มะเร็งร้ายในระดับบริหาร: เมื่อหุ่นเชิดและนักประจบครองอำนาจในองค์กร

ในฐานะที่คุ้นเคยกับการวินิจฉัยโรค ผมพบว่าองค์กรไทยหลายแห่ง โดยเฉพาะองค์กรกึ่งรัฐวิสาหกิจขนาดยักษ์ และบริษัทมหาชนที่ถือครองทรัพยากรยุทธศาสตร์ของชาติ กำลังแสดงอาการที่น่ากังวลว่า ความเจ็บปวดมาจากภายใน ไม่ใช่ภายนอก ปัจจัยภายนอกอย่างเศรษฐกิจโลกหรือเทคโนโลยีมักถูกหยิบยกมาเป็นข้อแก้ตัว แต่ความจริงที่ยากจะยอมรับคือ วิกฤตส่วนใหญ่เกิดจากมะเร็งในโครงสร้าง ที่ลามตั้งแต่คณะกรรมการบริษัท (Board of Directors) ลงมาถึงคณะกรรมการบริหาร และตัวผู้นำสูงสุดเอง

วินิจฉัยที่ 1: คณะกรรมการบริษัท และก้อนเนื้อลูกผสม
ในอุดมคติ คณะกรรมการบริษัทคือกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่คอยกำหนดทิศทางองค์กรอย่างอิสระ แต่ในองค์กรลูกผสมของไทย ความจริงมักเป็นเพียงพิธีกรรมแห่งความว่างเปล่า เรามักเห็นปรากฏการณ์เก้าอี้ดนตรีของเหล่าข้าราชการระดับสูงหรือผู้มีบารมีทางการเมือง ที่หมุนเวียนกันมานั่งเพื่อรับรางวัลเป็นเบี้ยประชุมและโบนัสก้อนโต

ความน่ากังวลไม่ได้อยู่ที่พวกเขาไม่มีความรู้เพียงอย่างเดียว แต่คืออาการ Dunning-Kruger Effect ในระดับบอร์ดบริหาร กรรมการที่เข้ามาด้วยสายสัมพันธ์มักจะมั่นใจในคำแนะนำที่ผิดๆ เพราะแวดล้อมด้วยลูกน้องที่คอยพยักหน้า พวกเขาไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้ แต่กลับใช้บารมีตัดสินใจในเรื่องธุรกิจที่สลับซับซ้อน จนเกิดภาวะยักษ์ตาบอดที่พาองค์กรไปผิดทิศทาง ในห้องประชุมที่เบี้ยประชุมต่อครั้งสูงลิ่ว ความเงียบและการพยักหน้าตามน้ำมักจะมีราคาแพงกว่าความซื่อสัตย์ต่อวิชาชีพ กรรมการอิสระในระบบนี้จึงกลายเป็นเพียงอาชีพเสริมที่เน้นการรักษาสัมพันธภาพ มากกว่าการรักษามูลค่าให้ผู้ถือหุ้น

วินิจฉัยที่ 2: ผู้นำกับการแพร่กระจายของภาวะสมองไหลภายใน
นี่คือจุดที่ปัญหาลุกลามจนเข้าสู่ระยะอันตราย เมื่อผู้นำระดับสูงถูกคัดเลือกจากวิชาประสานสัมพันธ์มากกว่าวิชาบริหาร เส้นทางสู่เก้าอี้ทองคำไม่ได้วัดกันที่ผลงาน แต่วัดกันที่การเข้าก๊วนให้ถูกกลุ่ม จิบไวน์ให้ถูกบรรยากาศ และตีกอล์ฟให้ลงหลุมเดียวกับผู้มีอำนาจตัดสินใจ

