‘AI ไม่ใช่กีฬาประเภทเดี่ยว’ เหตุผลที่องค์กรซื้อไลเซนส์แจกทั้งบริษัทแล้วได้แค่พนักงานทำงานเร็วขึ้น เพราะผู้บริหารเข้าใจ AI ผิดตั้งแต่ต้น

ข้อมูลจาก Layoffs.fyi ระบุว่าเพียง 5 เดือนแรกของปี 2569 วงการเทคโนโลยีปลดพนักงานไปแล้ว 115,430 คน เกือบเท่าทั้งปี 2568 ที่ปลดไป 124,636 คน โดยบริษัทส่วนใหญ่ให้เหตุผลว่ามาจาก AI ปรากฏการณ์นี้เองที่ทำให้ แอรอน เลวี่ ผู้ก่อตั้ง Box เสนอคำว่า ‘AI Psychosis’ ขึ้นมาอธิบายภาวะที่ผู้บริหารหลงเชื่อศักยภาพของ AI เกินจริง จนตัดสินใจปลดคนบนความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน

THE STANDARD WEALTH สัมภาษณ์พิเศษ ดร.ฟิลิออส แอนดริว รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัท BTS Group Business Consulting ที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์ธุรกิจระดับโลก ซึ่งให้คำตอบที่ต่างไปจากการถกเถียงว่า AI แทนคนได้หรือไม่ เพราะปัญหาที่ใหญ่กว่าอยู่ที่การเข้าใจผิดตั้งแต่ต้นว่า AI Transformation ทำงานแบบเดียวกับการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลที่องค์กรเคยผ่านมา

ทุกคนยังเป็น ‘มือใหม่’ และ AI ยังต้องการคนกำหนดทิศทาง

สิ่งแรกที่ฟิลิออสเสนอให้ยอมรับคือ เมื่อพูดถึง AI ทุกคนต่างเป็น ‘มือใหม่’ ไม่มีใครนำหน้าหรือตามหลังอย่างมีนัยสำคัญ เพราะ AI พัฒนาเร็วจนสิ่งที่เป็นจริงวันนี้อาจเปลี่ยนไปในอีกไม่กี่เดือน องค์กรไทยจึงควรให้ความสำคัญกับการเริ่มเรียนรู้และปรับตัวต่อเนื่อง มากกว่ากังวลว่าตัวเองล้าหลัง

แม้เทคโนโลยีจะพัฒนาเร็ว แต่สิ่งที่ยังไม่เปลี่ยนคือ AI ยังต้องอาศัยการตัดสินใจ การกำหนดทิศทาง และการคิดวิเคราะห์ของมนุษย์ ในมุมของฟิลิออส AI จึงเป็นทรัพยากรที่ทรงพลังมาก แต่ยังมีสถานะเป็น ‘เครื่องมือ’ ที่ต้องมีคนคอยชี้นำอยู่ดี

ข้อจำกัดดังกล่าวเห็นได้ชัดจากประสบการณ์ตรงที่ฟิลิออสเล่าให้ฟัง โดยครั้งที่ต้องเตรียมงานนำเสนอสำคัญและใช้ AI ช่วยสร้างสไลด์ ป้อนทั้งข้อมูล ตัวอย่างงานเดิม และรูปแบบที่ต้องการ ผลลัพธ์ออกมาดีและดีขึ้นทุกครั้งที่สั่งปรับปรุง แต่หลังผ่านไปหลายวันจึงตระหนักถึงปัญหาที่ซ่อนอยู่ “AI กำลังทำให้งานที่ยังไม่ดีดีขึ้นเล็กน้อย แต่มันไม่ได้สร้างงานที่ยอดเยี่ยม” ฟิลิออสระบุ

เหตุผลเบื้องหลังคือ AI มีหน้าที่พัฒนาสิ่งที่มีอยู่เดิม หากจุดเริ่มต้นยังไม่ถูกต้อง ก็จะพัฒนาสิ่งนั้นต่อไปในทิศทางเดิม สุดท้ายฟิลิออสจึงต้องกลับไปเริ่มจากกระดาษเปล่าเพื่อทบทวนว่าต้องการสื่อสารอะไรกันแน่ แล้วจึงใช้ AI ทำให้สิ่งนั้นแข็งแรงขึ้น เปรียบได้กับการมีนักวิเคราะห์ที่เก่งมากอยู่ข้างตัว ซึ่งสร้างทุกอย่างตามที่ร้องขอได้ แต่คนสั่งต้องรู้ก่อนว่าต้องการอะไร

