ถอดวิธีคิด นวพล วิริยะกุลกิจ ผู้วางธรรมนูญให้ธุรกิจกว่า 100 ครอบครัว กับบทเรียนการส่งต่อธุรกิจที่ยั่งยืน

Text : Ratchanee P.

Photo : Sunun Lorsomsab

"ธุรกิจจะส่งต่อได้อย่างไร… หากวันนี้ยังยืนไม่มั่นคง"

นี่คือคำถามที่หลายธุรกิจครอบครัว โดยเฉพาะผู้ประกอบการ SME อาจไม่เคยหยุดคิด เพราะในวันที่ต้องเร่งสร้างยอดขาย ขยายตลาด และรับมือกับการแข่งขันที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา เรื่อง "การสืบทอดธุรกิจ" มักถูกเลื่อนออกไปเป็นเรื่องของอนาคต

แต่สำหรับ นวพล วิริยะกุลกิจ ผู้อำนวยการสถาบันธุรกิจครอบครัวแห่งเอเชีย (Family Business Asia) กลับมองว่าความคิดเช่นนั้นอาจทำให้หลายองค์กรพลาดโอกาสสำคัญ เขาเชื่อว่า การส่งต่อไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในวันที่เจ้าของธุรกิจประกาศวางมือ แต่เป็นกระบวนการที่ต้องเริ่มตั้งแต่วันที่ธุรกิจยังเติบโต

SME Thailand ชวนถอดบทเรียนจากประสบการณ์การทำงานกับธุรกิจครอบครัวกับนวพลที่ปรึกษาด้านการบริหารความขัดแย้งในธุรกิจครอบครัว

Q: ในมุมมองของคุณนวพล อะไรคือความท้าทายที่ครอบครัว SME ต้องเจอ ซึ่งต่างจากธุรกิจครอบครัวขนาดใหญ่

มองว่ามี 3 เรื่องใหญ่ที่ธุรกิจครอบครัว SME ต้องคิดก่อน คือ

ประการแรก ทำอย่างไรให้ธุรกิจอยู่รอดก่อน หลายครั้งเรารีบพูดถึงการส่งต่อ ทั้งที่ความจริงแล้ว สิ่งแรกที่ธุรกิจครอบครัว โดยเฉพาะ SME ต้องทำ ไม่ใช่การวางแผนส่งต่อ แต่คือการอยู่รอด

ธุรกิจขนาดใหญ่กับ SME มีบริบทไม่เหมือนกัน ธุรกิจใหญ่หลายแห่งมีอำนาจต่อรอง มีส่วนแบ่งตลาด หรือมีความแข็งแรงมากพอที่จะวางแผนเรื่องอนาคตได้ แต่ SME ส่วนใหญ่ไม่ได้อยู่ในจุดนั้น เขามีคู่แข่งจำนวนมาก ต้องรับมือกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว และต้องต่อสู้เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าต่อไปได้ในแต่ละวัน เพราะฉะนั้น ก่อนจะพูดถึงเรื่องทายาทหรือการส่งไม้ต่อ สิ่งสำคัญที่สุดคือ ทำให้ธุรกิจแข็งแรงพอที่จะส่งต่อเสียก่อน

ในแวดวงธุรกิจครอบครัว เวลาพูดถึงการเปลี่ยนผ่านจากรุ่นสู่รุ่น เรามักใช้ตัวเลขประมาณ 30 ปีต่อหนึ่ง Generation นั่นหมายความว่า หากธุรกิจสามารถดำเนินมาได้ราว 30 ปี ก็ถือว่าเริ่มผ่านบทพิสูจน์ระดับหนึ่ง ลูกหลานจึงมีฐานที่มั่นคงพอจะเข้ามาต่อยอด แต่ไม่ได้หมายความว่า ต้องรอครบ 30 ปีแล้วค่อยเริ่มคิดเรื่องสืบทอด เพราะการสืบทอดไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นในวันเดียว แต่มันเป็น กระบวนการ ที่ต้องใช้เวลา ต้องค่อยๆ เตรียมคน เตรียมระบบ และเตรียมธุรกิจไปพร้อมกัน

