คอทโก้เมททอลเวอร์คส ระดมทุน ผุดศูนย์เหล็กครบวงจร

คอลัมน์ : สัมภาษณ์พิเศษ

หนี้จากการกู้เงินมาลงทุนซื้อเครื่องจักรพัฒนากิจการเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มเป็นทวีคูณหลังจากการลอยตัวค่าเงินบาทเมื่อปี 2540 ทำให้ “คอทโก้” ต้องใช้เวลาถึง 20 ปี ในการฝ่าวิกฤตกอบกู้สถานะการเงิน ฟื้นฟูธุรกิจ 25 ปี จนแข็งแกร่งพร้อมที่จะเข้าเทรดในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย “ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “วรพจน์ เพียรอภิธรรม” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท คอทโก้เมททอลเวอร์คส จำกัด (มหาชน) หรือ CCM

ย้อนรอยอดีต

ในค่ำคืนหลังจากการลอยตัวค่าเงินบาท เมื่อปี 2540 หนี้ของบริษัทจาก 1,000 ล้านบาท เพิ่มขึ้นเป็น 2,000-3,000 ล้านบาท แต่คุณพ่อ (ชำนาญ เพียรอภิธรรม) บอกว่า ธุรกิจของเราคือชามข้าว ต้องพยายามรักษาเอาไว้ให้ดีที่สุด ให้ทำให้ดีที่สุด จากนั้นอะไรจะเกิดขึ้นก็ช่างมัน เราเดินหน้าหารือกับธนาคารกรุงเทพ เพื่อปรับโครงสร้างหนี้จากพันกว่าล้านบาท เหลือ 450 ล้านบาท จากนั้นเรามาคุยกับพนักงานที่มี 700 คน เรียกมากินข้าวคุยกันวันละ 10-20 คน ระดมสมองแก้ปัญหา ทำให้จ่ายหนี้คืนได้ในเวลาสั้นแค่ 8 ปี

“หลังจ่ายหนี้หมด เมื่อปี 2560 เราก็หาทางทำให้ธุรกิจนี้เข้มแข็ง มีตัวเลขและเข้ากับกติกาของสถาบันการเงิน และตลาดหลักทรัพย์ฯ เพื่อนำพาบริษัทไปอีก chapter หนึ่ง คือ การเข้าเทรด”

Chapter ใหม่

chapter ใหม่นี้เป็นเรื่องสำคัญ จะต้องขยายงานไปสู่รูปแบบไหน นักลงทุนที่จะเข้ามาลงทุนก็จะต้องเห็นตอบผลตอบแทนจากการลงทุน ซึ่งโดยปกติธุรกิจเหล็กมีมาร์จินน้อย 2-3% และไม่ได้มีอะไรที่เป็นมูลค่าเพิ่มมากนัก เราจึงมองว่าจะทำอะไรที่เป็นการ diversify โดยอาศัยพันธมิตรที่มีอยู่ต่อยอดสู่ธุรกิจอื่น เช่น พลังงาน หรือธุรกิจเกี่ยวข้อง

ปัจจุบันสัดส่วนรายได้ 70-80% เป็นรายได้จากการผลิต จำหน่ายท่อเหล็กประเภทต่าง ๆ อาทิ ท่อเหล็กตะเข็บตรง ท่อเหล็กตะเข็บตรงชุบเคลือบสังกะสี ท่อเหล็กสเป็กสูงในอุตสาหกรรมยานยนต์ ท่อเหล็กทนความดันใช้ในการก่อสร้างตึกสูง ซึ่งในเมืองไทยมีประมาณ 4-5 รายที่ทำ และยังมีท่อสไปรัลสำหรับทรานส์มิสชั่นวอเตอร์เป็นสเป็กของการประปานครหลวง และการประปาส่วนภูมิภาคและยังมีท่อเสาเข็ม

ส่วนที่ 2 เป็นรายได้จากบริการครบวงจร หรือ คอยล์เซ็นเตอร์ คือการตัดแผ่นเหล็ก กลายเป็นว่าอยู่ในกลุ่มของผู้ทำเสาไฟฟ้าก็คือเอาแผ่นเหล็กมาตัดม้วนเองชุบ ซึ่งเหล็กประเภทนี้จะถูกนำไปใช้ในเสาไฟ ยิ่งหากมีการตัดถนนเพิ่มขึ้นเยอะ ๆ ความต้องการใช้เสาไฟ และกันตกก็จะเพิ่มขึ้น เรามีลูกค้าเกือบทั้งหมดของเมืองไทย