กับดักที่ทำให้ AI หยุดอยู่แค่ความเร็วของคนคนเดียว

เมื่อ AI ยังต้องการคนกำหนดทิศทาง คำถามถัดมาจึงอยู่ที่วิธีที่องค์กรนำ AI เข้ามาใช้ ซึ่งความเข้าใจผิดที่ใหญ่ที่สุดที่ฟิลิออสอยากให้ผู้บริหารไทยเลิกเชื่อ คือการคาดหวังว่า AI Transformation จะเกิดขึ้นแบบเดียวกับ Digital Transformation เพราะในอดีตเมื่อองค์กรลงทุนในระบบ ERP หรือ CRM ผู้บริหารเพียงอนุมัติงบประมาณ แล้วปล่อยให้องค์กรดำเนินการต่อได้

ด้วยความเคยชินแบบเดิม หลายองค์กรจึงเชื่อว่าเพียงซื้อไลเซนส์ AI แจกพนักงานทุกคน แล้วการเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นเอง แต่สิ่งที่เกิดขึ้นจริงมีเพียง Productivity ของแต่ละบุคคลที่ดีขึ้น คนเขียนงานและวิเคราะห์ข้อมูลได้เร็วขึ้น ซึ่งยังห่างจากคุณค่าที่แท้จริงของ AI

“AI ไม่ใช่กีฬาประเภทเดี่ยว แต่เป็นกีฬาประเภททีม” ฟิลิออสย้ำ

คุณค่าจะเกิดเมื่อทีมกลับมาทบทวน Workflow ทดลอง และออกแบบวิธีทำงานใหม่ร่วมกัน โดยฟิลิออสแบ่งคุณค่าของ AI ออกเป็น 3 ระดับ เริ่มจาก Individual Productivity ที่แต่ละคนทำงานได้ดีขึ้น ต่อด้วย Workflow Productivity เมื่อทีมออกแบบวิธีทำงานใหม่ร่วมกับ AI และปลายทางคือ Company Productivity เมื่อวิธีทำงานใหม่ถูกใช้ทั่วองค์กรจนเปลี่ยนธุรกิจทั้งระบบ

ลำดับนี้นำไปสู่คำตอบเรื่องการวัดผล เพราะตัวชี้วัดที่สำคัญที่สุดอยู่ที่ว่า AI เปลี่ยนวิธีทำงานขององค์กรและสร้างคุณค่าให้ลูกค้าต่างจากเดิมแล้วหรือยัง มากกว่าการนับว่าพนักงานใช้ AI มากขึ้นเพียงใด

แนวคิดนี้สะท้อนในวิธีทำงานของ BTS Business Consulting ที่ไม่กำหนดจากบนลงล่างว่าทุกคนต้องใช้เครื่องมือเดียว แต่เปิดให้แต่ละทีมทดลอง AI หลายแพลตฟอร์ม เมื่อทีมใดค้นพบแนวทางที่สร้างผลลัพธ์ได้จริงจะเรียกว่า ‘Flywheel’ และเมื่อพิสูจน์แล้วจะยกระดับเป็น ‘Diamond’ หรือมาตรฐานการทำงานใหม่ที่ขยายไปให้ทีมอื่นทั่วโลก

ช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดของ AI วันนี้จึงอยู่ตรงนี้ เพราะหลายองค์กรมีคนเก่งที่ใช้ AI ได้ดี บางแห่งมีทีมที่สร้างผลลัพธ์ได้ แต่มีน้อยมากที่เปลี่ยนวิธีทำงานทั้งองค์กรได้จริง

