เจาะทักษะ ‘ผู้นำ’ สยบวิกฤติเมือง ดึงไฮเทคเสริมทีมรับมือภัยพิบัติ

ผู้นำเมืองในที่นี้จะหมายถึง ผู้นำในพื้นที่ ทั้งผู้บริหารองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น ผู้ว่าราชการจังหวัด แม้กระทั่งผู้นำขององค์กรขนาดใหญ่ก็ตาม ที่ต้องเข้ามาจัดการกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น เรียกว่า การจัดการภาวะวิกฤติ

ทีมข่าวชุมชนเมืองเดลินิวส์ พูดคุยกับ รศ.ทวิดา กมลเวชช รองผู้ว่าฯ กทม. แชร์ความรู้และประสบการณ์ในการบริหารจัดการในภาวะวิกฤติ ของผู้นำเมื่อเกิดเหตุสาธารณภัยขึ้น

• ผู้นำต้องเข้าใจเหตุการณ์

รศ.ทวิดา กล่าวว่า สำหรับเหตุสาธารณภัยที่เกิดขึ้นนั้น สามารถ แบ่งออกเป็น 2 กรณี คือ 1.สาธารณภัยที่เกิดขึ้นแบบฉับพลัน เรียกว่า Sudden-Onset เช่น เหตุแผ่นดินไหวส่งผลให้อาคาร สตง.ถล่ม หรือเป็นเหตุการณ์ที่รู้ล่วงหน้าว่าจะเกิดขึ้น เรียกว่า Slow-Onset เช่น ฝนตก น้ำท่วม ซึ่งทั้งสองเหตุการณ์นี้จะมีโมเม้นต่างกันและจะ required จุดตั้งต้นที่ต่างกัน

สำหรับ Sudden-Onset นั้น ทุกคนไม่ใช่เพียงแต่ผู้นำที่อยู่ในภาวะตกใจ แต่ไม่ควรตกใจนาน ตั้งสติ และเข้าสู่กระบวนการที่ได้ฝึกฝนเรียนรู้มา คือ 1.การทำความเข้าใจกับเหตุการณ์ว่าเกิดอะไรขึ้นอย่าใช้เวลานาน ทั้งนี้เหตุการณ์ มันก็จะมีพัฒนาการ ซึ่งเป็นผู้นำก็ต้องทำความเข้าใจกับพัฒนาการของเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นด้วย 2.จัดระบบ นั่นคือ เมื่อผู้นำทำความเข้าใจกับเหตุการณ์แล้ว ก็ต้องรับจัดการตัวเองให้เข้าสู่ระบบที่ตนเองฝึกฝนมา เข้าสู่ระบบคิดระบบการทำงานที่ตนเอง และ 3.เคารพระบบที่เรานำเข้ามาและทำงานตามระบบ

"กรณี Sudden-Onset นั้น จะเกิดภาวะshock แต่ผู้นำต้อง shock ให้สั้น เข้าใจสถานการณ์ให้ไว สถาปนาระบบได้ไว แล้วใช้ระบบ ความได้เปรียบก็จะเกิดขึ้น"

ส่วนกรณี Slow-Onset ขั้นตอนไม่แตกต่างกัน แต่สิ่งที่แตกต่างกัน คือไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นแบบปัจจุบันทันด่วน ดังนั้น ผู้นำก็จะต้องทำความเข้าใจกับเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเช่นเดียวกัน แต่ต้องรวบรวมข้อมูลให้มากที่สุดเพราะเป็นเหตุการณ์ที่ค่อยๆเกิดขึ้น สิ่งที่ต้องทำ คือใช้ข้อมูลที่มีอยู่วิเคราะห์เหตุการณ์ว่า ถ้าหากเกิดขึ้นจะรับมืออย่างไร มีการเตรียมพร้อมอย่างไร ผลกระทบเป็นอย่างไร และจะมีการวางระบบต่อไปอย่างไร

"สำหรับ Slow-Onset นั้น จะจัดการได้ดีกว่ากรณี Sudden-Onset เนื่องจากมีการเตรียมตัวเตรียมข้อมูลไว้ก่อน เช่น น้ำท่วม ไฟไหม้ เมื่อเกิดเหตุก็ใช้ข้อมูลที่เตรียมไว้ได้และวิเคราะห์ได้ก็จะช่วยทำให้ลดผลกระทบลง"

