“มาม่า” เปลี่ยนเกมตลาดบะหมี่กึ่งฯ หยุดสงครามราคา ชิงตลาดพรีเมียม สุดท้าย“มาม่า ,ไวไว, ยำยำ” ใครคุมสนาม?

“มาม่า” ปรับ DNA ครั้งใหญ่ทุ่มงบการตลาดเปิดตัว "MAMACREW" และ 6 พรีเซ็นเตอร์ ชิงกำลังซื้อ Gen Z และตลาดพรีเมียมมูลค่าหลายพันล้านบาท สะท้อนการปรับเกมธุรกิจในภาวะที่ตลาดแมส 2.2-2.5 หมื่นล้านบาทอิ่มตัว ขณะที่คู่แข่งต่างชาติและปัญหาเงินเฟ้อกำลังบีบให้ผู้ผลิตต้องเปลี่ยนจากการแข่งขันด้านราคาไปสู่การสร้างมูลค่า อ่านเกมการแข่งขัน 3 บิ๊กมาม่า ,ไวไว, ยำยำ ท้ายที่สุดใครคือผู้คุมสนามตัวจริง?

4 ธันวาคม 2568 - ตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในประเทศไทยถือเป็นตลาดบริโภคขนาดใหญ่ มีมูลค่ารวมประมาณ 21,000 - 25,000 ล้านบาท ณ ปี 2567-2568 โดยมีการเติบโตต่อเนื่องปีละประมาณ 5-7% จากข้อมูลของสมาคมบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปโลก (WINA) คนไทยมีการบริโภคเฉลี่ยสูงถึง 54-58 ซองต่อคนต่อปี ทำให้ประเทศไทยเป็นหนึ่งในประเทศที่มีอัตราการบริโภคสูงที่สุดในโลก

ตลาดนี้ถูกครอบงำโดยผู้เล่นหลัก 3 ราย โดยมาม่า (MAMA) เป็นผู้นำตลาดอย่างชัดเจน ด้วยส่วนแบ่งการตลาดเกือบ 50% ตามมาด้วยไวไว (Wai Wai) และยำยำ (Yum Yum) การแข่งขันหลักจึงมักเกิดขึ้นระหว่างสามผู้ผลิตนี้ แต่ปัจจุบันความท้าทายได้ขยายไปสู่การแข่งขันกับผลิตภัณฑ์บะหมี่พรีเมียมนำเข้า โดยเฉพาะจากเกาหลีใต้

ผ่ากลยุทธ์ “มาม่า”เปลี่ยน DNA เพื่ออยู่รอดในเกมการแข่งขันยุคใหม่

การที่มาม่า ซึ่งเป็นผู้นำตลาดอย่างมั่นคง ทุ่มงบทำการตลาดครั้งใหญ่เพื่อปรับ DNA ใหม่ (New Look, New Taste, New Experience) และเปิดตัวแคมเปญ “MAMACREW” พร้อมพรีเซ็นเตอร์ถึง 6 คน ชี้ให้เห็นถึงกลยุทธ์เชิงรุกเพื่อตอบสนองต่อพลวัตทางเศรษฐกิจและการแข่งขันที่เปลี่ยนไป

โดยประกาศทรานส์ฟอร์มจากสินค้าสู่ Life Partner ที่ทุกคนเข้าถึงได้ โดยเลือกย้ายแบรนด์จากชั้นวางสินค้าไปสู่การเป็น Life Partner & Safe Zone ของคนทุกเจเนอเรชัน เพื่อให้ทุกคนรู้สึกว่า "มาม่าไม่ใช่แค่บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปอีกต่อไป"

เพชร พะเนียงเวทย์ กรรมการบริษัท และผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด บริษัท สหพัฒนพิบูล จำกัด (มหาชน) หรือ SPC ผู้ขับเคลื่อน DNA ชุดใหม่ของ “มาม่า” กล่าวว่า "ถ้ามาม่าไม่ใช่บะหมี่กึ่งสำเร็จรูป ผมมองว่ามาม่าเป็น “คน” …คนที่เป็น Life Partner และ Safe Zone ของทุกคน" การปรับวิสัยทัศน์นี้สะท้อนความต้องการย้ายจาก “หน้าที่ในการแก้หิว” ไปสู่ “พื้นที่ทางอารมณ์” ที่ทำให้ผู้คนรู้สึกว่าได้ "กลับบ้านแล้ว ไม่ว่าจะอยู่ที่ไหนบนโลก"

