‘พิมลรัตน์’ HR ซีพีเอฟ เปิด 5 ยุทธศาสตร์ ปั้นคนดิจิทัล
องค์กรที่มีพนักงานกว่า 1.3 แสนคนทั่วโลก จะเปลี่ยนผ่านสู่ยุคดิจิทัลได้อย่างไรโดยไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง คือโจทย์ที่ “พิมลรัตน์ รีพัฒนาวิจิตรกุล” ประธานเจ้าหน้าที่บริหารด้านทรัพยากรบุคคล บริษัท เจริญโภคภัณฑ์อาหาร จำกัด (มหาชน) หรือ CPF แบกรับอยู่ในฐานะแม่ทัพด้านทรัพยากรบุคคล (HR) ขององค์กรยักษ์ใหญ่ระดับโลก
ยิ่งเมื่อเทคโนโลยี AI เข้ามาพลิกโฉมทุกสายงานพร้อมกัน ความท้าทายนั้นก็ยิ่งซับซ้อนขึ้นหลายเท่า ทั้งในแง่ของการพัฒนาทักษะคน การปรับโครงสร้างองค์กร และการสร้างวัฒนธรรมที่พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง
คำตอบที่พิมลรัตน์เลือกคือการวาง “5 ยุทธศาสตร์” ที่ขับเคลื่อนพร้อมกันทั้งหมด ตั้งแต่การสร้างคนไปจนถึงการปลูกฝังวัฒนธรรมองค์กร ภายใต้กรอบการเปลี่ยนผ่านบุคลากรสู่ยุคดิจิทัล (Digital People Transformation)
โดยตั้งเป้าว่าภายในปี 2028 พนักงานอย่างน้อย 50% ของทั้งองค์กรต้องใช้ AI ได้อย่างคล่องแคล่ว และปีนี้ตั้งเป้าให้พนักงานทุกคนใช้เครื่องมือดิจิทัลขั้นพื้นฐานได้ครบ 100%
สร้างและซื้อคนเก่งดิจิทัล
ยุทธศาสตร์แรก คือ การเพิ่มจำนวนบุคลากรดิจิทัลด้วยสองเส้นทางควบคู่กัน คือ ทั้งพัฒนาจากภายใน (Build) และดึงคนเก่งจากภายนอก (Buy) โดยมีตำแหน่งใหม่ที่เพิ่งเปิดตัวเมื่อต้นปีที่แล้ว คือ พาร์ตเนอร์ด้าน AI ประจำสายธุรกิจ (AI Business Partner : AIBP) ซึ่งเป็นหัวหอกสำคัญของกระบวนการนี้ โดย AIBP คือคนที่เข้าใจ AI ทำเป็น เก่ง และที่สำคัญ ต้องเข้าใจธุรกิจ (Business) ด้วย
กระบวนการคัดเลือก AIBP ผู้สมัครต้องผ่านการเรียน ทดสอบ และส่งกรณีศึกษาทางธุรกิจให้ผู้เชี่ยวชาญตรวจก่อนจะได้รับการรับรอง ปีที่แล้วตั้งเป้าไว้ที่ 250 คน แต่ผลที่ได้คือ 286 คน ปีนี้ขยับเป้าขึ้นเป็น 400 คน
โดย AIBP เหล่านี้ทำหน้าที่เป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Change Leader) ขับเคลื่อนโปรเจ็กต์ดิจิทัลทั่วทั้งองค์กร ผลที่จับต้องได้จากกลุ่มนี้ คือ รายได้ต่อพนักงานเติบโต 2 เท่า และผลกำไรเพิ่มขึ้น 3.2%
แต่มีจุดที่ต้องระวังคือ งบฯฝึกอบรมของกลุ่ม AIBP สูงกว่ากลุ่มพนักงานทั่วไปถึง 3 เท่า เพราะรูปแบบการฝึกอบรมของ CPF ไม่ใช่การนั่งฟังบรรยายอย่างเดียว แต่ต้องลงมือทำโปรเจ็กต์จริงและผ่านการรับรองจึงจะนับว่าสำเร็จ
นำมาสู่โปรเจ็กต์พิเศษที่พิมลรัตน์ริเริ่มตั้งแต่ต้นปีที่แล้ว นั่นคือการออกแบบ “ระบบจ่ายค่าตอบแทนตามทักษะ” หรือ Skill-based Pay ด้วยแนวคิดที่ว่าเมื่อองค์กรลงทุนฝึกอบรมสูง และพนักงานกลุ่มนี้ส่งมอบผลลัพธ์สูง การตอบแทนก็ควรสูงตามไปด้วย