• ใช้อำนาจถูกต้องตามระเบียบ

รศ.ทวิดา ระบุเพิ่มว่า ขั้นตอนต่างๆ ของระบบนั้น

ท้องถิ่นอื่นๆ ก็สามารถดำเนินการได้ตามขั้นตอนและระเบียบที่มีระบุไว้ ว่า เมื่อเกิดเหตุนั้นลำดับขั้นของการสั่งการเป็นแบบใด และเมื่อภัยขยายตัวจังหวัดจะมีสถานะเป็นผู้จัดการ เป็นผู้นำ แต่ทั้งนี้ในส่วนของกรุงเทพมหานคร (กทม.) ต้องจัดการเอง และในขณะเดียวต้องเป็นผู้บริหารจัดการเอง

"องค์การปกครองส่วนท้องถิ่นอื่น เปรียบเสมือนสำนักงานเขตของ กทม. ทั้ง 50 เขต ส่วนจังหวัดก็จะอยู่ในฐานะของผู้ว่าราชการจังหวัดกรุงเทพมหานคร จึงทำให้ กทม. เหมือนมี 2 ฟังก์ชันอยู่ในองค์กรเดียว ที่ต้องจัดการและเป็นผู้บริหาร"

ผู้นำในภาวะวิกฤติถ้าให้เลือกแค่ 3 คุณสมบัติ หลักจะต้องมี คือ ข้อ 1 คุณต้องเข้าใจสิ่งที่กำลังเกิดขึ้นอย่างจริงจังเข้าใจในที่นี้ ไม่ใช่พูดว่าเข้าใจ แต่ต้องคิดได้วิเคราะห์ได้ใช้ข้อมูลของเหตุการณ์นั้นจริง

ข้อ 2 คุณต้องตัดสินใจ เพราะจะมีเรื่องยาก มีเรื่องความขัดแย้งเกิดขึ้นเสมอในภาวะวิกฤตที่กำลังเผชิญ จึงต้องตัดสินใจให้ได้เพราะฉะนั้น 2 เรื่องนี้จึงเป็น 2 เรื่องที่จำเป็น และข้อ 3 คุณต้องทำให้เห็นว่า คุณเคารพระบบเคารพทีม เคารพสิ่งที่กำลังเกิดขึ้น คำว่า "เคารพ" คือทักษะการฟังต้องมีมากพอๆ กับทักษะของการที่จะคิดวิเคราะห์

"3 สิ่งนี้คือคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของคนที่จะบริหารวิกฤติได้ในสถานการณ์ที่มันผันผวน เพราะถ้าไม่เข้าใจเหตุการณ์ ก็จะใช้ข้อมูลไม่ได้ เพราะข้อมูลจะทำให้เราเข้าใจ และรู้เหตุการณ์ต่อเนื่อง และสุดท้ายคุณต้องตัดสินใจ คุณไม่สามารถที่จะปฏิเสธการตัดสินใจได้ เพราะระบบในหลายๆ ครั้ง ยืดหยุ่นตรงที่ผู้บัญชาการ ในระบบ Single command จะมี Commander ในแต่ละระดับซึ่งจะมีความเชี่ยวชาญของตัวเอง ผู้นำจึงต้องฟัง เพราะผู้เชี่ยวชาญจะมีข้อมูลเชิงลึกกว่า และผู้นำก็นำมาวิเคราะห์ก่อนที่จะสั่งการต่อไป"

• ฝึกบัญชาการให้ชำนาญไม่ใช่แค่ฝึกฝนผ่านๆ บนโต๊ะ

รศ.ทวิดา กล่าวเพิ่มว่า ตามหลักวิชาการ การจัดการภัยพิบัติมันยาก เพราะเราต้องตอบสนองพื้นที่ในหลายๆ พื้นที่พร้อมกันหมด เพราะฉะนั้นเทคโนโลยี ก็จะช่วยให้เราสามารถทำงานได้ง่ายขึ้นทำให้เราได้รู้ข้อมูลไว และสิ่งที่สำคัญคือผู้นำทุกคนจะต้อง "ฝึก"

การฝึกบัญชาการไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะระบบฉุกเฉินไม่ใช่แค่ฝึกในระดับปฏิบัติการ แต่เป็นการฝึกการบริหารจัดการเป็นการฝึกที่เรียกว่า MACS (Multi-Agency Coordination System) ส่วน ICS (Incident Command System) หรือระบบบัญชาการเหตุการณ์ โดย ICS จะเป็นระบบสั่ง แต่ MACs จะเป็นระบบประสานงาน ซึ่งทั้ง 2 ระบบนี้จะต้องสอดคล้องกัน

"ดังนั้น การฝึกบัญชาการ จึงไม่ใช่เพียงแค่ฝึกบนโต๊ะหรือที่เรียกกันว่าTable Top แต่ต้องมีการฝึกแก้ปัญหาโจทย์ด้วย ทั้งนี้ ระบบการสั่งการชนิดนี้ทุกคนใช้เหมือนกันหมด ในทุกองค์กร หน่วยงานราชการ หน่วยงานนานาชาติก็รู้จักระบบนี้"

รศ.ทวิดา ยังยกตัวอย่าง กรณีแผ่นดินไหวที่เกิดขึ้นเมื่อวันที่ 28 มี.ค. ที่ผ่านมา และอาคาร สตง. เกิดถล่ม สิ่งที่ศูนย์บัญชาการเริ่มทำในครั้งแรกนั่นก็คือการติดตั้งจอมอนิเตอร์ เพื่อให้เห็นเหตุการณ์ทั่วกรุงเทพฯ ผ่านทางกล้อง CCTV และให้ ผอ.เขตทั้ง 50 เขตออนไลน์มาจากพื้นที่ว่ามีความเสียหายอะไรเกิดขึ้นบ้าง ซึ่งเมื่อเราเชื่อมกับกล้อง CCTV แล้ว ทำให้เสมือนว่าผู้ว่าฯ กทม. ได้วิ่งไปดูพื้นที่ครบทั้ง 50 เขต และเมื่อเรานำเทคโนโลยีมาช่วยจะทำให้เราเห็นภาพได้รวดเร็วและรู้ว่าตรงจุดไหนหนัก ตรงจุดไหนที่ต้องเข้าไปช่วย

"ด้วยความซับซ้อนของพื้นที่ที่มีทั้งอาคารพาณิชย์ขนาดเล็ก ใหญ่ พื้นที่ชุมชนและพื้นที่ประวัติศาสตร์ รวมทั้งมีโอกาสที่จะเกิดภัยต่างๆ ทำให้ซึ่งในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา ผู้ว่าฯ กทม. เน้นเรื่องการทำข้อมูลเมือง(City Data) ให้ได้มากที่สุด โดยแบ่งเป็น เหตุการณ์ที่ค่อยๆ เกิดขึ้น ให้มีข้อมูลสถิติ มีข้อมูลการเกิดเหตุ มีเทคโนโลยี real time ทำให้วิเคราะห์ได้ไวขึ้น ความตระหนกก็จะเริ่มลดลง และก็จะเริ่มสถาปนาระบบทำงานได้ง่ายขึ้น และเริ่มทำงานบนข้อมูลในระบบที่เห็นพร้อมกันทั้งหมด แต่สำหรับ กรณี Sudden-Onset ข้อมูลเรียลไทม์อาจจะเข้า แต่เป็นภัยที่ไม่เคยเกิด เราอาจไม่มีข้อมูลภัย แต่เรามีข้อมูลชุมชนที่ทำไว้ก่อนหน้านี้ เรามีการนำเทคโนโลยีเข้ามาช่วย จึงทำให้รู้ว่าต้องตอบสนองต่อเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นอย่างไร

• ทำงานเป็นทีมช่วยให้ข้อมูลถูกต้องแม่นยำ

รศ.ทวิดา ระบุว่า ในเหตุภาวะวิกฤติไม่ได้ต้องการ Hero แต่ต้องการ Avenger Team คือการทำงานเป็นทีม เพื่อช่วยให้ข้อมูลที่ถูกต้องและแม่นยำกับผู้นำหรือผู้บัญชาการเหตุ ณ ตอนนั้น ได้นำข้อมูลไปวิเคราะห์ และสั่งการเพื่อที่คลายสถานการณ์ได้อย่างถูกต้อง

