CEO บ้านปู รุ่น 3 นำทัพด้วยแนวคิด Growth Mindset

“บ้านปู มุ่งเป็นผู้เล่นสำคัญในอุตสาหกรรมพลังงาน มีความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม ในอนาคตจะเกิดธุรกิจใหม่ เช่น พลังงานไฮโดรเจน พลังงานนิวเคลียร์ และแบตเตอรี่”

บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) หรือ BANPU ในวัย 42 ปี มี สินนท์ ว่องกุศลกิจ ในวัย 35 ปี ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร หรือ ซีอีโอ นำทัพขับเคลื่อนองค์กรสู่อนาคตในทศวรรษที่ 5 หลังได้รับความไว้วางใจจากคณะกรรมการบริษัท ให้รับไม้ต่อซีอีโอ จาก สมฤดี ชัยมงคล เมื่อเดือนเมษายน 2567 หลังบ่มเพาะประสบการณ์การทำงานในกลุ่มบ้านปูมาเป็นเวลา 10 ปี

สินนท์ เป็นบุตรชายของ ชนินทร์ ว่องกุศลกิจ ผู้ก่อตั้งบริษัทร่วมกับครอบครัวเอื้ออภิญญกุล และเป็นซีอีโอคนแรก ซึ่งยุคนั้นใช้ชื่อ บริษัท เหมืองบ้านปู จำกัด ที่ออกสตาร์ตจากธุรกิจเหมืองแร่ ด้วยการเช่าช่วงการทำเหมืองถ่านหินที่เหมืองบ้านปู (BP-1) อำเภอลี้ จังหวัดลำพูน จากกรมพัฒนาพลังงานทดแทนและอนุรักษ์พลังงาน

ปัจจุบัน บ้านปู เป็นผู้นำด้านพลังงานที่หลากหลายในระดับนานาชาติ ซึ่งดำเนินธุรกิจในประเทศไทย อินโดนีเซีย จีน ออสเตรเลีย ลาว มองโกเลีย ญี่ปุ่น สหรัฐอเมริกา และ เวียดนาม โดยมี 3 กลุ่มธุรกิจหลัก ได้แก่ กลุ่มธุรกิจแหล่งพลังงาน (ถ่านหินและก๊าซธรรมชาติ รวมถึงงานที่เกี่ยวข้อง เช่น การตลาด การค้า โลจิสติกส์ การจัดหาเชื้อเพลิง สายส่ง) กลุ่มธุรกิจผลิตพลังงาน (โรงไฟฟ้าจากพลังงานเชื้อเพลิงทั่วไป และจากพลังงานหมุนเวียน) และกลุ่มธุรกิจเทคโนโลยีพลังงาน (ระบบผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์แบบครบวงจร ระบบจัดเก็บพลังงาน และระบบการจัดการเทคโนโลยีพลังงาน)

มุ่งมั่นเส้นทาง”พลังงาน”

ร่วมวางกลยุทธ์เพื่อการเปลี่ยนผ่านองค์กร

สินนท์ สำเร็จการศึกษาหลักสูตรปริญญาตรี Business and Marketing Management มหาวิทยาลัย Oxford Brookes University ประเทศอังกฤษ ปริญญาโท Global Management pathway in Finance and Business Development มหาวิทยาลัย Regent’s University หลังเรียนจบก็มุ่งหน้ากลับประเทศไทยก้าวสู่อาณาจักรบ้านปู เริ่มต้นทำงานตั้งแต่ปี 2557

“งานที่ผมรับผิดชอบงาน เป็นงานบริหารเชิงกลยุทธ์ที่หลากหลาย ทั้งด้านการเงิน การลงทุน การจัดทำโครงการระหว่างประเทศ และมีส่วนร่วมในโครงการเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญ ทั้งการตัดสินใจด้านการเงินและสินทรัพย์ การบริหารพอร์ตธุรกิจให้เติบโตตามกลยุทธ์ Greener & Smarter รวมถึงเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนผ่านองค์กรของกลุ่มบ้านปู หรือ Banpu Transformation” สินนท์ เล่าให้ การเงินธนาคาร ฟังถึงเส้นทางสู่ซีอีโอ บ้านปู

ก่อนได้รับความไว้วางใจจากบอร์ดบ้านปู ให้ดำรงตำแหน่งซีอีโอ สินนท์ มีประสบการณ์บริหารงานด้านการเงิน การลงทุน และการจัดการโครงการระหว่างประเทศของบริษัทประมาณ 5-7 ปี โดยดูแลเรื่องวิเคราะห์การเงิน การออกหุ้นกู้ โครงสร้างเงินทุน (Capital Structure) และการจัดหาเงินทุนของบริษัท

