรับเครื่องใช้บนโต๊ะอาหาร โดยการประยุกต์ไอเดียจากอินเทอร์เน็ต

• การสร้างมูลค่าเพิ่ม: สินค้าจากเหล็กเดิมมีราคา 10-20 บาท (มีด) หรือ 30-40 บาท (สแตนเลส) แต่เมื่อเปลี่ยนเป็นช้อนสแตนเลสคุณภาพ มูลค่าสินค้าเพิ่มขึ้นเป็น 50-60 บาท และบางชิ้นมีราคาสูงกว่าเหล็กหลายเท่าตัว
• การจัดหาวัตถุดิบ: ปัจจุบันบริษัทใช้สแตนเลสเกรด 304 เป็นหลัก ซึ่งนำเข้าจากต่างประเทศ เช่น เยอรมัน อินเดีย ญี่ปุ่น และจีน โดยเลือกใช้จาก อินเดีย เนื่องจากคุณภาพเหมาะสมกับราคา

พลวัตของตลาดและผลกระทบจากโควิด-19

ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา ตลาดหลักของสินค้าสแตนเลสคุณภาพดีและราคาสูงของบริษัทคือ ลูกค้าต่างชาติในสหรัฐอเมริกา คิดเป็นสัดส่วนสูงถึง 80% อย่างไรก็ตาม ปัจจุบันพฤติกรรมผู้บริโภคเอเชียเริ่มตระหนักถึงการใช้สินค้าที่มีคุณภาพดีต่อสุขภาพและชีวิตประจำวันมากขึ้น ทำให้สัดส่วนลูกค้าที่ซื้อสินค้าสแตนเลสในกลุ่มคนมีกำลังซื้อสูงเพิ่มขึ้น

• ปรากฏการณ์โควิด-19 (Pandemic Effect): ในช่วง 2-3 ปีแรกของการระบาด ว่าที่ร.ต. พสิษฐ์ ยอมรับว่ากังวลต่อการอยู่รอดของธุรกิจ แต่กลับกลายเป็นว่า ยอดขายเพิ่มสูงขึ้นถึง 20-30% เนื่องจากผู้บริโภคมีความกังวลเรื่องสุขอนามัยและสารตกค้าง ทำให้หันมาใช้ช้อนสแตนเลสคุณภาพสูงมากขึ้น
• ภาวะหลังโควิด: ปัจจุบันยอดขายกลับเข้าสู่ ภาวะปกติ ลดลงจากช่วงพุ่งสูงสุด ช่องทางจำหน่ายหลักคือ ร้านค้าที่สนามบินสุวรรณภูมิ (ในบูธศูนย์ศิลปชีพระหว่างประเทศ) และการจำหน่ายผ่านร้านค้าปลีกสมัยใหม่ (Modern Trade) เช่น โฮมโปร (40 สาขา) โดยมีสัดส่วนลูกค้าชาวไทยและต่างชาติอยู่ที่ 50:50

ในช่วงที่ยอดขายลดลงจากปกติ บริษัทเคยต้องลดกำลังการผลิตลงอย่างมีนัยสำคัญ จากการผลิตช้อนได้วันละ 300 ชิ้น เหลือเพียง 100-120 ชิ้นต่อวัน และต้องใช้เงินเก็บเพื่อประคองธุรกิจและดูแลพนักงาน เนื่องจากลักษณะงานฝีมือ (แฮนด์เมด) ไม่สามารถทำงานจากที่บ้าน (WFH) ได้ แม้ในช่วงที่ไม่มีคำสั่งซื้อก็ตาม