หนีตลาดแมสใช้ Premiumization สร้างกำไรในยุคเงินเฟ้อ

การเติบโตของตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปในปัจจุบันถูกขับเคลื่อนโดย กลุ่มสินค้าพรีเมียม (ราคาสูงกว่า 10 บาท) ซึ่งมีอัตรากำไร (Margin) สูงกว่าสินค้าซองมาตรฐาน (ราคา 7 บาท) อย่างมีนัยสำคัญ แม้ว่ามาม่าจะได้รับประโยชน์ในฐานะ "สินค้ายามยาก" จากภาวะเศรษฐกิจชะลอตัว ที่ทำให้ผู้บริโภคกลุ่มแมสต้องรัดเข็มขัด แต่ยอดขายในกลุ่มสินค้าราคาถูกก็มีอัตราการเติบโตที่ต่ำกว่าเป้าหมาย

ดังนั้น การเปิดตัว New Taste และ New Look จึงเป็นกลยุทธ์เพื่อ สร้างมูลค่าเพิ่ม (Value Creation) ให้กับแบรนด์ ผลักดันสินค้าในกลุ่มพรีเมียม (เช่น มาม่าโอเค) และดึงดูดผู้บริโภคที่มีกำลังซื้อสูงให้หันมาบริโภคผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายและมีราคาต่อหน่วยที่สูงกว่า เพื่อชดเชยการเติบโตที่ซบเซาในตลาดแมส

ยุทธวิธี MAMACREWดึง Gen Z สกัดคู่แข่งต่างชาติและเชื่อมโยงไลฟ์สไตล์

มาม่าประกาศ DNA ใหม่ ผ่านโปรเจ็กต์ “MAMACREW” ที่เป็นเหมือน Cultural Move ครั้งใหญ่ พร้อมเปิดตัว 6 พรีเซ็นเตอร์ที่สะท้อนจริต ความจริงใจ และความสัมพันธ์แบบเพื่อนจริง ๆ ได้แก่

• “INK WARUNTORN” อิ้งค์ - วรันธร เปานิล เจ้าหญิงแห่งซินธ์ป็อป
  • “NONT TANONT” นนท์ - ธนนท์ จำเริญ ตัวพ่อเพลงฮิตแห่งทีป็อป
  • “เสือร้องไห้” – ครีเอเตอร์ไอเดียจัดจ้าน ขวัญใจคอนเทนต์ไวรัล

แบรนด์ไม่ได้มอง Presenter เป็นหน้าตาแบบเดิม ๆ แต่เป็น Community Catalyst ที่พาแบรนด์เข้าไปอยู่ในบทสนทนาของ Creator Scene โดยทั้ง 6 คน ถูกคัดเลือกเพื่อสะท้อนความเป็นมาม่ายุคใหม่ ที่ “จับต้องได้” สนุก อบอุ่น และเป็นคอมมูนิตี้ที่ทุกคนเข้ามาอยู่ได้โดยไม่ต้องปรุงแต่งอะไรเพิ่ม "มาม่า" ต้องการให้ทุกคนรู้สึกว่า “ทุกคนก็เป็นส่วนหนึ่งของ MAMACREW ได้”

แคมเปญ “MAMACREW” และการใช้พรีเซ็นเตอร์หลายคน สะท้อนถึงการปรับตัวเพื่อเข้าถึง กลุ่ม Gen Z โดยตรง ซึ่งเป็นกลุ่มที่กำหนดทิศทางการบริโภคและเป็นเป้าหมายหลักของตลาดพรีเมียม การสื่อสารผ่านแนวคิด New Experience (เช่น ดนตรี, ไลฟ์สไตล์) เป็นการทำให้แบรนด์มีความร่วมสมัยและสอดคล้องกับพฤติกรรมของคนรุ่นใหม่ที่เปิดรับรสชาติและวัฒนธรรมใหม่ ๆ