จากซีอีโอ บ้านปู เน็กซ์

สู่บ้านหลังใหญ่ BANPU

ช่วงเริ่มทำกลยุทธ์ Greener & Smarter สินนท์ บอกว่า เริ่มเห็นโอกาสในการเปลี่ยนแปลงธุรกิจให้ไปในทิศทางที่เขียวขึ้น จึงได้ลงทุนธุรกิจโซลาร์ฟาร์ม ในประเทศญี่ปุ่น จีน และ ออสเตรเลีย เป็นต้น และลงทุนธุรกิจก๊าซธรรมชาติในสหรัฐอเมริกา โดยสั่งสมประสบการณ์มาระยะหนึ่งแล้ว จึงได้ดำรงตำแหน่งประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการ ของ บริษัท บ้านปู เน็กซ์ จำกัด ประมาณ 2 ปี

บ้านปู เน็กซ์ ประกอบธุรกิจให้บริการโซลูชั่นพลังงานสะอาดชั้นนำในภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก มุ่งมั่นสนับสนุนสังคมไร้คาร์บอนในอนาคต ประกอบด้วย 5 กลุ่มธุรกิจ ได้แก่ ธุรกิจพลังงานหมุนเวียน ธุรกิจแบตเตอรี่ ธุรกิจซื้อขายไฟฟ้า ธุรกิจอี-โมบิลิตี้ และธุรกิจพัฒนาเมืองอัจฉริยะและจัดการพลังงาน

ทั้งยังมุ่งมั่นที่จะเป็น “Net-Zero Solutions Provider” ให้กับทุกองค์กรทั่วภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิก พร้อมนำเสนอ “โซลูชั่นพลังงานสะอาดแบบครบวงจร” (Total Smart Energy Solutions) ตั้งแต่ออกแบบ วางแผน ติดตั้ง ให้คำปรึกษาทุกขั้นตอนโดยผู้เชี่ยวชาญ รวมถึงบริการหลังการขาย ดูแลลูกค้าอย่างมืออาชีพตลอด 24 ชั่วโมง พร้อมมีดิจิทัลแพลตฟอร์มและแอปพลิเคชั่นที่ช่วยให้ลูกค้าสามารถบริหารการใช้พลังงานได้ง่ายและเรียลไทม์

ชูแนวคิด Growth Mindset

มุ่ง 3 เป้าหมายหลัก

กลับมาที่ปัจจุบัน สินนท์ ในบทบาทซีอีโอบ้านปู มีเป้าหมายทำให้บริษัทดูใหม่ขึ้น ทั้งเรื่องพลังงานและเทคโนโลยี ด้วยแนวคิด Growth Mindset (ทัศนคติเติบโต) ที่มุ่งไปข้างหน้า เพื่อก้าวให้ทันโลกธุรกิจและเทรนด์พลังงานที่เปลี่ยนแปลงในอนาคต

“หลังเข้ารับตำแหน่งซีอีโอบ้านปู ผมรู้สึกมีความท้าทายในการทำงาน หน้าที่ปัจจุบันคือ ทำแผนการทำงานใหม่ ต้องทำให้บริษัทไปต่อได้ในโลกที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เนื่องจากอยู่ในธุรกิจพลังงานที่กว้าง”

สินนท์ อธิบายว่า บทบาทและหน้าที่ใหม่ของการทำงาน ถือเป็นหนึ่งในความท้าทาย โดยมีเป้าหมายในการทำงานนับต่อจากนี้จะได้เห็นกลยุทธ์ใหม่ของบ้านปูสะท้อนความมุ่งมั่นในการเป็นผู้นำการเปลี่ยนผ่านด้านพลังงานอย่างมีความรับผิดชอบและยั่งยืน โดยมุ่งเน้นที่ 3 เป้าหมายหลัก ได้แก่ ความมั่นคงทางพลังงาน คือการจัดหาพลังงานที่เชื่อถือได้และต่อเนื่อง ความเสมอภาคด้านพลังงาน คือการจัดหาพลังงานที่มีราคาสมเหตุสมผล และ ความยั่งยืนด้านพลังงาน คือการจัดหาพลังงานที่ลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม

โดยกลยุทธ์ของบ้านปู เน้นรักษาสมดุลและตอบ 3 โจทย์ด้านพลังงาน (Energy Trilemma) เป็นแนวทางรวมพลังงานที่หลากหลาย เพื่อสร้างโซลูชั่นพลังงานใหม่ที่ยั่งยืน ตอบสนองต่อความต้องการพลังงานของโลกที่เพิ่มสูงขึ้น พร้อมไปกับการดูแลโลก โดยมีความมุ่งมั่นที่จะสร้างมาตรฐานใหม่เพื่อพลังงานที่มีใช้อย่างต่อเนื่อง โดยกลยุทธ์ใหม่มี 4 ภารกิจสำคัญ ดังนี้

• ตั้งเป้าหมายบรรลุ Net Zero ภายในปี 2050 ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกไม่น้อยกว่า 20% และลดสัดส่วนกำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี และค่าเสื่อมราคา (EBITDA) ที่มาจากธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับถ่านหินให้ต่ำกว่า 50% ภายในปี 2030
• ธุรกิจก๊าซธรรมชาติ โรงไฟฟ้าก๊าซธรรมชาติ และการดักจับและกักเก็บคาร์บอน (Carbon Capture, Utilization and Sequestration : CCUS) มุ่งเน้นการเติบโตด้วย “แนวทางสู่ความสำเร็จ” ที่ผสานธุรกิจก๊าซธรรมชาติระดับต้นน้ำ โรงไฟฟ้าก๊าซธรรมชาติ และธุรกิจ CCUS เพื่อส่งมอบโซลูชั่นก๊าซธรรมชาติคาร์บอนต่ำในสหรัฐอเมริกา พร้อมทั้งสร้างกระแสเงินสดที่แข็งแกร่ง
• เร่งขยายธุรกิจพลังงานหมุนเวียนทั่วภูมิภาคเอเชีย-แปซิฟิกและภูมิภาคอื่นๆ โดยลงทุนในระบบกักเก็บพลังงานด้วยแบตเตอรี่ (Battery Energy Storage System : BESS) ธุรกิจปลายน้ำที่เกี่ยวข้อง และธุรกิจคาร์บอน เพื่อสร้างความต่อเนื่องให้กับพลังงานหมุนเวียน พร้อมทั้งเพิ่มมูลค่าให้กับธุรกิจ
• พัฒนาและดำเนินกลยุทธ์การทำเหมืองอัจฉริยะ โดยการผสานการใช้โซลูชั่นอัจฉริยะและปัญญาประดิษฐ์ (AI) ในกระบวนการทำเหมือง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ ลดต้นทุน และลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม รวมถึงการลงทุนในแร่แห่งอนาคตที่สำคัญต่อการเปลี่ยนผ่านพลังงาน

ปัจจุบัน กลุ่มบ้านปู ได้ใช้เทคโนโลยี AI กับธุรกิจเหมืองแร่ในอินโดนีเซีย เริ่มจากการลดต้นทุนใช้รถ EV และนำทีมดิจิทัลไปดูแลเรื่องการขนส่งถ่านหิน อีกทั้งนำ AI ไปใช้กับธุรกิจฝั่งบ้านปู เน็กซ์ อีกด้วย นอกจากนี้ อยู่ระหว่างศึกษาปรับเส้นทางโลจิสติกส์ของลูกค้าเพื่อลดต้นทุนการเดินทาง และนำไปใช้ในสายงานทรัพยากรมนุษย์ รวมไปถึงยังมีอีก 4-5 งานที่กำลังพัฒนาระบบ AI โดยคาดหวังให้ AI เข้ามาลดต้นทุน และเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท

อนาคตธุรกิจเหมืองแร่ “ถ่านหิน”

จะไปทางไหน

สินนท์ พูดถึงธุรกิจเหมืองแร่ถ่านหิน ที่ถือเป็นธุรกิจหลักของบ้านปู ปัจจุบันมีธุรกิจเหมืองถ่านหินหลักๆ อยู่ที่ จีน อินโดนีเซีย และ ออสเตรเลีย มีกำลังการผลิต 40 ล้านตันต่อปี สามารถจัดการราคาสินค้าโภคภัณฑ์ (Commodity) ได้ ในปีที่ราคาดีบริษัทมีกำไรเพิ่มขึ้น โดยในปี 2022 ที่ราคาถ่านหินดี บริษัทสามารถทำยอดขายได้สูงสุดเป็นประวัติการณ์ และถ่านหินยังมีการใช้อยู่ตลอดเวลา ทั้งในเอเชียที่ต้องการราคาพลังงานที่ต่ำ การแข่งขันระหว่างประเทศเกี่ยวกับราคาไฟฟ้า ดังนั้น หากทำธุรกิจให้ดี ก็จะมีกำไรเพียงพอ และคืนให้แก่ผู้ถือหุ้น