ความท้าทายและกลยุทธ์การอยู่รอดในปัจจุบัน

• การแข่งขันด้านราคา: ตลาดสินค้าเครื่องใช้บนโต๊ะอาหารเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงจาก สินค้าจีนราคาถูก ที่เข้ามา โดยเฉพาะในช่วงที่กลุ่มร้านอาหารและโรงแรมต้องการลดต้นทุน แต่บริษัทฯ ยังคงมุ่งเน้นการผลิตด้วย คุณภาพและงานแฮนด์เมด เพื่อรักษาและเพิ่มมูลค่าสินค้า
• ตลาดส่งออกที่ชะลอตัว: ตลาดส่งออกหลักในยุโรป เช่น อังกฤษและฝรั่งเศส รวมถึงมัลดีฟส์ สิงคโปร์ เกาหลี จีน และญี่ปุ่น ที่เคยส่งออกผ่านคนกลาง ได้ ชะลอตัวลงในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจในประเทศเหล่านั้น
• การบริหารจัดการต้นทุนและช่องทาง: บริษัทฯ เคยเน้นการทำการตลาดด้วยการออกงานแสดงสินค้าเอกชนและภาครัฐทั่วประเทศ แต่หลังโควิดได้ เริ่มชะลอตัว เนื่องจาก ค่าใช้จ่ายในการออกบูธที่สูง และอายุที่มากขึ้นของผู้ประกอบการ ทำให้ปัจจุบันเน้นการออกบูธของรัฐบาล เช่น OTOP หรือกิจกรรมที่ไม่มีค่าใช้จ่ายในการเข้าร่วมไปก่อน เพื่อ ประคองตลาดหลัก (สุวรรณภูมิและโฮมโปร) ไว้

การลงทุนในอนาคตและความยั่งยืน

• การพัฒนาเทคโนโลยี: บริษัทฯ มีแผนที่จะพัฒนาและนำ เทคโนโลยี AI มาใช้ในการวิเคราะห์ เทรนด์ พฤติกรรมผู้บริโภค และความต้องการของตลาด เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการออกแบบและวางแผนธุรกิจ
• การรักษาช่างฝีมือ: ความท้าทายที่สำคัญที่สุดคือการ รักษาช่างฝีมือ ที่มีทักษะและใจรักไว้ เนื่องจากช่างฝีมือเหล่านี้หากออกจากระบบไปแล้วจะไม่กลับมา บริษัทฯ จึงต้องดูแลและให้ความสำคัญ
• การขยายฐานลูกค้า: มีแผนที่จะขยายตลาดไปยังกลุ่มผู้สูงวัย (Senior) โดยเริ่มออกแบบช้อนที่ เบา และกลุ่มเด็ก โดยทำช้อนเล็กแต่มีด้ามยาว
• ความยั่งยืนของกิจการ: ว่าที่ร.ต. พสิษฐ์ ยอมรับว่าต้อง ยืนหยัดในตลาดหลัก และประคองสถานการณ์ไปก่อนโดยได้รับสนับด้านเงินลงทุนหมุนเวียนจาก ธนาคารพัฒนาวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมแห่งประเทศไทย หรือSME D Bank และหวังว่าภาคการท่องเที่ยวจะฟื้นตัว และยังต้องพิจารณาในอนาคตว่าลูกหลานจะสนใจเข้ามารับช่วงต่อในฐานะรุ่นที่ 4 หรือไม่

"เราอยากโต แต่ตลาดไม่ตอบสนองเรา เราพยายามไม่ให้ยอดขายต่ำกว่าเดิม" ผู้ประกอบการกล่าวถึงความมุ่งมั่นที่จะรักษาเสถียรภาพของธุรกิจเอาไว้ และพร้อมจะกลับเข้าสู่ตลาดงานแสดงสินค้าที่มีศักยภาพ เช่น ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ ที่เคยประสบความสำเร็จในการขายให้กับคนเมืองที่มีกำลังซื้อสูง หากภาวะเศรษฐกิจและกำลังซื้อโดยรวมกลับมาฟื้นตัวอย่างชัดเจน

อ่านข่าว แวดวงธุรกิจ ที่น่าสนใจ ทั้งหมด ได้ที่นี่