"วัฒนธรรมของการระมัดระวังให้กัน วัฒนธรรมที่เราอาจตำหนิกันได้ วัฒนธรรมที่เราอาจชี้ช่องว่างของกันและกันได้ จำเป็นมากสำหรับงานด้านนี้ เพราะจะทำให้เรารอบคอบ ความรวดเร็วกับความแม่นยำมักไม่เกิดพร้อมกัน แต่ถ้าเมื่อไหร่ที่ทีมช่วยกันทำในหน้าที่ของตน ซัพพอร์ตข้อมูลให้กัน แล้วผู้นำก็ฟังทีม กล้าตัดสินใจ ก็จะทำให้สถานการณ์ที่เกิดขึ้นคลี่คลายโดยเร็ว"

•ผู้นำทุกคนทำได้เพียงแค่เชื่อมั่นในตำรา-กล้าตัดสินใจตามขอบเขตอำนาจ

รศ.ทวิดา ทิ้งท้ายว่า หากมองว่าตนทำงานด้านนี้มาตลอดเลยทำให้จัดการปัญหาได้ ตนก็อยากจะบอกว่า ก่อนหน้าก็เรียนรู้จากการอ่านตำรา คู่มือที่มี ฝึกฝนผู้อื่นจนทำให้สามารถจำลำดับขั้นตอนได้ แต่ไม่เคยได้ลงมือทำจริงจนกระทั่งมีโอกาสเข้ามาเป็นรองผู้ว่าฯ ดังนั้น ผู้นำเมืองของแต่ละท้องถิ่นนั้น มีโอกาสได้ทำงานมานานนับ 10 ปี ขออย่างเดียวให้ผู้นำเมืองเชื่อมั่นว่า หลักการ หรือหรือคู่มือต่างๆ เหล่านี้ช่วยได้จริงๆ และหันกลับมาดู หันกลับมาอ่าน เพราะระบบที่มีจะทำให้ความยุ่งยากที่หน้างาน สามารถจัดการได้ เอางานที่อยู่ในความรับผิดชอบของเราเข้าระบบให้ได้ก่อน

"ไม่ต้องกลัวว่าใครจะไม่ฟังเรา เมื่อคุณเข้าสู่ระบบยืนให้มั่นแล้ว หากมีคนที่เข้ามากวน หรือไม่เคารพระบบเราก็ให้ใจเย็น เพราะถ้าระบบเรานิ่งแล้วเราจะสามารถตอบคำถามได้ ว่าตรงจุดไหนที่เราแก้ได้ตรงจุดไหนที่แก้ไม่ได้ และขอความช่วยเหลือในเรื่องใด ระบบนี้มีไว้ให้ขอความช่วยเหลือเมื่อต้องการความช่วยเหลือ เพราะในการจัดการด้านนี้ ต้องการการทำงานเป็นทีม หากให้แนะนำก็อยากให้ผู้นำท้องถิ่น กลับมาทบทวน จากเหตุการณ์ประสบการณ์ที่เจอมา มีสิ่งใดที่ดีและสิ่งใดที่ไม่ดี รวมทั้งมีการทบทวนกับคู่มือและระบบต่างๆ บางครั้ง ถ้าเราแม่นในเรื่องของระบบ เราก็จะเป็นที่ปรึกษาให้กับคนที่เป็นผู้นำที่มีระดับสูงกว่า เราทำได้ ต้องฝึกฝนและหยิบออกมาใช้ ที่บอกให้ฝึกบ่อยๆ ไม่ใช่เพราะดูถูก แต่เมื่อเกิดเหตุการณ์ และต้องยอมรับว่าทุกคนเกิดความตกใจ หากเราไม่ฝึกฝนบ่อยๆ จะทำให้เราจัดลำดับไม่ถูกต้อง เราก็ยังต้องเปิดตำราด้วย".

ทีมข่าวชุมนุมเมืองรายงาน