ประการที่สอง One Man Show เจ้าของธุรกิจหลายคนเก่งมาก เขาสร้างทุกอย่างขึ้นมาด้วยตัวเอง จากวันที่ไม่มีอะไร จนวันนี้มีธุรกิจที่มั่นคง ลูกหลานมองแล้วก็รู้สึกชื่นชม แต่ในอีกมุมหนึ่ง เขาก็อาจรู้สึกเหมือนกันว่า "แล้วเราจะทำตามได้อย่างไร" เพราะคนที่สร้างธุรกิจจากศูนย์จนประสบความสำเร็จได้ คนแบบนี้เปรียบเสมือน “ซูเปอร์ฮีโร่” ขององค์กร แต่ปัญหาคือ ไม่มีใครเป็นซูเปอร์ฮีโร่ได้ตลอดชีวิต

One Man Show อาจพาธุรกิจเติบโตได้ในช่วงหนึ่ง แต่สุดท้ายทุกคนก็มีวันที่อายุมากขึ้น เหนื่อย สุขภาพไม่เหมือนเดิม สิ่งที่น่าเสียดายคือ หลายครอบครัวไม่ได้เตรียมเรื่องนี้ไว้ล่วงหน้าพวกเขาจะเริ่มตระหนักถึงความสำคัญของการส่งต่อ ก็ต่อเมื่อถูกสถานการณ์บังคับ เช่น สุขภาพเริ่มไม่ดี หรือเกิดเหตุไม่คาดคิดขึ้นกับเจ้าของธุรกิจ ซึ่งถึงตอนนั้นหลายครั้งก็สายเกินไปแล้ว และถ้าเรารู้ปัญหา One Man Show นี้ ก็จะคิดถึงเรื่องการวางระบบ เพราะระบบเป็นสิ่งที่เข้ามาทดแทนการพึ่งพาคน

ประการที่สาม ระบบ คนทุกคนมีวันเกิด มีวันแก่ มีวันเจ็บป่วย และมีวันที่ต้องหยุดทำงาน แต่ถ้าธุรกิจสร้างระบบไว้แล้ว ความรู้และวิธีการทำงานจะไม่หายไปพร้อมกับคนคนเดียว แน่นอนว่า ระบบก็ยังเกิดจากคนคิด แต่เมื่อมันกลายเป็นระบบแล้ว มันจะไม่ผูกติดอยู่กับบุคคลใดบุคคลหนึ่งอีกต่อไป หลายคนสามารถเข้ามาเรียนรู้และทำงานต่อได้ นั่นคือเหตุผลที่ระบบช่วยลดความเสี่ยงของธุรกิจได้มากกว่าการฝากทุกอย่างไว้กับคนเก่งเพียงคนเดียว

Q: หลายครอบครัวส่งต่อตำแหน่งให้ลูก แต่ไม่ยอมส่งอำนาจการตัดสินใจ มองเรื่องนี้อย่างไร

การเปลี่ยนผ่านจากรุ่นหนึ่งไปสู่อีกรุ่นหนึ่ง เป็นเรื่องที่ต้องใช้เวลา มันไม่ใช่การประกาศว่า วันนี้ลูกเป็นกรรมการผู้จัดการ แล้วทุกอย่างก็เปลี่ยนทันที การส่งต่อที่ดีต้องเป็น กระบวนการ และยิ่งเริ่มเร็วเท่าไร ก็ยิ่งดี เพราะเราไม่มีทางรู้เลยว่า ระหว่าง "วันพรุ่งนี้" กับ "ชาติหน้า" อะไรจะมาถึงก่อนกัน

เคยมีเพื่อนคนหนึ่ง คุณพ่อแข็งแรงมาก กำลังสร้างโรงงานใหม่ ลงทุนมหาศาล แต่กลับเสียชีวิตจากอุบัติเหตุกะทันหัน ลูกแทบไม่รู้เรื่องธุรกิจเลย แต่ต้องกลับมารับผิดชอบทุกอย่าง ดังนั้น อย่าปล่อยให้สถานการณ์เป็นตัวกำหนดจังหวะการส่งต่อ

ถ้าคิดจากหลักที่ว่าหนึ่ง Generation มีอายุประมาณ 30 ปี ก็อยากให้เริ่มเตรียมตัวล่วงหน้าประมาณ 10 ปี แล้วแบ่งการเปลี่ยนผ่านออกเป็น 3 ระยะ คือ ระยะแรก เริ่มดึงลูกเข้ามาทำงาน ระยะที่สอง ค่อยๆ แบ่งงานและความรับผิดชอบให้ชัดเจน และระยะสุดท้าย จึงค่อยแบ่งอำนาจการตัดสินใจ