หลากหลาย-ครบวงจร

“ทุกวันนี้ผมพยายามสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับผลิตภัณฑ์ของเรา ตอนนี้ท่อส่งน้ำเป็นสินค้าที่มีมาร์จิ้นดี เป็นท่อระดับใหญ่ ๆ ที่มีงานค่อนข้างแน่น ท่อเหล็กที่ใช้ในเกษตรอุตสาหกรรมเป็นอีกเซ็กเมนต์ที่เติบโต แต่เราได้ขยายบริการ เรื่องการตัดแต่งท่อตามความต้องการของลูกค้า และเป็นผู้ผลิตเหล็กให้กับคูโบต้าถึง 70-80% ของการใช้ชิ้นส่วน นอกจากนี้ยังมีท่อเหล็กที่ใช้ในอุตสาหกรรมยานยนต์ซึ่งเป็นเหล็กสเป็กพิเศษ”

งานตัดแต่งท่อ เหมือนกับคอยล์เซ็นเตอร์ แต่เราเป็น “pipe service center” ซึ่งธุรกิจนี้ในเมืองไทยแทบจะไม่มีเลย เราเป็นผู้บุกเบิก ปกติหากนำไปเจาะรู ราคารูละ 7-8 บาท เราคิดแค่ 3-4 บาท ทำให้มูลค่าของเหล็กเพิ่มขึ้น จาก 30 บาท เพิ่มขึ้นเป็น 40 บาท/แท่ง

“จุดที่ลูกค้าเลือกใช้บริการครบวงจร เพราะนอกจากจะตัดเหล็กแผ่นได้ เรายังสามารถชุบเคลือบสังกะสีได้ด้วย เพราะมีโรงชุบสังกะสี มีบ่อจุ่มสังกะสี 2 บ่อ ถือว่าใหญ่ที่สุดในประเทศไทย การใช้บริการเราจะช่วยลูกค้าสามารถลดต้นทุนเรื่องค่าขนส่งไปชุบอีกทีหนึ่ง และเหล็กนี้ยังนำเข้ามาไม่ได้ เพราะติดมาตรฐานผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม”

เป้าหมายในการระดมทุน

เราจะขยายธุรกิจในเรื่องการผลิตให้มีความเข้มแข็งมากขึ้น ให้สามารถสร้าง product ใหม่ได้มากขึ้น เช่น ทำท่อที่มีความหลากหลาย และทำแผ่นเหล็ก ทำบริการเซอร์วิสเซ็นเตอร์ให้มีความหนามากขึ้น จากปัจจุบัน 6 มม. แต่เราทำไปได้ถึง 13 มม. ซึ่งมีตลาดเฉพาะสำหรับเหล็กกลุ่มนี้ ส่วนที่สอง คือ การเพิ่มประสิทธิภาพเครื่องจักร ต้องจัดสรรงบประมาณไปลงทุนอุปกรณ์ และเทคโนโลยี

ผุด 5 ศูนย์กระจายสินค้า

ส่วนปลายน้ำจะเพิ่มเรื่อง marketing โดยมีแผนจะทำศูนย์กระจายสินค้า (distribution center) จะเป็น specialist ด้านเหล็ก เราทำ steel unit วางเป้าหมายไว้ 5 แห่ง คือ พื้นที่อีอีซี 2 แห่ง ตะวันออก 1 แห่ง ภาคเหนือตอนล่าง 1 แห่ง และใต้ 1 แห่ง ใช้งบฯลงทุน 70-100 ล้านบาท/แห่ง เพราะที่ดินในต่างจังหวัดราคาไม่สูงมาก 2-3 ล้านบาทต่อไร่ แห่งหนึ่งใช้พื้นที่ 10 ไร่ บวกค่าก่อสร้าง 10 กว่าล้านบาท