กลยุทธ์นี้มีความจำเป็นอย่างยิ่งในการ สกัดกั้นการรุกคืบของบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปนำเข้าจากต่างประเทศ โดยเฉพาะแบรนด์เกาหลีที่ได้รับอานิสงส์จากกระแส K-Culture และประสบความสำเร็จในการเจาะตลาดพรีเมียมด้วยภาพลักษณ์ที่ทันสมัยและรสชาติที่แตกต่าง มาม่าจึงต้องสร้างความเชื่อมโยงทางอารมณ์และไลฟ์สไตล์ เพื่อรักษาฐานลูกค้าในระยะยาว

มาม่า เลือกย้ายสนามรบจาก “ชั้นวางสินค้า” สู่ “พื้นที่ Creator Scene คนรุ่นใหม่” โดยไม่ได้มองคู่แข่งเป็นแบรนด์บะหมี่อีกต่อไป เพราะศึกวันนี้อยู่ใน TikTok, แฟนด้อม, คอนเสิร์ต, ป็อปคัลเจอร์, มิวสิกมาร์เก็ตติ้ง และคอนเทนต์ไวรัลมาม่าจึงเปิดแนวทางการทำงานกว้างขึ้น ทั้ง Music Marketing และ Collaboration แบบไร้กรอบ

เพื่อสื่อสารเรื่องไลฟ์สไตล์อย่างลึกซึ้ง มาม่าได้ถ่ายทอดรสชาติเป็นประสบการณ์ดนตรีครั้งใหม่ ด้วยแคมเปญ “Sound of Flavours”โดยร่วมกับ “โต๋ - ศักดิ์สิทธิ์ เวชสุภาพร” สู่การสร้างอัลบั้ม 4 เพลง 4 อารมณ์ ซึ่งเปิดตัวด้วยซิงเกิ้ลแรก “นิดนึงพอ” ขับร้องโดย อิ้งค์-วรันธร เปานิล แคมเปญนี้ไม่ได้ทำเพื่อยอดขาย แต่เพื่อคืนความรู้สึกให้แบรนด์

สร้างความเชื่อมั่น: ตอกย้ำแบรนด์แข็งแกร่งรับมือแรงกดดันด้านต้นทุน

แม้ว่าราคาบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปซองมาตรฐานจะเป็นสินค้าควบคุม แต่ต้นทุนการผลิตที่สูงขึ้นอย่างต่อเนื่องจากภาวะเงินเฟ้อ (ราคาวัตถุดิบและค่าพลังงาน) ได้สร้างแรงกดดันต่อผู้ผลิตอย่างต่อเนื่อง การรีแบรนด์และสร้างภาพลักษณ์ใหม่จึงเป็นการตอกย้ำความน่าเชื่อถือและความแข็งแกร่งของแบรนด์ในฐานะผู้นำตลาด ควบคู่ไปกับการสื่อสารว่าแบรนด์ยังคงมีความทันสมัยและคุ้มค่า (Value for Money) ทั้งในตลาดแมสและตลาดพรีเมียม

ก้าวต่อไปของ “มาม่า” ไม่ใช่การเปลี่ยนแปลงแบบดีดนิ้ว แต่เป็นการ “วางรากใหม่” ของแบรนด์ โดยมาม่าใช้เวลานานกว่า 5–6 ปี เพื่อค่อย ๆ เปลี่ยนแบรนด์เข้าสู่เฟสใหม่เฟสที่ไม่ได้แข่งในเชลฟ์ แต่กำลังสร้างวัฒนธรรมของตัวเอง และไม่ได้ขาย “รสชาติ” แต่ขาย “ตัวตน”โดยสื่อสารแบบเพื่อนที่ชวนกันคุย

การปรับเกมครั้งใหญ่ของมาม่าไม่ใช่เพียงการเปลี่ยนแปลงทางการตลาด แต่เป็นการตอบสนองเชิงกลยุทธ์ต่อความผันผวนทางเศรษฐกิจ โดยมุ่งเป้าไปที่การ "สร้างมูลค่า" และการ "ขยายฐานลูกค้า" สู่กลุ่มพรีเมียมและ Gen Z เพื่อรักษาตำแหน่งผู้นำ และขับเคลื่อนการเติบโตของรายได้ในสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจที่ผู้บริโภคมีความอ่อนไหวต่อราคาและภาพลักษณ์มากขึ้น