สิ่งที่เราเจอบ่อยมากคือ พ่อแม่แบ่งงานให้ลูก แต่ไม่แบ่งอำนาจ ลูกมีหน้าที่รับผิดชอบทุกอย่าง แต่ตัดสินใจอะไรไม่ได้ จริงๆ ถ้ายังไม่มั่นใจ ก็ไม่จำเป็นต้องให้อำนาจทั้งหมดในทันที แต่อย่างน้อย ควรให้อำนาจที่สอดคล้องกับหน้าที่ที่มอบหมาย และบอกแผนทั้งหมดให้ลูกรู้ เพราะสิ่งที่ลูกต้องการ ไม่ใช่อำนาจทั้งหมดในวันแรก เขาเพียงต้องการรู้ว่า ชีวิตของตัวเองกำลังเดินไปทางไหน จะได้วางแผนทั้งเรื่องงาน เรื่องครอบครัว และเรื่องการเงินได้ เมื่อถึงเวลาที่เหมาะสม จึงค่อยทยอยแบ่งหุ้น แบ่งอำนาจ และแบ่งความรับผิดชอบทั้งหมด หากทุกอย่างค่อยๆ เกิดขึ้นตามลำดับ ทั้งพ่อแม่และลูกก็จะมีเวลาเรียนรู้และเตรียมตัว ธุรกิจก็จะเดินหน้าต่อได้อย่างไม่สะดุด ที่สำคัญที่สุด คือ อย่ารอให้เหตุการณ์เป็นผู้บังคับให้เราส่งต่อ

Q: ในอดีต ธุรกิจครอบครัวมักส่งต่อให้ลูกคนโต แต่วันนี้โลกธุรกิจเปลี่ยนไปแล้ว คุณคิดว่าควรใช้หลักเกณฑ์อะไรในการเลือกผู้นำรุ่นต่อไป

สำหรับธุรกิจครอบครัวขนาดเล็กหรือ SME ความจริงข้อหนึ่งคือ เราไม่ได้มีทางเลือกมากเหมือนธุรกิจขนาดใหญ่

ถ้าเปิดตำราธุรกิจครอบครัวของกูรูต่างประเทศ ส่วนใหญ่จะบอกตรงกันว่า “ให้เลือกคนที่มีความสามารถที่สุด” ซึ่งก็เห็นด้วยในหลักการ แต่เมื่อมองในบริบทของสังคมไทย เรื่องนี้ไม่ได้ง่ายขนาดนั้น วัฒนธรรมของเราให้ความสำคัญกับลำดับอาวุโส ความเป็นพี่เป็นน้อง และความสัมพันธ์ในครอบครัว การตัดสินใจเลือกน้องที่เก่งกว่าพี่ขึ้นมาเป็นผู้นำ จึงอาจกลายเป็นชนวนของความขัดแย้งได้

ยิ่งไปกว่านั้น คำว่า "เก่ง" ก็ไม่ได้มีคำตอบเดียว บางคนเก่งด้านการผลิต บางคนเก่งด้านการขาย บางคนเก่งด้านการเงิน แล้วสุดท้ายจะตัดสินอย่างไรว่าใครเหมาะจะเป็นผู้นำที่สุด

เมื่อถึงจุดนั้น หลายครอบครัวจึงเริ่มมีดราม่า เพราะทุกคนต่างมีเหตุผลของตัวเอง ขณะเดียวกัน ยังมีอีกความจริงหนึ่งที่พบอยู่เสมอ นั่นคือธุรกิจครอบครัวส่วนใหญ่ เมื่อเริ่มประสบความสำเร็จ ก็ย่อมอยากให้ลูกได้รับการศึกษาที่ดีที่สุด ส่งไปเรียนโรงเรียนดีๆ ส่งไปเรียนต่างประเทศ เปิดโอกาสให้เขาได้เห็นโลกกว้าง แต่เมื่อวันหนึ่งลูกมีทางเลือกเหล่านั้นแล้ว เรากลับบอกเขาว่า "ต้องกลับมาทำธุรกิจที่บ้านนะ" นี่เป็นความย้อนแย้งที่เกิดขึ้นจริง เพราะยิ่งพ่อแม่สร้างโอกาสให้ลูกมากเท่าไร ลูกก็ยิ่งมีทางเลือกมากขึ้นเท่านั้น และหนึ่งในทางเลือกนั้นก็คือ "ไม่กลับมา"