ปรากฏการณ์ที่ตามมาคือภาวะสมองไหลภายในองค์กร (Internal Talent Drain) เมื่อระบบเน้นสายสัมพันธ์มากกว่าคุณธรรม องค์กรจะเริ่มสูญเสียคนทำงานและแทนที่ด้วยนักการเมืองในคราบผู้บริหาร คนที่แบกงานจริงๆ จะเริ่มเดินออกเพราะความพยายามไม่ได้รับการยอมรับ ส่วนคนที่อยู่ต่อหลายคนเลือกปรับตัวเข้าหาระบบเพียงเพื่อความอยู่รอด ในระยะยาว มะเร็งนี้จะกัดกินจนองค์กรไม่เหลือเนื้อดี และเมื่อถึงวันที่วิกฤตเศรษฐกิจมาเยือนจริงๆ คนกลุ่มนี้จะเป็นพวกแรกที่หาทางหนีทีไล่ ทิ้งองค์กรให้ล่มสลายโดยไม่เคยรับผิดชอบอะไรเลย

หน้ากากธรรมาภิบาล: Governance Washing
แม้เราจะมีสถาบันอย่าง Thai IOD, ตลาดหลักทรัพย์ฯ และ กลต. ที่พยายามสร้างมาตรฐานด้านการกำกับดูแล แต่ปัญหาคือช่องว่างระหว่างกระดาษกับความจริง รายงานประจำปีที่สวยหรูมักถูกใช้เป็นยาระงับประสาทให้สังคมและผู้ถือหุ้นตายใจ แต่มันไม่ได้การันตีว่ากรรมการเหล่านั้นจะกล้าตั้งคำถามเพื่อผลประโยชน์ส่วนรวม ปรากฏการณ์นี้คือ Governance Washing ที่เปลี่ยนหลักการธรรมาภิบาลให้เป็นเพียงประกาศนียบัตรแปะข้างฝา ทั้งที่เนื้อในยังคงขับเคลื่อนด้วยระบบพวกพ้องที่พร้อมจะอนุมัติโครงการตามใบสั่ง

บทเรียนจากโลก: เมื่อการผ่าตัดเปลี่ยนชีวิต
สิงคโปร์หรือเกาหลีใต้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า การเปลี่ยนองค์กรยักษ์ใหญ่ให้แข่งขันในระดับโลกได้ ต้องเริ่มจากการแยกบทบาทการเมืองออกจากการบริหารอย่างเด็ดขาด กรรมการบอร์ดต้องถูกประเมินจากผลงานองค์กร ไม่ใช่จากสายสัมพันธ์หรือว่าตีกอล์ฟกับใคร การเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้ แต่ต้องการเจตจำนงทางการเมืองที่ชัดเจน และความกล้าของคนในระบบที่จะพูดความจริงก่อนที่ทุกอย่างจะสายเกินไป

คำถามถึงคนในกระจก
สำหรับผู้บริหารและกรรมการที่อ่านบทความนี้ ลองตั้งคำถามง่ายๆ สามข้อนี้กับตัวเอง

• คนเก่งที่ลาออกในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา พวกเขาเป็นคนที่ “แบกงาน” หรือ “แบกหน้า” ไปหาผู้ใหญ่?
• บอร์ดชุดนี้มีกี่คนที่รู้จริงในหน้างาน เทียบกับคนที่เข้ามาด้วยตั๋วการเมือง หรือตั๋วสนามกอล์ฟ?
• เบี้ยประชุมที่ได้รับ แลกมาด้วยการทักท้วงเพื่อส่วนรวม หรือความเงียบเพื่อพวกพ้อง?

ในทางการแพทย์ การวินิจฉัยที่ถูกต้องคือก้าวแรกของการรักษา ความพ่ายแพ้ของคนที่ทุ่มเทในองค์กรที่ระบบบิดเบี้ยว ไม่ใช่ความล้มเหลวส่วนตัว แต่คืออาการบ่งชี้ถึงความเจ็บป่วยขั้นรุนแรงของระบบ หากมะเร็งในระดับบริหารนี้ไม่ได้รับการผ่าตัด สุดท้ายองค์กรขนาดยักษ์ที่เคยยิ่งใหญ่จะไม่ต่างจากซากปรักหักพังที่ทาสีใหม่ ที่พร้อมจะถล่มลงมาทับทุกคนที่อยู่ข้างใต้
เราจะเริ่มผ่าตัดวันนี้ หรือจะรอให้ถึงวันชันสูตรศพ?

Korn Pongjitdham, M.D.