3 ปี พลิกโฉมไทยพาณิชย์ สู่ Digital Bank with Human Touch

“3 ปีที่ผ่านมา เราได้เห็นทั้งความสำเร็จและความท้าทาย บทเรียนสำคัญคือการเปิดใจ พูดกันอย่างตรงไปตรงมา และร่วมกันสร้างความเข้าใจถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง เพราะหากปราศจากสิ่งเหล่านี้ การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นในอีก 3 ปีข้างหน้า จะทำให้การปรับตัวเป็นเรื่องยากยิ่งกว่าเดิม”

ย้อนกลับไปเมื่อ 1 สิงหาคม 2565 เป็นวันแรกที่ กฤษณ์ จันทโนทก ได้ก้าวขึ้นเป็นประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) ซึ่งกลายเป็นธุรกิจหลักภายหลังการประกาศปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ของธนาคารเก่าแก่ ที่มีอายุเกินกว่าศตวรรษ เพื่อมุ่งสู่กลุ่มธุรกิจทางการเงิน เอสซีบี เอกซ์ (SCBX)

ในท่ามกลางช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนผ่านที่สำคัญของอุตสาหกรรมธนาคารในประเทศไทย ภายใต้การนำทัพของ กฤษณ์ ตลอด 3 ปี ธนาคารไทยพาณิชย์สามารถขับเคลื่อนธุรกิจฝ่าความท้าทายรอบด้านมาได้อย่างราบรื่น และด้วยยุทธศาสตร์ชัดเจนที่จะมุ่งสู่ Digital Bank with Human Touch ทำให้ธนาคารไทยพาณิชย์ประสบความสำเร็จมาต่อเนื่อง การันตีด้วยตำแหน่ง “ธนาคารแห่งปี” หรือ “Bank of the Year” ของ การเงินธนาคาร ที่ธนาคารไทยพาณิชย์ได้ครองตำแหน่งถึง 3 ปีติดต่อกันคือ ปี 2566, 2567 และล่าสุดในปี 2568

“S-Curve ของไทยพาณิชย์คือ Digital Bank with Human Touch เป็นการอธิบายความให้เห็นถึงการประสานการทำงานระหว่างคนและเทคโนโลยีไปด้วยกัน สะท้อนถึงการให้บริการของธนาคารที่จะเป็นมากกว่าการปล่อยสินเชื่อ และต้องเป็นที่หนึ่งของธุรกิจการบริหารความมั่งคั่ง”

ผ่าน 3 ปีสร้างความเชื่อมั่น ให้องค์กรในวันเปลี่ยนแปลง

กฤษณ์ จันทโนทก ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ธนาคารไทยพาณิชย์ จำกัด (มหาชน) ให้สัมภาษณ์พิเศษ “การเงินธนาคาร” โดยพาย้อนกลับไปก่อนที่จะเข้ามารับตำแหน่งนี้เมื่อ 3 ปีที่แล้วว่า ก่อนจะเข้ามาที่นี่ กลุ่ม SCBX ได้มีการปรับโครงสร้างองค์กรไปแล้ว ซึ่งในขณะนั้นพนักงานธนาคารมีความกังวลมาก ซึ่งเป็นเรื่องปกติเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลง พนักงานเริ่มไม่สบายใจว่าธนาคารไม่สำคัญแล้วหรือ ทำไมถึงต้องถูกแยกออกมา แต่ส่วนตัวยังเชื่อว่าธุรกิจธนาคารยังมีความสำคัญอยู่ เพียงแต่ต้องหาความเข้มแข็งของตัวเองให้เจอเพื่อทำให้พนักงานธนาคารมีความสบายใจและมั่นใจว่าธุรกิจธนาคารจะไม่ถูกทิ้งไว้ข้างหลัง

“รากฐานของไทยพาณิชย์มีความมั่นคงอยู่แล้ว จึงเป็นการปรับตัวบนสิ่งที่เข้มแข็ง ที่ผ่านมาอาจจะมุ่งเน้นการเติบโตที่สูง แต่เมื่อเศรษฐกิจที่เคยดีกลับหัวเป็นชะลอตัว ทำให้ธุรกิจธนาคารไม่สามารถเติบโตได้แบบเดิม ซึ่งเป็นความยากแต่ก็ทำได้สำเร็จ”
กฤษณ์ย้ำว่า สิ่งที่ทำให้ประสบความสำเร็จใน 3 ปีกว่าที่ผ่านมา คือพนักงานทุกคนของไทยพาณิชย์ เพราะตัวเองเป็นคนนอกที่เข้ามารับตำแหน่งนี้ พยายามอาศัยการสื่อสารที่ชัดเจนและสม่ำเสมอ เพื่อบอกให้คนในองค์กรรู้ว่า ธนาคารกำลังจะไปในทิศทางไหน แต่ถ้าพนักงานไม่เข้าใจ หรือไม่ให้ความร่วมมือ ก็คงไม่สามารถที่จะมุ่งไปสู่เป้าหมายนั้น