นี่จึงเป็นเหตุผลที่หลายครอบครัวรู้สึกว่าการส่งต่อทำได้ยากขึ้นเรื่อยๆ ในทางกลับกัน ถ้าพ่อแม่สร้างความผูกพันกับธุรกิจมาตั้งแต่เด็ก ให้ลูกได้เห็นว่าเราทำอะไร ได้รู้ว่าธุรกิจของครอบครัวกำลังสร้างคุณค่าอะไร เขาอาจเลือกเส้นทางการเรียนที่สามารถกลับมาต่อยอดธุรกิจได้ด้วยตัวเอง เมื่อรู้เร็ว เด็กก็มีเวลาปรับตัว และมีโอกาสกลับมาด้วยความเต็มใจ มากกว่าการถูกเรียกกลับในวันที่ทุกอย่างสายเกินไป

Q: หากต้องเลือกทายาทสักคน คุณมีหลักคิดอย่างไร

สำหรับ SME มักใช้หลักง่ายๆ อยู่ 3 ข้อ

1. ความสนใจ คนที่สนใจธุรกิจจริงๆ เขาจะเรียนรู้ด้วยตัวเอง เขาจะพยายามทำความเข้าใจธุรกิจ คิดหาวิธีนำความรู้ของตัวเองมาต่อยอด และไม่ต้องมีใครบังคับ

2. ความสามารถ คนที่อยากทำจริง แม้วันนี้ยังไม่เก่ง เขาก็จะไปเรียนเพิ่ม ไปหาประสบการณ์เพิ่ม หรือดึงคนเก่งเข้ามาช่วยเติมเต็มในสิ่งที่ตัวเองขาด แต่ถ้ามีความสามารถมาก แต่ไม่มีใจ สุดท้ายก็อยู่กับธุรกิจได้ไม่นาน

3. ความพร้อม บางครั้งคนคนหนึ่งมีทั้งใจ มีทั้งความสามารถ แต่จังหวะชีวิตไม่เอื้อ เช่น มีเพื่อนคนหนึ่ง เก่งมาก อยากกลับมาช่วยพ่อแม่เต็มที่ แต่เป็นผู้หญิงและหลังแต่งงานต้องย้ายไปใช้ชีวิตต่างประเทศ ถามว่าเขาช่วยธุรกิจไม่ได้หรือ ไม่ใช่ เขาเพียงเปลี่ยนบทบาท แทนที่จะกลับมาบริหารโรงงานในเมืองไทย เขากลับช่วยเปิดตลาดต่างประเทศ ติดต่อซัพพลายเออร์ ดูแลลูกค้า และสร้างธุรกิจในอีกบทบาทหนึ่ง

ถ้าทั้ง ความสนใจ ความสามารถ และความพร้อม มาพร้อมกัน ถือว่าเป็นเหมือนถูกลอตเตอรี่ของธุรกิจครอบครัว แต่ถ้าเลือกได้เพียงอย่างเดียวก็ยังยืนยันว่า "ใจ" สำคัญที่สุด เพราะถ้ามีใจ คนจะหาวิธีช่วยธุรกิจเสมอ

Q: หลายคนคิดว่าความขัดแย้งของธุรกิจครอบครัวเกิดจาก "ผลประโยชน์" แต่จากประสบการณ์ของคุณ ต้นตอที่แท้จริงคืออะไร

ผลประโยชน์เป็นเพียงสิ่งที่มองเห็นได้ง่ายที่สุด แต่ในความเป็นจริง ความขัดแย้งของธุรกิจครอบครัว ไม่ได้เกิดจากผลประโยชน์เพียงอย่างเดียว สิ่งที่เราพบบ่อยคือ ความเชื่อที่แตกต่างกัน ทั้งที่เป็นพี่น้องรุ่นเดียวกัน แต่กลับมองอนาคตของธุรกิจไม่เหมือนกัน ยกตัวอย่าง Hermès เมื่อกว่าร้อยปีก่อน โลกเริ่มมีรถยนต์จาก Ford เกิดขึ้น ธุรกิจของ Hermès ในเวลานั้นเกี่ยวข้องกับอุปกรณ์เกี่ยวกับม้า น้องสาวมองว่า ธุรกิจนี้คงไปต่อไม่ได้แล้ว ต้องเปลี่ยน แต่พี่สาวเชื่อว่า ถ้าปรับตัว ก็ยังไปต่อได้ สุดท้าย ทั้งสองเลือกคนละเส้นทาง น้องสาวขายหุ้นแล้วไปทำในสิ่งที่ตัวเองเชื่อ ทั้งที่ต่างฝ่ายต่างหวังดีกับธุรกิจ นี่คือความขัดแย้งที่เกิดจาก "ความเชื่อ"