ใครคุมสนาม: การแบ่งเค้กตลาดระหว่างผู้นำ (มาม่า) และผู้ท้าชิง (ไวไว, ยำยำ)

การเคลื่อนไหวครั้งใหญ่ของมาม่าในการรีแบรนด์และเปิดตัว “MAMACREW” สะท้อนให้เห็นถึงการต่อสู้ในตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปที่มีมูลค่าสูงและมีผู้เล่นหลักเพียงไม่กี่ราย การวิเคราะห์กลยุทธ์ของมาม่าเทียบกับคู่แข่งหลักอย่าง ไวไว (Wai Wai) และ ยำยำ (Yum Yum) เผยให้เห็นการแบ่งแยกตลาดและจุดเน้นที่ชัดเจนยิ่งขึ้น

มาม่าในฐานะผู้นำตลาดด้วยส่วนแบ่งเกือบ 50% มุ่งเน้นการสร้าง ความผูกพันทางอารมณ์ (Emotional Connection) และ การเพิ่มมูลค่า (Value Addition) ให้กับแบรนด์ผ่านการใช้พรีเซ็นเตอร์กลุ่มใหญ่และการปรับ DNA ใหม่ เพื่อเจาะกลุ่ม Gen Z และตลาดพรีเมียมโดยเฉพาะ พวกเขามีความแข็งแกร่งจากการครอบคลุมทุกเซกเมนต์ ตั้งแต่ตลาดแมสราคา 7 บาท ไปจนถึงสินค้าพรีเมียม (เช่น มาม่าโอเค, Big Pack) และอาศัยขนาดการผลิตที่ใหญ่ที่สุดเพื่อควบคุมต้นทุน

ขณะที่ ไวไว ผู้ท้าชิงหลัก ซึ่งมีส่วนแบ่งตลาดประมาณ 23-24% มักเน้นความหลากหลายของ รสชาติไทยแท้ และการบุกตลาดระดับกลางถึงพรีเมียมอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะรสชาติจัดจ้าน พวกเขามีความแข็งแกร่งเป็นพิเศษใน ตลาดภูมิภาคหรือต่างจังหวัด และในกลุ่มลูกค้าที่ต้องการรสชาติที่เผ็ดร้อนและคุ้นเคย

ส่วน ยำยำ ผู้ท้าชิงรายสำคัญ ด้วยส่วนแบ่งตลาดประมาณ 15-16% มักใช้กลยุทธ์ First Mover ในการนำเสนอรสชาติที่แปลกใหม่และทันกระแสอย่างรวดเร็ว (เช่น รสหมูสับต้มยำ หรือรสยากิโซบะ) และมีการปรับขนาดบรรจุภัณฑ์ให้เข้ากับความต้องการเฉพาะกลุ่มอย่างคล่องตัว

เปิดศึกชิง Gen Z: MAMACREW กับจุดเน้นที่แตกต่างด้านรสชาติและการสื่อสาร

กลยุทธ์ "MAMACREW" ของมาม่ามีความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในหลายมิติ:

การแข่งขันด้านการสื่อสารและการสร้างแบรนด์

มาม่าใช้กลยุทธ์ MAMACREW เป็นการลงทุนด้านการตลาดเชิงรุกในระดับสูง โดยมุ่งสร้างภาพลักษณ์ที่ สดใหม่ มีพลัง และครอบคลุม (Young, Dynamic, and Inclusive) การใช้พรีเซ็นเตอร์หลายคนช่วยให้มาม่าสามารถเชื่อมโยงกับไลฟ์สไตล์ของ Gen Z ในหลายแง่มุมพร้อมกัน (เช่น ดนตรี, แฟชั่น, ความสัมพันธ์กับเพื่อน) ถือเป็นการสร้างประสบการณ์ร่วมกับแบรนด์ที่เหนือกว่าการสื่อสารแบบเดิม