3 ปีที่ผ่านมา เราได้เห็นทั้งความสำเร็จและความท้าทาย บทเรียนสำคัญคือการเปิดใจ พูดกันอย่างตรงไปตรงมา และร่วมกันสร้างความเข้าใจถึงความจำเป็นของการเปลี่ยนแปลง เพราะหากปราศจากสิ่งเหล่านี้ การแข่งขันที่รุนแรงขึ้นในอีก 3 ปีข้างหน้า จะทำให้การปรับตัวเป็นเรื่องยากยิ่งกว่าเดิม

ค้นหา S-Curve ใหม่ เติบโตด้วย Wealth-ดิจิทัล

ตลอดเวลากว่า 3 ปีที่ผ่านมา กฤษณ์ ในฐานะ ซีอีโอ ของธนาคารไทยพาณิชย์ ได้พยายามแสวงหาแนวทาง S-Curve โดยได้นำกรอบธุรกิจที่ SCBX วางไว้ให้มาปัดฝุ่นเพื่อหาจุดเติบโตใหม่ของธุรกิจธนาคาร

กฤษณ์กล่าวว่า ต้องมองหาจุดที่เข้มแข็ง เมื่อธนาคารไม่ได้ปล่อยสินเชื่อรายย่อย ไม่ได้ปล่อยสินเชื่อที่ไม่มีหลักประกัน ไม่ได้พึ่งพาการเติบโตจากสินเชื่อที่อาจมีความเสี่ยงในช่วงที่อัตราดอกเบี้ยมีความผันผวนแบบเดิม และฐานลูกค้าที่มีอยู่คือ กลุ่มระดับกลางขึ้นไป ภายใต้กรอบเหล่านี้จะมีจุดที่สร้างมูลค่าเพิ่มในระยะยาวให้แก่ลูกค้าของธนาคารอย่างไรได้บ้างและอะไรที่จะสามารถเป็นไปได้

“ต้องหาภาพที่ทำให้ธุรกิจเข้มแข็งได้ สามารถยืนระยะได้มากกว่าคนอื่น ไทยพาณิชย์อาจจะไม่ได้ทำทุกอย่างให้ดีที่สุด แต่จะมุ่งเน้นจุดที่เชื่อว่าจะทำให้ดีที่สุดได้ สามารถตอบโจทย์ลูกค้าที่เลือกใช้ไทยพาณิชย์มากกว่าธนาคารอื่นเพราะมีจุดโฟกัสที่ชัดเจนสำหรับพวกเขา”

สำหรับจุดเข้มแข็งที่ค้นพบว่าไทยพาณิชย์มีก็คือ ธุรกิจ Wealth และ ธุรกิจลูกค้ารายใหญ่ ที่ทั้งสองเรื่องมีความเชื่อมโยงกันและกันอยู่แล้ว ในธุรกิจ Wealth เองก็ต้องแตกออกเป็นสองสาย คือ สายที่เป็นดิจิทัล และสายที่ยังต้องการให้ “คน” ดูแลอยู่ ดังนั้น สาขาและคนของธนาคารจึงยังมีความจำเป็น เพียงแต่คำจำกัดความหรือรูปแบบของสาขาธนาคารจะเปลี่ยนแปลงไป ซึ่งทั้งหมดส่งผลให้กลยุทธ์ที่จะตอบโจทย์ความต้องการลูกค้าไม่เหมือนกัน

ขณะเดียวกัน ยังมีธุรกิจ SME ที่เป็นหนึ่งในความสำคัญที่จะสามารถต่อยอดธุรกิจบริหารความมั่งคั่งได้ เพราะลูกค้ากลุ่มมั่งคั่งส่วนใหญ่ก็เป็นเจ้าของธุรกิจ SME ด้วย ทำให้เกิดโอกาสในการเชื่อมโยงระหว่างกัน เช่นเดียวกับสินเชื่อบ้านหนึ่งเดียวที่ยังอยู่กับธนาคาร ซึ่ง กฤษณ์ ย้ำว่า ธุรกิจสินเชื่อบ้านของไทยพาณิชย์ยังคงเป็นเบอร์ 1 ในปัจจุบันและจะเป็นเบอร์ 1 ต่อไปแน่นอน