บ้านปู ตั้งเป้า EBITDA ปี 2030 เพิ่มจากปี 2023 ในอัตรา 1.5 เท่า ขณะที่ปัจจุบันมีสัดส่วนรายได้จากธุรกิจเหมืองถ่านหิน 60% ธุรกิจไฟฟ้า 20% และธุรกิจก๊าซ 20% โดยตั้งเป้าให้ธุรกิจที่ไม่ใช่ถ่านหินมีสัดส่วนมากกว่า 50% ในอนาคต พร้อมมุ่งสู่การเป็นบริษัทพลังงานที่ครบวงจรและยั่งยืน

สินนท์ กล่าวย้ำสำหรับ “Energy Symphonics” กลยุทธ์ใหม่บ้านปู เป็นการขับเคลื่อนธุรกิจสู่ปี 2030 เน้นการเปลี่ยนผ่านพลังงานอย่างยั่งยืน โดยสื่อถึงแนวทางผสานพลังงานที่หลากหลาย เพื่อสร้างโซลูชั่นพลังงานใหม่ที่ยั่งยืน ตอบสนองต่อความต้องการพลังงานของโลกที่เพิ่มสูงขึ้น พร้อมไปกับการดูแลโลก

“กลยุทธ์ใหม่ Energy Symphonics จะเปลี่ยนแปลงบ้านปู แต่ยังเน้น CASH COW เป็นหลักที่จะนำผลตอบแทนมาคืนให้กับผู้ลงทุน เราจะตั้งใจทำงานให้เต็มที่ แม้ตลาดทุนไทยจะไม่ดีมาก แต่บ้านปูไม่ทิ้งผู้ถือหุ้นแน่นอน”

ความท้าทาย-เป้าหมาย ในการทำธุรกิจ

สินนท์ มองว่า การเปลี่ยนแปลงผู้นำของโลกอย่าง นายโดนัลด์ ทรัมป์ ประธานาธิบดีสหรัฐฯ ถือเป็นเรื่องที่ต้องจับตาตลอดเวลา โดยความท้าทายคือ จะสามารถอัปเดตนโยบายก่อนคนอื่นได้อย่างไร เพราะหากรอนโยบายออกมาแล้วมาจัดการ มองว่าจะช้าไป ต้องมีความรวดเร็วในการทำแผนออกมารองรับนโยบายที่จะเกิดขึ้น และสามารถตัดสินใจได้อย่างแม่นยำและรวดเร็ว

สำหรับความท้าทายด้านธุรกิจพลังงาน มองว่าจะเปลี่ยนพลังงานให้เป็นสีเขียวขึ้น โดยที่มีผลตอบแทนที่ดีพอ นั่นคือเหตุผลหลักที่บ้านปูเข้าไปลงทุนในธุรกิจก๊าซธรรมชาติ ธุรกิจแบตเตอรี่ ธุรกิจกักเก็บพลังงาน และธุรกิจแบตเตอรี่ฟาร์ม จะสามารถเป็นพอร์ตใหญ่ของบ้านปูได้ในอนาคต

ระยะสั้น ในปี 2030 ตั้งเป้าลดหนี้ของบ้านปู ในระยะยาวต้องการทำให้บริษัทมีความสมดุลระหว่างธุรกิจ มุ่งเป็นผู้เล่นสำคัญเพื่อก้าวไปในกลุ่มอุตสาหกรรมพลังงาน มีความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม ในอนาคตจะเกิดธุรกิจใหม่ เช่น ธุรกิจพลังงานไฮโดรเจน พลังงานนิวเคลียร์ และแบตเตอรี่ ที่มีโอกาสจะเติบโตในอนาคต

มุมมองพลังงาน ไฮโดรเจน-นิวเคลียร์

โดยธุรกิจพลังงานไฮโดรเจน ปัจจุบัน ในจีนสามารถผลิตกรีนไฮโดรเจนออกมาได้ด้วยราคาต้นทุนที่ต่ำ ราคาไฟฟ้าต่ำ ทำให้สามารถผลิตไฮโดรเจนได้ และความต้องการที่นำไปใช้ เช่น โรงไฟฟ้า รถยนต์ และธุรกิจอื่นๆ ซึ่งต้องรอดูความต้องการของกลุ่มธุรกิจต่างๆ ปัจจุบันความต้องการไฮโดรเจนในประเทศญี่ปุ่น ที่ต้องการพัฒนาธุรกิจให้เป็นสีเขียวมากขึ้น