ในทางกลับกัน คู่แข่งหลักมักเน้นการสื่อสารที่ตรงไปตรงมาเกี่ยวกับ จุดเด่นของรสชาติ และ ความคุ้มค่า มากกว่าการสร้างภาพลักษณ์เชิงไลฟ์สไตล์ที่ซับซ้อน ทำให้มาม่าสามารถสร้างความแตกต่างด้าน Brand Experience ในระดับพรีเมียมได้ชัดเจนกว่า และสร้างกำแพงกั้นด้านงบประมาณการตลาดที่คู่แข่งทำตามได้ยาก

การแข่งขันด้านนวัตกรรมและการบุกตลาดพรีเมียม

การเปิดตัว New Taste ของมาม่า เป็นการตอบโต้คู่แข่งในตลาดพรีเมียมโดยตรง ทั้งจากผู้เล่นต่างชาติที่เข้ามาแย่งส่วนแบ่ง และจากคู่แข่งในประเทศที่พยายามนำเสนอรสชาติที่แปลกใหม่ การใช้พรีเซ็นเตอร์กลุ่มใหญ่ยังช่วยให้มาม่าสามารถ โปรโมทรสชาติใหม่ๆ หรือรสชาติหลักพร้อมกัน ได้อย่างมีประสิทธิภาพ สร้างความตื่นเต้นในตลาดที่กำลังอิ่มตัว

ขณะที่ ยำยำและไวไวยังคงเน้นนวัตกรรมที่อิงกับรสชาติไทยแท้ที่จัดจ้าน หรือความแปลกใหม่เฉพาะกลุ่ม การที่มาม่าเข้าสู่เกมด้วยการปรับ DNA ทั้งแบรนด์ ทำให้มาม่าสามารถยกระดับ มูลค่าที่รับรู้ (Perceived Value) ของสินค้าทั้งหมด ไม่ใช่เพียงแค่สินค้ารุ่นใดรุ่นหนึ่ง
การรักษาตลาดฐานราก (Mass Market Dominance)

แม้จะมุ่งเน้นไปที่ตลาดพรีเมียม แต่มาม่ายังคงเป็นผู้ครองตลาดแมสที่จำหน่ายในราคาควบคุม การรีแบรนด์ครั้งนี้ช่วยยกระดับภาพลักษณ์ของสินค้าแมสให้ดูทันสมัยและน่าดึงดูดใจมากขึ้น โดยยังคงราคาเดิมไว้ ซึ่งเป็นการรักษาความภักดีของลูกค้าฐานรากในวงกว้าง ควบคู่ไปกับการดึงดูดลูกค้าใหม่ให้เข้าสู่ผลิตภัณฑ์ที่ราคาสูงกว่า

อนาคตตลาดบะหมี่ฯ เปลี่ยนจากสงครามราคา สู่สงครามนวัตกรรมและไลฟ์สไตล์

กลยุทธ์ของมาม่าคือการใช้ ความได้เปรียบด้านขนาดและเงินทุน ผสมผสานกับ ความผูกพันของแบรนด์ ที่สั่งสมมา เพื่อเปิดฉากการรุกตลาดพรีเมียมอย่างเต็มตัว ด้วยการใช้เครื่องมือการตลาดสมัยใหม่เจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่

ผลกระทบคือการยกระดับการแข่งขันของตลาดบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปทั้งหมด โดยเปลี่ยนจากการแข่งขันด้านราคามาเป็นการแข่งขันด้าน นวัตกรรม การสร้างมูลค่า และการสื่อสารไลฟ์สไตล์ คู่แข่งรายอื่นจะต้องเร่งลงทุนด้านการตลาดและการพัฒนารสชาติเพื่อตามให้ทัน ในขณะที่มาม่าเองต้องเผชิญกับความท้าทายในการบริหารจัดการความคาดหวังของตลาดพรีเมียม พร้อมทั้งรักษาความแข็งแกร่งในตลาดแมสที่สร้างกำไรต่ำแต่เป็นฐานลูกค้าที่ใหญ่ที่สุดไว้ให้ได้

มาม่าจะเดินหน้าไปสู่การสร้างแบรนด์ที่เป็น “พื้นที่อารมณ์” ของคนทุกเจเนอเรชันด้วยการสร้าง Pop Culture ของตัวเองโดย “MAMACREW” คือก้าวแรกของ Movement ครั้งนี้

อ่านข่าว แวดวงธุรกิจ ที่น่าสนใจ ทั้งหมด ได้ที่นี่