“เมื่อมีศูนย์กระจายสินค้า ค้าปลีกจะทำให้มีมาร์จิ้นมากขึ้น 5-10% จากปกติที่ได้ 2-3% เราจะเจาะทั้งลูกค้าแบบ B2C และ B2B ผู้รับเหมาด้วย สิ่งสำคัญถ้าเรามีครัวที่แข็งแรง หมายถึงภาคการผลิตแข็งแรง สามารถทำได้หลากหลาย ตอบโจทย์ และมีศูนย์กระจายสินค้า ทำให้สามารถทำการตลาดและหมุนเวียนสินค้าลงไปสู่ภูมิภาคได้ง่ายขึ้น บริหารจัดการ control สต๊อกได้ ก็จะทำให้มีรายได้เพิ่มขึ้นในอนาคต”

“เรามีเป้าหมายว่า อีก 3 ปีข้างหน้าจะสามารถขยายรายได้เพิ่มขึ้นอีก จาก 3,000 ล้านบาท เป็น 5,000 ล้านบาท โดยปกติเราจะทำรายได้รวมเฉลี่ย 300-400 ล้านบาทต่อเดือน แต่เป้าหมายศูนย์กระจายสินค้านี้จะสามารถทำรายได้ สาขาละ 50 ล้านบาทต่อเดือน”

วิกฤตรัสเซียถึงเหล็กไทย

รัสเซีย-ยูเครนกระทบหนักมาก คือในด้านซัพพลายหายไป 10-20% ของทั้งโลก ทำให้ราคาเหล็กสูงขึ้น 10% ในช่วง 6 เดือนแรก ปัญหาส่วนใหญ่จะอยู่ในยุโรป เอเชีย แต่เศรษฐกิจโลกเชื่อมโยงกัน พอซัพพลายหายไปราคาเหล็กขึ้นไปพีกสุดในเดือนเมษายน 2565 แต่พอถึงเดือนพฤษภาคม ราคาก็เริ่มลดลง มีเงินเฟ้อ และดอกเบี้ย ตามด้วยเรื่องดีมานด์ชะลอตัว เหล็กบางชนิดหายไปเลย และยังเจอปัญหาจีนล็อกดาวน์อีก

“ดีมานด์ในประเทศก็ได้รับผลกระทบจากที่คอนโดฯราคาต่ำ หรือบ้านราคา 4-5 ล้านบาท ขายยากมาก มีการปรับสมดุลราคาคอมโมดิตี้ ถ้าคาดคะเนผิดไปจะขาดทุนเลย ข้อเสียอีกอย่างหนึ่งคือไทยไม่มีต้นน้ำ จึงได้รับผลกระทบจากปัจจัยอัตราแลกเปลี่ยนอ่อนค่าจากการนำเข้าวัตถุดิบด้วย ซึ่งเหล็กต้นน้ำนำเข้าถูกเก็บภาษีตอบโต้การทุ่มตลาด (เอดี) เราจึงใช้จากผู้ผลิตในประเทศ โดยเจรจาขอให้ช่วย เช่น เหล็กนำเข้า กก.ละ 15 บาท ขอในประเทศแค่ 16 บาทได้ไหม เพื่อให้ทุกคนอยู่กันได้”

“การบริหารจัดการเหล็กเวลานี้ค่อนข้างยาก โชคดีที่คอทโก้มีสต๊อกไม่มากจากที่เห็นสัญญาในไตรมาส 2 ที่ราคาเหล็กขยับขึ้นไปสูงมาก จนซื้อกันไม่ไหว พอมาถึงไตรมาส 3-4 การสู้รบยังมี และภาวะนี้อาจจะยาวไปถึงสิ้นปี สิ่งสำคัญภาคอุตสาหกรรมต้องดูแลเรื่องค่าใช้จ่ายให้ดี เพิ่มประสิทธิภาพการผลิต ทำให้เป็นวาระแห่งชาติของบริษัทเลย”

แม้ว่าจะมีวิกฤตแต่เป็นโอกาสสำหรับเรา เพราะได้ลูกค้าใหม่หลายราย จากการที่ธุรกิจหายไปก็เข้าไปแทรก และในครึ่งปีหลังยังมีการลงทุนโครงสร้างพื้นฐานเมกะโปรเจ็กต์ในอีอีซี ตอนนี้เราร่วมมือกับพันธมิตรทำระบบสาธารณูปโภคเรื่องน้ำในสนามบินอู่ตะเภา และจากนี้การลงทุนโครงการภาครัฐที่กระจายไปให้องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น จะคึกคักมากขึ้น ไปจนถึงเลือกตั้ง