“S-Curve ของไทยพาณิชย์ ก็คือกลยุทธ์ Digital Bank with Human Touch ที่เป็นการอธิบายความให้เห็นถึงการประสานการทำงานระหว่างคนและเทคโนโลยีไปด้วยกัน สะท้อนถึงการให้บริการของธนาคารที่จะเป็นมากกว่าการปล่อยสินเชื่อและต้องเป็นที่หนึ่งของธุรกิจการบริหารความมั่งคั่ง”

ปรับองคาพยพ บรรลุ 4 เป้าหมาย

กฤษณ์กล่าวอีกว่า ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา ไทยพาณิชย์มีการเปลี่ยนแปลงทั้งองคาพยพ มีการปรับกระบวนการภายในเพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายที่ประกาศไว้ตั้งแต่วันแรกที่ดำรงตำแหน่ง โดยระบุว่า จะดำเนินการ 6 เรื่องหลัก คือ

1. มีอัตราส่วนค่าใช้จ่ายต่อรายได้ (Cost to Income) ใกล้เคียง 35% ซึ่งปัจจุบันธนาคารไทยพาณิชย์เป็นธนาคารแรกที่ทำตัวเลขได้ต่ำกว่า 40% และปัจจุบันยังคงเป็นธนาคารที่มี Cost to Income ต่ำที่สุดในอุตสาหกรรมธนาคาร

2. มีผลตอบแทนผู้ถือหุ้น(ROE) เป็นตัวเลขสองหลัก ณ วันที่เข้ารับตำแหน่ง ROE ยังเป็นตัวเลขหลักเดียว แต่ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา สามารถรักษา ROE ให้เป็นตัวเลขสองหลักได้สำเร็จ ถือเป็นธนาคารแรกที่ทำได้หลังฟื้นจากช่วงเศรษฐกิจที่ชะลอตัว โดยตัวเลข ROE ของไทยพาณิชย์ในปี 2567 อยู่ที่มากกว่า 11%

3. มีรายได้จากช่องทางดิจิทัล (Digital Revenue) เพิ่มขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ เป้าหมายที่ตั้งไว้คือ 25% ซึ่งเป็นการสานต่อจากเดิมที่เคยทำไว้อยู่ที่ประมาณ 6% ซึ่งล่าสุดไทยพาณิชย์มีรายได้ดิจิทัลต่อรายได้เข้าสู่ 25% ภายในสิ้นปี 2568 ตามเป้าหมายแล้ว

4. เป็นอันดับ 1 ในการปล่อยสินเชื่อเพื่อความยั่งยืน (Sustainable Finance) ธนาคารได้ตั้งเป้าหมายไว้ที่ 150,000 ล้านบาท แต่ปัจจุบันสามารถปล่อยสินเชื่อได้ถึง 180,000 ล้านบาท ซึ่งสูงที่สุดในอุตสาหกรรมธนาคาร โดยเรื่องนี้เป็นการสะท้อนความมุ่งมั่นของธนาคารในการเดินหน้าด้าน ESG ที่สอดคล้องกับนโยบายของกลุ่ม SCBX ที่ต้องการสร้างกลุ่มธุรกิจที่ยั่งยืน

อย่างไรก็ตาม ยังมีอีก 2 เป้าหมายที่อยู่ระหว่างกระบวนการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามที่กำหนดไว้ คือ

5. เป็นอันดับ 1 ในธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง (Wealth Management) ปัจจุบัน ธนาคารไทยพาณิชย์อยู่ในอันดับ 2 โดยการวัดความเป็นเบอร์ 1 จะต้องดูในภาพรวม ทั้งด้านสินทรัพย์ภายใต้การบริหาร (AUM), กำไร และคะแนน NPS (Net Promoter Score)

6. เป็นธนาคารที่ลูกค้าให้ความไว้วางใจในการเป็น Main Bank อันดับ 1 ซึ่งเป็นเรื่องที่ต้องวัดผลด้วย NPS แต่เป้าหมายนี้เป็นเรื่องที่ท้าทายมาก เนื่องจากต้องมีการวัดผลอย่างต่อเนื่องและมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว โดยการวัดผลครอบคลุม 3 กลุ่มลูกค้า ได้แก่ ลูกค้าสถาบันขนาดใหญ่, SME และลูกค้ารายย่อย ที่อันดับมีการขยับอยู่ตลอด