ด้านพลังงานนิวเคลียร์ เป็นอีกธุรกิจที่น่าสนใจ ปัจจุบันมีในจีน รัสเซีย และสหรัฐอเมริกา เป็นที่ๆ สามารถสั่งการควบคุมได้ว่าจะไปตั้งโรงไฟฟ้านิวเคลียร์ได้ในสถานที่ไหน ส่วนธุรกิจแบตเตอรี่ มีหลายเทคโนโลยีที่สำคัญเข้ามาเกี่ยวข้อง โดยมองว่าเป็นอีกหนึ่งธุรกิจที่มีอนาคตไปได้ไกล อยู่ในห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ที่ถูกต้อง

หลักการบริหารคน

“เป็นคนที่ใช่ ในงานที่ชอบ”

เมื่อกล่าวถึงหลักการบริหารคน สินนท์ เปรียบเทียบกับการเล่นกีฬาฟุตบอลที่ต้องใช้ความเข้าใจในตำแหน่งที่ถูกต้อง การทำงานก็เช่นเดียวกัน หากต้องรับบุคลากรเข้ามาแล้วต้องใช้ระยะเวลาในการเทรนด์งาน ก็อาจจะทำให้เสียเวลาและไม่ทันต่อเหตุการณ์ ปัจจุบัน บ้านปู รับบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจใหม่ๆ เข้ามาจำนวนมาก ทั้งธุรกิจแบตเตอรี่ ธุรกิจไฮโดรเจน เป็นต้น

“หลักการทำงานของผมเปรียบได้กับทีมฟุตบอล โดยใช้หลัก “เป็นคนที่ใช่ ในงานที่ชอบ” การจะนำกองหลังมาเล่นในเกมของกองหน้าไม่ได้ตลอดเวลา ต้องให้ทุกคนในทีมรู้ว่า Role การเล่นของตนเองคือ อะไรในตำแหน่งไหน ซึ่งแผนของทีมต้องชัดเจน และผู้เล่นต้องมีเคมีที่ตรงกัน”

สำหรับแผนงานปี 2568 บ้านปู จัดการบุคลากรเป็น 3 ชั้น ได้แก่

• ชั้นที่ 1 - ธุรกิจเหมืองแร่ ธุรกิจพลังงาน ทั้งการซื้อและควบรวมกิจการ (M&A) การวิเคราะห์ ต้องมีข้อมูลที่ถูกต้อง
  • ชั้นที่ 2 - เพิ่มบุคลากรชั้นที่ 1 ในธุรกิจเหมืองแร่ และธุรกิจพลังงาน
  • ชั้นที่ 3 - ธุรกิจใหม่ เช่น แบตเตอรี่ ไฮโดรเจน ดาต้า เซ็นเตอร์ คาร์บอน ต้องมีบุคลากรใหม่เข้ามาเพื่อให้ธุรกิจขับเคลื่อนแบบครบวงจร

ซีอีโอ เจเนอเรชั่นที่ 3 ของบ้านปู กล่าวทิ้งท้ายว่า ธุรกิจของกลุ่มบ้านปู ยังต้องการแนวความคิดใหม่ๆ จากพนักงาน และความถนัดเฉพาะด้าน โดยพนักงานของบ้านปูเป็นพนักงานที่มี Culture Fit ที่ดี สามารถทำงานด้วยกันได้ ปัจจุบัน กลุ่มบริษัทมีบุคลากร 6,000 คน ใน 9 ประเทศ มีการทำงานที่คอยสนับสนุนซึ่งกันและกัน

“ผมมีเป้าหมายทำให้บริษัทดูใหม่ขึ้น ทั้งเรื่องพลังงานและเทคโนโลยี ด้วยแนวคิด Growth Mindset ที่มุ่งไปข้างหน้า เพื่อก้าวให้ทันโลกธุรกิจและเทรนด์พลังงานที่เปลี่ยนแปลงในอนาคต”

ติดตามอ่านคอลัมน์อื่น ๆ ได้ในวารสารการเงินธนาคารฉบับเดือนมีนาคม 2568 ฉบับที่ 515 ในรูปแบบดิจิทัล : https://goo.gl/U6OnIi

รวมช่องทางการสั่งซื้อวารสารการเงินธนาคาร ทั้งฉบับปัจจุบันและฉบับย้อนหลัง ครบจบที่นี้ที่เดียว : https://moneyandbanking.co.th/2023/18250/