อีกเรื่องที่คนภายนอกมักมองไม่เห็น คือ ปมในใจ บางครั้งเรื่องที่เกิดขึ้นเมื่อวัยเด็ก ถูกเก็บสะสมไว้หลายสิบปี เช่น พี่ได้ของใหม่ น้องได้ของมือสอง พี่ได้ไปเรียนต่างประเทศ แต่น้องโตมาในช่วงเศรษฐกิจไม่ดี จึงไม่ได้ไป เมื่อโตขึ้น ทั้งสองกลับมาทำงานในบริษัทเดียวกัน แม้เงินเดือนจะอิงตามตำแหน่ง แต่ความรู้สึกในใจอาจไม่ได้อิงตามเหตุผลทางธุรกิจ น้องอาจรู้สึกว่า ตลอดชีวิตตัวเองเสียเปรียบมาตลอด คนภายนอกอาจมองว่าเป็นเรื่องเงินเดือน แต่สำหรับคนในครอบครัว มันอาจเป็นเรื่องที่สะสมมาตั้งแต่วัยเด็ก

เรื่องเหล่านี้ลึกจนต้องอาศัยนักจิตวิทยา หรือผู้ที่มีประสบการณ์ชีวิตเข้ามาช่วย เพราะคนที่ไม่เคยผ่านเหตุการณ์แบบเดียวกัน อาจไม่เข้าใจเลยว่าทำไมคนในครอบครัวถึงทะเลาะกันด้วยเรื่องเล็กๆ เหล่านี้

เพราะฉะนั้น เวลาที่เข้าไปช่วยทำธรรมนูญครอบครัว จึงพบว่า หลายครั้งการแก้ปัญหา ไม่ได้จบที่การแบ่งผลประโยชน์ แต่ต้องเข้าใจสิ่งที่ลึกกว่านั้น ซึ่งมีอยู่ 3 เรื่อง คือ 1.ผลประโยชน์ 2.ความเชื่อ 3.ปมหรือความรู้สึกที่ค้างคาในใจ

Q: แล้วความขัดแย้งแบบไหนที่ป้องกันได้

นอกจากสามเรื่องที่ลึกมากแล้ว ยังมีอีกหลายเรื่องที่สามารถจัดการได้ หากครอบครัวเริ่มวางระบบตั้งแต่เนิ่นๆ เรื่องแรกคือ การสื่อสาร หลายครั้งคนในบ้านใช้คำพูดที่แรงกว่าคนนอก เพราะคิดว่าเป็นคนกันเอง แต่คำพูดเหล่านั้นกลับทำให้ต่างฝ่ายต่างหยุดคุยกัน และเมื่อหยุดคุย ความขัดแย้งก็จะยิ่งขยายใหญ่ขึ้น เพราะฉะนั้น ครอบครัวต้องสร้างพื้นที่ที่ทุกคนสามารถพูดคุยกันได้อย่างปลอดภัย

เรื่องที่สองคือ ข้อมูล ทุกวันนี้ทุกคนสามารถหาข้อมูลมายืนยันความคิดของตัวเองได้หมด พี่ก็มีที่ปรึกษาของพี่ น้องก็มีที่ปรึกษาของน้อง สุดท้าย ต่างฝ่ายต่างมีเหตุผลของตัวเอง แล้วก็เถียงกันไม่จบ ทางออกจึงไม่ใช่การหาข้อมูลเพิ่ม แต่คือ การใช้ข้อมูลชุดเดียวกัน ที่ทุกฝ่ายยอมรับร่วมกัน