วันนี้แม้เรายังไม่ใช่อันดับหนึ่งในธุรกิจ Wealth แต่ผมเชื่อมั่นว่าเส้นทางที่เราเลือกเดินจะพาเราไปถึงเป้าหมาย แม้จะไกล แต่ด้วยความมุ่งมั่นตั้งแต่วันแรก ผมมั่นใจว่าความสำเร็จจะมีมากกว่าความล้มเหลว

ปรับโฉม “SCB Wealth” ปูทางสู่ตำแหน่งเบอร์ 1

ด้วยเป้าหมายที่ธนาคารไทยพาณิชย์ตั้งเป้าที่จะเป็นอันดับ 1 ในธุรกิจการบริหารความมั่งคั่งและการเป็นธนาคารที่ลูกค้าให้ความไว้วางใจในการเป็น Main Bank อันดับ 1 ที่ทั้งสองเรื่องคือเป้าหมายที่อยู่ระหว่างการดำเนินการ เพื่อให้บรรลุตามที่ตั้งหมุดหมายไว้ ธนาคารไทยพาณิชย์จึงมีการปรับกระบวนการทำงานและโครงสร้างองค์ใหม่ให้สอดคล้องกับทิศทางที่จะเดินไป

กฤษณ์เผยว่า ในเรื่องของธุรกิจ Wealth มีการปรับรูปแบบบริการของ SCB Wealth ที่เป็นธุรกิจด้านบริหารจัดความมั่งคั่ง (Wealth Management) ใหม่ โดยจะลดความซับซ้อนของบริการทั้งกลุ่ม SCB FIRST, Private Banking, SCB Julius Baer และธุรกิจของบริษัทหลักทรัพย์จัดการกองทุน ไทยพาณิชย์ (บลจ.) ให้รวมเป็น “SCB Wealth” และ ทางด้านการลงทุนผ่านช่องทางดิจิทัลนั้น ต่อไปมีแผนการรวบบริการมาไว้จุดเดียวคือ แอป “SCB EASY” เพื่อให้ลูกค้าเข้าถึงและจัดการการลงทุนได้ด้วยตัวเองง่ายขึ้นผ่านแพลตฟอร์มเดียว

โดยกลยุทธ์ในด้านธุรกิจ Wealth เริ่มจากทำให้การบริหารความมั่งคั่งเป็นเรื่องง่ายขึ้น (Simplicity) ลดความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์และบริการ จากปัจจุบันลูกค้ารายเดียวอาจมี RM หลายคนจากหลายหน่วยงาน เช่น บลจ., บล., Private Banking, สาขา ก็จะกำหนดบทบาทให้ชัดเจน

“บลจ.ควรเป็นเหมือนผู้สร้างผลิตภัณฑ์ (Product Manufacturer) โดยมีธนาคารเป็นผู้จำหน่าย (Distributor) และให้คำแนะนำ (Advisor) แก่ลูกค้าโดยมี RM ดูแลลูกค้าตามกลุ่ม Segment ต่างๆ เพื่อหลีกเลี่ยงแบรนด์ที่ซ้ำซ้อน”

นอกจากนี้ ต้องยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง โดยธนาคารไทยพาณิชย์ ถือว่าเป็นธนาคารรายแรกๆ ที่กล้าบอกว่า จะวัดความพึงพอใจลูกค้าจากผลตอบแทนที่ลูกค้าจะได้รับ ซึ่งเป็นการปรับเปลี่ยนจากการแข่งขันด้วยสิทธิพิเศษ (Privilege) ที่ทุกธนาคารมักจะแข่งขันในเรื่องนี้ ไปสู่แนวคิด “No Gain, No Pay” ที่ไม่เรียกเก็บค่าธรรมเนียมการจัดการ และค่าธรรมเนียมการขาย (Front-end fee และ Back-end fee) หากมูลค่าหน่วยลงทุนไม่ได้ตามเป้าหมายที่กำหนดไว้

ขณะเดียวกัน ธนาคารได้เพิ่มโอกาสในการลงทุนต่างประเทศให้กับลูกค้า เนื่องจากเศรษฐกิจไทยและการลงทุนในตลาดหลักทรัพย์ในประเทศมีความผันผวนและอาจไม่ได้เติบโตเหมือนอดีต ลูกค้าจึงเริ่มมองหาทางเลือกการลงทุนในต่างประเทศ ธนาคารจึงร่วมมือกับพันธมิตรระดับโลก คือ BlackRock เพื่อให้คนไทยสามารถเข้าถึงการลงทุนในต่างประเทศได้ง่ายขึ้น โดยไม่จำเป็นต้องใช้เม็ดเงินจำนวนมาก หรือมีความเข้าใจที่ซับซ้อน นอกจากนี้ ยังร่วมมือกับ Julius Baer สำหรับลูกค้า Private Banking ที่ต้องการลงทุนต่างประเทศโดยตรงด้วย