ปัจจุบัน CPF จ่ายค่าตอบแทนพนักงานในรูปแบบจ่ายตามระดับงาน (Job-based Pay) คือ จ่ายตามระดับงานและอัตราตลาด แต่สำหรับกลุ่ม AIBP จะมีการจ่ายเพิ่มในรูปแบบ Skill-based Pay บนยอดเงินเดือนปกติ โดยกำหนด 27 ตำแหน่งงาน และ 170 ทักษะที่ต้องมี คาดว่าจะเริ่มจ่ายได้ในเดือนกรกฎาคมปีนี้ ทบทวนทุก 6 เดือน และจะหยุดจ่ายส่วนเพิ่มเมื่อทักษะนั้นกลายเป็นมาตรฐานทั่วไปขององค์กร
นอกจากนี้ CPF ยังอยู่ระหว่างพัฒนาระบบรับรองคุณวุฒิและประกาศนียบัตร (Qualification and Certificate) เฉพาะกลุ่มนี้ร่วมกับพาร์ตเนอร์ต่างประเทศที่เพิ่งเดินทางไปดูงานที่เซี่ยงไฮ้ เพื่อเปิดเส้นทางความก้าวหน้าสายเทคโนโลยีให้ชัดเจนยิ่งขึ้น
วางรากฐานองค์กรให้แกร่ง
พิมลรัตน์ย้ำว่า โครงสร้างต้องมาก่อน การปรับโครงสร้างเพื่อรองรับตำแหน่ง AIBP คือสิ่งแรกที่ CPF ทำ เพราะหากโครงสร้างไม่รองรับ กระบวนการ ระบบ และแพลตฟอร์มก็ไม่อาจขับเคลื่อนไปพร้อมกันได้
ครอบคลุมการทำองค์กรแบบลีน (Lean Organization) อย่างจริงจัง ลดลำดับชั้นการบริหารเพื่อให้การตัดสินใจเร็วขึ้น วางระบบการทำงานแบบโมดูลาร์และวัดผลทุกโครงการเป็นตัวเลขทางการเงิน
ในปี 2026 CPF กำหนดให้แม้แต่หน่วยงานสนับสนุนอย่าง HR ก็ต้องวัดผลเป็นผลตอบแทนการลงทุน (ROI) ด้วย
“ถ้าเราคิดเป็นธุรกิจจริง ๆ ทุกโครงการ แม้แต่ HR ก็ต้องวัดผลได้เป็นเชิงตัวเลข”
ตัวอย่างเช่นโปรเจ็กต์ระบบต้อนรับพนักงานใหม่ด้วย AI หรือน้องอีซี่ ซึ่งนำผู้ช่วย AI เข้ามาดูแลพนักงานใหม่ตลอด 100 วันแรก จัดการทุกอย่างตั้งแต่การนัดพบบุคคลสำคัญไปจนถึงการตอบคำถามผ่านระบบแชตบอต ผลที่ได้ในระยะ 4 เดือนคืออัตราลาออกของพนักงานใหม่ลดลง 50% ซึ่งแปลงออกมาเป็นตัวเลขการประหยัดต้นทุนที่จับต้องได้จริง
เธอย้ำว่านวัตกรรมเกิดได้ไม่ใช่จากวิสัยทัศน์ระดับสูงอย่างเดียว แต่มาจากปัญหาที่พบในระดับหน้างาน เมื่อเห็นโอกาส ก็เห็นปัญหา นวัตกรรมก็เกิดขึ้นตลอดเวลา
สำหรับการปรับกระบวนการทำงาน CPF ใช้การประชุมเชิงปฏิบัติการแบบ Design Thinking กับทีม HR ทุก 6 เดือน โดยเชิญผู้มีส่วนเกี่ยวข้องมาร่วมทบทวนและออกแบบกระบวนการใหม่พร้อมกัน ใช้เวลาไม่ถึงครึ่งวันแต่ได้ผลลัพธ์ที่นำไปปฏิบัติได้จริง
ทั้งนี้ CPF ยังวางแผนกำลังคนเชิงกลยุทธ์ (Strategic Workforce Planning) มากว่า 7 ปีแล้ว ปัจจุบันระบบสามารถบอกได้ทั้งปริมาณและคุณภาพของคนที่ต้องการแบบเรียลไทม์ผ่านแดชบอร์ดสดที่แสดงตัวเลขรายได้ต่อหัวและกำไรต่อหัวของทุกแผนก
สร้างองค์กรแห่งนวัตกรรม
ยุทธศาสตร์ต่อมา CPF เปิดพื้นที่ให้พนักงานทุกระดับมีส่วนร่วมในการสร้างนวัตกรรม ทั้งแบบจากบนสู่ล่าง (Top-down) และจากล่างสู่บน (Bottom-up) โดยผลักดันผ่านโครงการพิเศษที่เปิดโอกาสให้คนหน้างานลงมือแก้ปัญหาจริง ผลที่สะสมมาตลอด 3 ปี คือรายได้จากโปรเจ็กต์รวมกว่า 330 ล้านบาท และประหยัดต้นทุนได้ 364 ล้านบาท