เรื่องที่สามคือ ธรรมาภิบาล พูดง่ายๆ คือการแยกให้ชัดว่าอะไรคือผลประโยชน์ของบริษัท และอะไรคือผลประโยชน์ส่วนตัว ถ้าวันหนึ่งมีคนในครอบครัวเอาขยะที่ถูกทิ้งไว้ของโรงงานไปขาย เงินนั้นเป็นของใคร ถ้าเรื่องเล็กๆ แบบนี้ยังตอบไม่ได้ วันหนึ่งมันจะกลายเป็นปัญหาใหญ่

เรื่องที่สี่โครงสร้าง การแยกบทบาทระหว่าง "ครอบครัว" กับ "ธุรกิจ" ในบ้าน เราเคารพกันตามลำดับอาวุโส แต่เมื่ออยู่ในบริษัท เราต้องเคารพสายบังคับบัญชา ถ้าสองระบบนี้ปะปนกัน ความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้นตามมา

Q: ปัจจุบันมีการพูดถึง Family Governance มากขึ้น สำหรับ SME ที่ยังไม่ใหญ่ คุณคิดว่าเรื่องนี้จำเป็นหรือไม่ และควรเริ่มจากอะไร

ต้องถามก่อนว่า SME มีผลประโยชน์ส่วนตัวกับผลประโยชน์ส่วนรวมไหม ถ้ามี ก็ต้องมีกติกาบางอย่าง อาจจะไม่ต้องถึงขั้นทำธรรมนูญครอบครัว แต่ต้องมีระบบที่แยกให้ชัดว่าอะไรคือผลประโยชน์ส่วนตัว อะไรคือผลประโยชน์ส่วนรวม

ถ้ายังมีดราม่าว่า "ทำไมแกมาสั่งฉันได้ แกเป็นใคร" หรือยังมีคำถามเรื่องการไม่เชื่อฟังสายบังคับบัญชา นั่นแสดงว่ายังมีปัญหาอยู่ และถ้ามีปัญหาแล้วยังบอกว่าเป็นเรื่องเล็กน้อย คิดมากไป ทุกอย่างคือความยืดหยุ่น ซึ่งจริงๆ แล้วคือความตามใจ ปัญหาก็จะใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ กลายเป็นปัญหาธรรมาภิบาล เรื่องพวกนี้เกิดขึ้นได้ทั้งในองค์กรเล็กและในบ้าน ถ้ามี ก็ต้องมีกติกาและมีระบบ

Q: ปัจจุบันหลายธุรกิจเริ่มดึงผู้บริหารมืออาชีพเข้ามาทำงานร่วมกับสมาชิกครอบครัว จะทำอย่างไรให้ "คนใน" และ "คนนอก" ทำงานร่วมกันได้

หลายคนคิดว่าเมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น ก็แค่จ้างผู้บริหารมืออาชีพเข้ามา ทุกอย่างก็น่าจะดีขึ้น แต่ในความเป็นจริง คนเก่งๆ ที่เป็นมืออาชีพไม่ได้เลือกองค์กรจากชื่อเสียงหรือเงินเดือนเพียงอย่างเดียว เขาเลือกจากสภาพแวดล้อมในการทำงานด้วย

ปัญหาที่ผู้บริหารมืออาชีพเจอบ่อยที่สุดมีอยู่ 2 เรื่อง เรื่องแรกคือ มีเจ้านายหลายคน เรื่องที่สองคือ ไม่รู้ว่าควรฟังใคร คนหนึ่งสั่งอย่าง อีกคนสั่งอีกอย่าง ทุกคนต่างก็เป็นสมาชิกครอบครัว และต่างก็เป็นเจ้าของกิจการ สุดท้าย ผู้บริหารมืออาชีพจึงตกอยู่ตรงกลาง และต้องใช้เวลาไปกับการบริหารความสัมพันธ์ มากกว่าการบริหารธุรกิจ หลายคนจึงเลือกไปทำงานกับองค์กรที่มีโครงสร้างชัดเจนมากกว่า