ความได้เปรียบในอนาคตอยู่ที่คน ไม่ได้อยู่ที่เทคโนโลยี

ช่องว่างดังกล่าวยังโยงไปถึงคำถามเรื่องการปลดพนักงานที่หลายบริษัทอ้างเหตุผลเรื่อง AI ซึ่งฟิลิออสตอบว่าความได้เปรียบในอนาคตจะมาจากผู้คนมากกว่าเทคโนโลยี เพราะทุกองค์กรจะเข้าถึง AI ในระดับใกล้เคียงกันจนไม่ใช่ปัจจัยสร้างความแตกต่างอีกต่อไป สิ่งที่ต่างกันคือผู้คนขององค์กรใช้เทคโนโลยีนั้นสร้างคุณค่าให้ลูกค้าและธุรกิจได้อย่างไร

หน้าที่ของผู้บริหารจึงกว้างกว่าการลงทุนใน AI เพราะต้องลงทุนเปลี่ยนวิธีคิด วิธีทำงาน และศักยภาพของผู้คนไปพร้อมกัน ซึ่ง BTS Business Consulting พิสูจน์แนวทางนี้กับตัวเอง ด้วยการปรับกระบวนการสร้าง Business Simulation ของทีมกว่า 200 คนใหม่ทั้งหมดผ่านการทดลองร่วมกับ AI จนลดเวลาพัฒนาจากราว 3 เดือนเหลือ 3 สัปดาห์ และปรับกระบวนการ Onboarding บางบริการจากราว 3 เดือนเหลือ 2 สัปดาห์

จุดสำคัญคือผลลัพธ์เหล่านี้เกิดจากการออกแบบ Workflow ใหม่ทั้งหมดโดยมี AI เป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการ มากกว่าการแทนที่คน ประสบการณ์ดังกล่าวยังนำไปสู่ความร่วมมือกับ Anthropic ผู้พัฒนา Claude โดย BTS Business Consulting สนับสนุนการพัฒนาศักยภาพของทีม Go-to-Market และร่วมกันช่วยองค์กรต่างๆ นำ Claude ไปใช้กับงานจริงเพื่อให้เกิดผลลัพธ์ที่วัดผลได้

ผู้นำต้องอยู่แนวหน้า ไม่ใช่เบื้องหลัง

สำหรับพนักงานที่กังวลว่า AI จะแทนที่งานของตนเอง ฟิลิออสเสนอว่าสิ่งแรกที่ผู้นำต้องทำคือเปิดพื้นที่ให้ทีมได้ทดลอง โดยยอมรับว่าไม่ใช่ทุกการทดลองจะสำเร็จ แต่ทุกการทดลองคือการเรียนรู้ พร้อมสนับสนุนทั้งเครื่องมือ งบประมาณ และเวลา รวมถึงพัฒนาทักษะอย่างต่อเนื่อง เพราะ AI เปลี่ยนเร็วเกินกว่าจะเรียนรู้เพียงครั้งเดียว

จุดที่ฟิลิออสย้ำมากที่สุดคือตัวผู้บริหารเอง เพราะหลายองค์กรยอมรับว่าผู้บริหารระดับสูงยังไม่คุ้นเคยกับ AI และหากผู้นำไม่ใช้ด้วยตัวเองก็ยากที่องค์กรจะเปลี่ยน ที่ BTS Business Consulting จึงทำงานกับผู้บริหารแบบภาคปฏิบัติ ให้ทุกคนนั่งหน้าคอมพิวเตอร์ตัวเองแล้วทดลองใช้ AI กับงานจริง เพราะการได้เห็นผลด้วยตาตัวเองทำให้ผู้บริหารมั่นใจในการใช้งานมากกว่าการนั่งฟังบรรยาย

เมื่อทีมใดค้นพบวิธีทำงานใหม่ที่ได้ผล ผู้บริหารยังต้องทำให้ความสำเร็จนั้นเป็นที่รับรู้ทั้งองค์กร ยกย่องทีม ช่วยขยายแนวทางไปยังส่วนอื่น พร้อมขจัดอุปสรรคและจัดหาทรัพยากร บทบาทของผู้บริหารในยุค AI จึงอยู่แนวหน้ามากกว่าเบื้องหลัง