ขณะที่ผู้นำที่ผ่านกระบวนการนี้กว่า 32% ได้รับการเลื่อนตำแหน่งเป็นผู้บริหารระดับสูง สิ่งที่พิมลรัตน์ย้ำชัดคือการลดคนในที่นี้ ไม่ได้หมายถึงการตัดพนักงานออก แต่คือการที่คนหนึ่งคนสามารถทำงานได้มีประสิทธิภาพมากขึ้นเพราะมี AI เข้ามาช่วย
ผู้นำต้องเปลี่ยนก่อน
ในส่วนนี้ พิมลรัตน์เปิดเผยตามตรงว่า ถ้าผู้นำไม่เปลี่ยน ไม่ใช้ข้อมูล ก็ไม่เกิดประโยชน์
ผู้นำที่ CPF ต้องการคือผู้นำที่ตัดสินใจด้วยข้อมูล ทำงานแบบโมดูลาร์ปรับตัวเข้ากับระบบใหม่ได้ และเป็นผู้ชี้แนะมากกว่าผู้ชี้นำ
ในทางปฏิบัติ ทุกวันนี้ผู้บริหารของ CPF ไม่จำเป็นต้องรับรายงานกระดาษอีกต่อไป เพราะข้อมูลทั้งหมดอยู่ในระบบและเห็นได้แบบเรียลไทม์ (Real-time) การอนุมัติเอกสารก็ใช้ลายเซ็นอิเล็กทรอนิกส์ทดแทนการเซ็นชื่อแบบเดิม ซึ่งช่วยลดต้นทุนและเวลาได้
สร้างความรักองค์กร
ยุทธศาสตร์สุดท้าย คือ การสร้างความรักต่อแบรนด์องค์กร (Brand Love) หรือความผูกพันของพนักงานต่อองค์กร โดย CPF ประเมินทั้งความรักและความรู้ที่พนักงานมีต่อองค์กรควบคู่กัน
พนักงานที่มีทั้งสองอย่างจะได้รับการติดอาวุธทักษะและความรู้เพิ่มเติม กลายเป็น CP Ambassador กว่า 3 หมื่นคน ที่ทำหน้าที่ผู้มีอิทธิพลทางความคิด (KOL-Key Opinion Leader) สื่อสารเรื่องราวขององค์กรออกไปในวงกว้าง
ปัจจุบัน CPF มี Community of Practice แล้วกว่า 19 ชมรม ซึ่งเกิดขึ้นตั้งแต่ช่วงโควิด ส่วนเรื่องการมีส่วนร่วมอย่างจริงจัง (Put Skin in the Game) พิมลรัตน์บอกว่าเชื่อเรื่องนี้อย่างจริงจัง โดย CPF มีระบบหมุนเวียนตำแหน่งตามเส้นทางอาชีพที่วางไว้มีโปรแกรมสนับสนุนอย่างบัดดี้ เมนทอร์ และโปรแกรม 100 วัน (100 Day Program) สำหรับพนักงานใหม่ ผลสำรวจล่าสุดพบว่าพนักงานมีความสุขในการทำงานในระดับสูงสุด
พิมลรัตน์สรุปว่า ทั้ง 5 ยุทธศาสตร์นี้ครอบคลุม ภาวะผู้นำดิจิทัล (Digital Leadership), การสร้างบุคลากรและศักยภาพดิจิทัล (Digital Talent & Capability), การปรับองค์กรและสภาพแวดล้อมการทำงานสู่ดิจิทัล (Digital Organization & Workplace), กระบวนการดิจิทัลและข้อมูล (Digital Process & Data) และวัฒนธรรมและกรอบความคิดดิจิทัล (Digital Culture & Mindset) เธอมองว่าต้องขับเคลื่อนพร้อมกันทั้งหมด ไม่ใช่เลือกทำทีละด้าน
“ถ้าเทคโนโลยีมา แต่กระบวนการเหมือนเดิม คนก็แบบเดิม”
องค์กรจะเติบโตได้อย่างยั่งยืน ไม่ใช่เพราะเทคโนโลยีที่ล้ำหน้า แต่เพราะคนที่มีความสุข มีพลัง และพร้อมก้าวไปพร้อมกับองค์กร
อ่านข่าวต้นฉบับได้ที่ : ‘พิมลรัตน์’ HR ซีพีเอฟ เปิด 5 ยุทธศาสตร์ ปั้นคนดิจิทัล
ติดตามข่าวล่าสุดได้ทุกวัน ที่นี่
– Website : https://www.prachachat.net