เพราะฉะนั้น หากธุรกิจครอบครัวอยากรักษาคนเก่งไว้ สิ่งแรกที่ต้องสร้างไม่ใช่เงินเดือน แต่คือ ระบบการบังคับบัญชา บางครอบครัวมีกติกาที่ชัดเจนมาก เช่น หากลูกหลานเข้ามาทำงานแล้วได้รับมอบหมายให้อยู่ภายใต้ผู้บริหารมืออาชีพ ก็ต้องปฏิบัติตัวเหมือนพนักงานทั่วไป แม้จะเป็นลูกเจ้าของกิจการ ก็ไม่มีสิทธิ์ใช้อำนาจเหนือหัวหน้าของตัวเอง กฎแบบนี้ทำให้ทุกคนรู้ว่าควรยืนอยู่ตรงไหน และลดปัญหาการใช้อำนาจตามความเป็นเจ้าของ

อีกเรื่องหนึ่งคือ ความก้าวหน้าในอาชีพ แน่นอนว่า หลายครอบครัวยอมรับตรงๆ ว่า คนในครอบครัวอาจได้รับโอกาสก่อนคนอื่น ซึ่งเป็นเรื่องที่เข้าใจได้ แต่สิ่งสำคัญคือ ต้องบอกเรื่องนี้ให้ผู้บริหารมืออาชีพรู้ตั้งแต่ต้น อย่าปล่อยให้เขาคาดหวังว่า ทุกอย่างจะวัดจากผลงานเพียงอย่างเดียว ทั้งที่ความเป็นจริงไม่ได้เป็นเช่นนั้น เมื่อกติกาชัดเจน เขาจะสามารถวางแผนชีวิต วางแผนอาชีพ และตัดสินใจได้ว่าจะอยู่หรือไป แต่ถ้าปล่อยให้ความคาดหวังไม่ตรงกัน วันหนึ่งเมื่อเขารู้สึกว่าทำงานหนักกว่า เก่งกว่า แต่เติบโตช้ากว่าเพียงเพราะไม่ได้เป็นคนในครอบครัว เขาก็พร้อมจะเดินออกไป สุดท้าย ธุรกิจก็จะเหลือเพียงคนที่ไม่มีทางเลือก ไม่ใช่คนที่เก่งที่สุด

Q: อีกหนึ่งโจทย์สำคัญของธุรกิจครอบครัวคือคนสองเจเนอเรชันมองโลกไม่เหมือนกัน จะทำอย่างไรให้ทั้งสองฝ่ายเดินไปด้วยกันได้

ความแตกต่างระหว่างคนสองเจเนอเรชันเป็นเรื่องธรรมชาติ เพราะทั้งสองฝ่ายกำลังยืนอยู่คนละช่วงของชีวิต ซึ่งเปรียบเทียบได้ว่า ลูกคือคนที่กำลังเดินขึ้นเขา ส่วนพ่อแม่คือคนที่กำลังเดินลงเขา เวลาคนเดินขึ้นเขา สายตาจะมองไปข้างหน้า มองเห็นยอดเขา มองเห็นความสำเร็จ และอยากไปให้ถึงเร็วที่สุด เขามองเห็น "โอกาส"

แต่คนที่กำลังเดินลงเขา เคยผ่านยอดเขามาแล้ว สิ่งที่เขามองเห็นจึงไม่ใช่ยอดเขา แต่เป็นก้อนหินที่อยู่ใต้เท้า เขาไม่ได้กลัวความสำเร็จ แต่กลัวการสะดุด เพราะรู้ว่าถ้าพลาด อาจกลิ้งลงเขาได้ทั้งลูก

นี่จึงเป็นเหตุผลที่ลูกมักอยากเดินเร็ว ขณะที่พ่อแม่อยากเดินช้า ไม่ใช่เพราะใครถูกหรือผิด แต่เพราะทั้งสองคนกำลังมองโลกจากคนละมุม นอกจากนั้น ทั้งสองรุ่นยังเติบโตมาจากประสบการณ์ชีวิตที่แตกต่างกัน คนรุ่นพ่อแม่จำนวนมากผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบาก จึงเชื่อว่า "ขยัน อดทน ประหยัด" คือคำตอบของความสำเร็จ เพราะนั่นคือสิ่งที่พาพวกเขามาถึงวันนี้ แต่ลูกเติบโตมาในอีกโลกหนึ่ง เขาไม่ได้เริ่มต้นจากศูนย์เหมือนพ่อแม่ เขาจึงตั้งคำถามว่า "ขยันอย่างเดียวพอจริงหรือ"

