แปลงความยั่งยืนในแบบ Compliance ให้เป็นแบบ Competence
ธนาคารโลกได้คาดการณ์ตัวเลขการเติบโตของเศรษฐกิจโลกลดลงเหลือ 2.3% และของประเทศไทยที่ถูกปรับลดเหลือ 1.8% ในปี 2568 ทำให้กิจการที่ต้องทำเรื่อง ESG (Environmental, Social and Governance) ตามข้อกำหนด ต่างดิ้นรนหาทางจำกัดการดำเนินงานให้มีภาระน้อยสุด หรือไม่ก็ต้องใช้ประเด็นด้าน ESG ในแง่ของการเพิ่มสมรรถนะการปฏิบัติงาน (Competence) เพื่อลดค่าใช้จ่าย หรือที่ดีสุดคือ ใช้สร้างให้เกิดเป็นรายได้ของกิจการ
แม้การเริ่มต้นของฝ่ายความยั่งยืน หรือหน่วยงาน ESG ในกิจการโดยส่วนใหญ่ จะมีที่มาจากการตอบสนองต่อความต้องการของผู้ลงทุน และความคาดหวังของผู้มีส่วนได้เสีย ในแง่ของการปฏิบัติให้เป็นไปตามกฎเกณฑ์ (Compliance)
ด้วยปัจจัยลบทางเศรษฐกิจดังกล่าว ทำให้ฝ่ายความยั่งยืน จำต้องปรับเปลี่ยนบทบาทจากการมุ่งเน้นงานแบบรายโครงการ โดยมีการจัดสรรงบประมาณสำหรับดำเนินงาน และมีตัวชี้วัดแยกต่างหาก มาสู่การผลักดันให้มีการผนวกเรื่องความยั่งยืนไว้ในสายงานต่าง ๆ โดยมีตัวชี้วัดร่วมที่มุ่งตอบโจทย์ในบรรทัดสุดท้ายเดียวกันของกิจการ
จากผลการสำรวจของ KPMG เกี่ยวกับช่องว่างการดำเนินกลยุทธ์ในการรายงานความยั่งยืน ในปี 2567 ระบุว่า 76% ของกิจการ กำลังดำเนินแผนปรับโครงสร้างของทีมงาน เพื่อปรับแนวกลยุทธ์ธุรกิจและความยั่งยืนให้สอดคล้องกันยิ่งขึ้น
โดยหนึ่งในตัวอย่างการปรับบทบาทของฝ่ายความยั่งยืน คือ การแปลงรูปแบบศูนย์กลางและเครือข่าย (hub-and-spoke model) เพื่อทำหน้าที่ร่วมกับหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กร ด้วยการร่วมพัฒนาความริเริ่มที่เกี่ยวกับความยั่งยืน การระดมความเชี่ยวชาญในสายงาน และสร้างสถานะความเป็นเจ้าของร่วมกัน แทนที่จะเป็นการพัฒนาโครงการโดยฝ่ายความยั่งยืนเพียงลำพัง และขับเคลื่อนโดยใช้วิธีขอข้อมูลหรือขอความร่วมมือจากหน่วยงานต่าง ๆ ในกิจการ
ในอีกนัยหนึ่ง ฝ่ายบริหารต้องส่งสัญญาณให้หน่วยงานต่างๆ เห็นพ้องกันว่า ฝ่ายความยั่งยืน มีฐานะเป็นหุ้นส่วนการทำงานร่วมกับฝ่ายอื่น ๆ มิใช่หน่วยงานกำกับการปฏิบัติตามกฎเกณฑ์ด้านความยั่งยืนที่ทำงานได้โดยลำพัง
ทั้งนี้ กิจการสามารถขับเคลื่อนเรื่องความยั่งยืนในแง่ของการเพิ่มสมรรถนะการปฏิบัติงานได้ใน 3 ขั้นตอน คือ
(1) ผนวกประเด็นความยั่งยืนไว้ในกลยุทธ์แกนหลัก เพื่อให้เกิดความเชื่อมโยงระหว่างความยั่งยืนกับการเติบโตทางธุรกิจ การประหยัดต้นทุน และนวัตกรรม