สำหรับผู้บริหารที่ต้องการเริ่มตั้งแต่วันนี้ ฟิลิออสเสนอสองคำถามให้ถามตัวเอง คำถามแรกคือเปิดปฏิทินดูว่าใช้เวลาอย่างมีคุณภาพกับทีมมากแค่ไหน ไม่ใช่เพียงประชุมเรื่องงาน แต่เป็นการทำความเข้าใจ โค้ช และช่วยให้ทีมเติบโต คำถามที่สองคือทบทวนว่าองค์กรลงทุนเพียงใดในการทำให้ผู้คนตัดสินใจได้ดีขึ้น เป็นผู้นำที่ดีขึ้น และทำงานร่วมกันได้ดีขึ้น

“สิ่งที่รอไม่ได้อีกแล้ว คือการลงทุนกับคน” ฟิลิออสกล่าว

6 ความท้าทายของผู้นำที่ใหญ่กว่าเรื่อง AI

อย่างไรก็ตาม AI เป็นเพียงหนึ่งในหกความท้าทายที่ฟิลิออสพบจากการทำงานกับผู้นำทั่วโลก โดยประเด็นแรกคือ AI ที่ผู้นำต้องลงมือใช้และเรียนรู้ไปพร้อมทีม มากกว่าอนุมัติงบประมาณ

ประเด็นที่สองคือ ‘The Trap of Magnification’ หรือการที่เรื่องเล็กถูกขยายจนกลายเป็นปัญหาใหญ่ ท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงและความไม่แน่นอน โดยอ้างถึงผลวิจัยที่ Financial Times นำเสนอ ซึ่งชี้ว่าภาวะ Burnout และความเครียดปัจจุบันสูงกว่าเมื่อ 20-30 ปีก่อนมาก โดยเฉพาะในคนอายุต่ำกว่า 40 ปี หน้าที่สำคัญของผู้นำจึงเป็นการเป็นคนที่ใจเย็นและสงบที่สุดในห้อง เพื่อลดความตื่นตระหนกและดึงทีมกลับมาโฟกัสสิ่งที่สำคัญจริง

ประเด็นที่สามคือ Talent ที่ผู้นำต้องสร้างองค์กรที่คนเก่งอยากอยู่ และระบบที่พัฒนาคนเก่งรุ่นใหม่ได้ต่อเนื่อง ประเด็นที่สี่คือการรับมือกับความไม่แน่นอน โดยผู้นำต้องโฟกัสที่ ‘ความก้าวหน้า’ และ ‘จุดที่ทำได้ดี’ มากกว่าช่องว่างที่ยังไปไม่ถึงระหว่างเป้าหมายกับผลลัพธ์ เพราะนั่นคือสิ่งที่ช่วยรักษากำลังใจของทีม ประเด็นที่ห้าคือ Energy ซึ่งผู้นำต้องทำหน้าที่เป็น ‘ผู้จัดการพลังงาน’ ของทีม เพราะแต่ละคนต้องการการสนับสนุนต่างกัน

และประเด็นสุดท้ายคือ Innovation ที่ต้องยอมรับว่าความผิดพลาดเป็นส่วนหนึ่งของการเรียนรู้ ถึงขั้นที่ฟิลิออสเสนอให้องค์กรจัด ‘Mistakes Meeting’ ให้ทุกคนมาแบ่งปันว่าอะไรที่ไม่เวิร์กและได้เรียนรู้อะไร เพราะปกติทุกคนมักประชุมเพื่อพูดถึงความสำเร็จ แต่แทบไม่มีใครเปิดพื้นที่ให้พูดถึงความผิดพลาด

ข้อสรุปที่ฟิลิออสทิ้งไว้จากทั้งหกความท้าทายคือ บทบาทของผู้นำวันนี้อยู่ที่การสร้างสภาพแวดล้อมให้ผู้คนเรียนรู้ ปรับตัว และเติบโตได้ต่อเนื่อง มากกว่าการเป็นคนที่มีคำตอบทุกเรื่อง เพราะเทคโนโลยีและตลาดจะเปลี่ยนต่อไป แต่สิ่งที่ทำให้องค์กรสำเร็จระยะยาวคือการลงทุนกับคนและวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้

ภาพ: SvetaZi / Shutterstock