การจะลดช่องว่างของสองเจนเนอเรชัน ได้คือ "การพูดคุย" เราไม่มีทางเข้าใจกันได้ด้วยการเดา เราไม่สามารถมองตากันแล้วรู้ว่าคนอีกคนกำลังคิดอะไร สุดท้ายแล้ว คนเราจะเข้าใจกันได้ ก็ต้องอาศัยการสื่อสาร แต่การสื่อสารที่จะทำให้เกิดความเข้าใจ ต้องเกิดขึ้นบน "พื้นที่ปลอดภัย" พื้นที่ที่ลูกสามารถพูดสิ่งที่อยู่ในใจได้ โดยไม่ถูกตัดสินว่าไม่กตัญญู หรือยังอ่อนประสบการณ์ และเป็นพื้นที่ที่พ่อแม่ก็สามารถพูดความกังวลของตัวเองได้ โดยไม่ถูกมองว่าเป็นคนหัวโบราณ เพราะถ้าลูกพูดครั้งหนึ่งแล้วถูกตำหนิ ครั้งต่อไปเขาจะไม่พูดอีก ในทางกลับกัน ถ้าพ่อแม่เปิดใจแล้วได้รับคำตอบกลับว่า "ก็เพราะคิดแบบนี้ไง ธุรกิจถึงไม่โต" พ่อแม่ก็จะปิดใจเช่นกัน เมื่อไม่มีใครกล้าพูด ความเข้าใจก็ไม่มีวันเกิดขึ้น

Q: จากประสบการณ์ที่ได้ทำงานกับธุรกิจครอบครัวจำนวนมาก องค์กรที่ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่นได้สำเร็จ มีคุณลักษณะร่วมอะไรบ้าง

ถ้าจะสรุปเป็นหลักคิด ผมเรียกว่า 3S

S ตัวแรก คือ System เชื่อว่าระบบคือรากฐานของการสืบทอด ถ้าธุรกิจยังพึ่งพาคนคนเดียว ไม่ว่าจะเก่งแค่ไหน วันหนึ่งธุรกิจก็จะสะดุด แต่เมื่อธุรกิจพึ่งพาระบบ ความรู้จะไม่หายไปพร้อมกับคน ธุรกิจก็จะเติบโตได้อย่างมั่นคง ถ้าไม่มีระบบ อย่าว่าแต่การส่งต่อเลย แค่จะผ่านหนึ่งรุ่นก็ยังเป็นเรื่องยาก

S ตัวที่สอง คือ Stewardship หลายคนแปลคำนี้ว่า "ผู้พิทักษ์" แต่อธิบายง่ายๆ ว่า "คุณไม่ใช่เจ้าของธุรกิจ คุณเป็นเพียงคนที่มีหน้าที่ดูแลธุรกิจ แล้วส่งต่อให้คนรุ่นถัดไป" นึกถึงสโลแกนของ Patek Philippe ที่บอกว่า "คุณไม่เคยเป็นเจ้าของนาฬิกา Patek Philippe อย่างแท้จริง คุณเพียงมีหน้าที่ดูแลมันเพื่อส่งต่อให้คนรุ่นต่อไป" ธุรกิจครอบครัวก็เหมือนกัน เราได้รับมันมาจากคนรุ่นก่อน หน้าที่ของเราคือดูแลให้ดีที่สุด แล้วส่งต่อในสภาพที่ดีกว่าเดิม

S ตัวสุดท้าย คือ Sacrifice ทุกวันนี้ เวลาพูดถึงธุรกิจครอบครัว เรามักพูดถึง สิทธิ สิทธิในการถือหุ้น สิทธิในการบริหาร สิทธิในการตัดสินใจ แต่ถ้าทุกคนพูดแต่เรื่องสิทธิ ธุรกิจครอบครัวจะค่อยๆ ผลักคนออกจากกัน ในทางกลับกัน ถ้าทุกคนเริ่มต้นจากคำว่า "ความเสียสละ" ทุกคนพร้อมเสียสละบางอย่างเพื่อให้ครอบครัวเดินต่อไปได้ เพราะการอยู่ร่วมกัน ไม่ได้เกิดจากการที่ทุกคนได้ทุกอย่างเท่ากัน แต่อยู่ที่ทุกคนยอมเสียสละบางอย่าง เพื่อรักษาสิ่งที่ใหญ่กว่าตัวเองเอาไว้

www.smethailandclub.com
ศูนย์รวมข้อมูลธุรกิจเอสเอ็มอี