(2) ระบุปริมาณและผสมผสานเข้ากับตัวบ่งชี้ทางการเงิน โดยการทำงานร่วมกันระหว่างทีมงาน ESG และแผนกการเงิน ในการบ่งชี้ถึงผลได้ทางการเงินอันเกิดจากปัจจัยความยั่งยืนที่สามารถขยายผลข้ามสายงาน
(3) วางกรอบในการสื่อความใหม่ ด้วยการปรับสถานะ ESG ให้เป็นวิถีทางสำหรับปรับปรุงผลประกอบการและสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน มากกว่าการใช้เป็นกรอบการปฏิบัติเพียงเพื่อให้เป็นไปตามกฎเกณฑ์
โดยกิจการสามารถออกแบบความร่วมมือและให้ความรู้ด้านความยั่งยืนแก่หน่วยงานในแบบฉบับที่เหมาะสมเฉพาะกลุ่ม(Customize Collaboration) โดยคำนึงถึงวัตถุประสงค์ตามหน้าที่ ตัวชี้วัดความสำเร็จ และความท้าทายที่ต้องเผชิญ
ประการต่อมา คือ การระบุแหล่งนวัตกรรมในกิจการ (อาทิ ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายวิจัยและพัฒนา ฝ่ายปฏิบัติการ หรือฝ่ายกลยุทธ์) และการทำงานร่วมกันเพื่อเปิดทางให้เกิดโอกาสในการลดต้นทุนหรือการสร้างรายได้ (Show Me the Money)
นอกจากนี้ กิจการควรปล่อยให้มีการหารือภายในทีมต่อการกำหนดเป้าหมายดำเนินงาน และเห็นชอบให้มีการโยงผลการดำเนินงานความยั่งยืนในแต่ละแผนกเข้ากับการจัดสรรเงินรางวัลประจำปีให้แก่ระดับผู้บริหาร (Incentivize at all Management Levels)
และที่สำคัญ กิจการควรเสาะแสวงหาข้อแนะนำที่เป็นกลางต่อโครงสร้างการกำกับดูแลที่ท้าทายต่อสถานะภายในดังที่เป็นอยู่เดิม (Revisit Governance Structure) ที่ไม่เพียงช่วยตัดทอนอคติและการทำงานแบบต่างฝ่ายต่างทำ แต่ยังให้เอื้อให้เกิดการผนวกการทำหน้าที่สร้างรายได้ให้แก่กิจการ
ในช่วงที่ภาวะเศรษฐกิจยังเติบโตได้เป็นปกติ มีความเชื่อว่า กิจการต้องการยกระดับเรื่องความยั่งยืนจากภาคบังคับ (Mandatory) สู่ภาคสมัครใจ (Voluntary) ด้วยการทำให้มากขึ้นหรือดีกว่าเกณฑ์ขั้นต่ำที่กำหนด ก็เพื่อสร้างความแตกต่างที่โดดเด่นให้ทิ้งห่างผู้เล่นรายอื่นในธุรกิจ
แต่ในปัจจุบัน ด้วยภาวะที่เศรษฐกิจมีการเติบโตต่ำ เราได้เห็นหลายกิจการกำลังแปลงความยั่งยืนในแบบ Compliance ให้เป็นแบบ Competence มิใช่เพราะธุรกิจต้องการทำให้น้อยลงหรือทำเท่าที่เกณฑ์ขั้นต่ำกำหนด แต่เป็นการปรับแนวให้เรื่องความยั่งยืนที่ดำเนินการ (ไม่ว่าจะทำมากขึ้นหรือน้อยลง) สามารถนำไปสู่การลดต้นทุนและการเพิ่มรายได้ให้แก่กิจการ ซึ่งเป็นโจทย์ในบรรทัดสุดท้ายเดียวกันกับการดำเนินธุรกิจนั่นเอง