“ในปี 2568 เชื่อว่าธนาคารจะสามารถเติบโตในธุรกิจ Wealth ได้มากกว่าสองหลักหรืออาจจะได้ 20% จากเดิมที่เติบโตได้ตัวเลขหลักเดียว เพราะเชื่อมั่นในกลยุทธ์ที่จะทำให้ธนาคารเป็นผู้นำธุรกิจ Wealth ได้”

จัดโครงสร้างกลุ่มธุรกิจ “Consumer Banking”

เมื่อต้นปี 2568 ที่ผ่านมา ธนาคารได้เริ่มเดินหน้าเสริมความแข็งแกร่งให้หนึ่งในธุรกิจหลักของธนาคาร ด้วยการปรับโครงสร้างธุรกิจลูกค้าบุคคล เป็น “กลุ่มธุรกิจ Consumer Banking” โดยการควบรวม 5 หน่วยงานทางด้านผลิตภัณฑ์และช่องทางบริการเป็นหนึ่งเดียว ประกอบด้วย 1) ธุรกิจสินเชื่อรายย่อย Retail Banking 2) ธุรกิจช่องทางจำหน่ายและการให้บริการ Integrated Channels 3) ธุรกิจบริหารความมั่งคั่ง Wealth, First and Private Banking 4) ธุรกิจประกัน Bancassurance และ 5) กลุ่มงานดิจิทัลแพลตฟอร์ม Digital Banking

กฤษณ์กล่าวว่า ด้วยแนวคิดยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ธนาคารต้องการเป็นคู่คิดทางการเงินที่สามารถตอบโจทย์ให้กับลูกค้าบุคคลได้อย่างมีประสิทธิภาพครอบคลุมทุกช่วงชีวิตตั้งแต่การเริ่มต้นออมเงินเพื่อสร้างความมั่นคงจนถึงแผนการสืบทอดความมั่งคั่ง พร้อมกำหนดเป้าหมายการเป็น “ธนาคารที่ลูกค้าไว้วางใจในทุกช่วงชีวิต” ภายในปี 2571

ดังนั้น การออกผลิตภัณฑ์และนำเสนอผ่านช่องทางต่างๆ เพื่อสร้างยอดขายและรายได้ จะต้องนำลูกค้าเป็นตัวตั้ง นำเสนอผลิตภัณฑ์และบริการด้วยความเข้าใจและตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในทุกช่วงชีวิต โดยจะยกระดับเครือข่ายสาขา เน้นการเพิ่มโอกาสสร้างสัมพันธ์กับลูกค้าบนช่องทางสาขา และพัฒนาพนักงานบริการสู่ที่ปรึกษาทางการเงินที่เข้าใจความต้องการของลูกค้า มุ่งสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านช่องทางที่เหมาะสมและสอดคล้องกับต้นทุน

โดยธนาคารได้เริ่มปรับสาขาให้เป็น Smart Branch โดยปรับกระบวนการทำงาน ผสานการนำเทคโนโลยีและ AI เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการดูแลและนำเสนอโซลูชั่นทางการเงินให้กับลูกค้า

การมุ่งยกระดับพนักงานจากบทบาทผู้ให้บริการสู่การเป็นที่ปรึกษาทางการเงินแบบครบวงจร เป็นอีกแนวทางหนึ่งที่กฤษณ์ใช้สำหรับการบรรลุเป้าหมายในครั้งนี้ ซึ่งธนาคารมีแผนพัฒนายกเครื่อง Wealth RM ให้สามารถรองรับกลุ่มลูกค้าที่มีความต้องการด้านการลงทุนและการวางแผนทางการเงินที่ซับซ้อนมากขึ้นในแต่ละช่วงชีวิต ตลอดจนการส่งต่อความมั่งคั่งจากรุ่นสู่รุ่น

“จากเดิมที่เคยต้องเพิ่มจำนวน RM จากภายนอกอยู่เรื่อยๆแต่ก็ไม่เพียงพอ แต่การปรับโครงสร้างนี้ช่วยสร้างการเชื่อมโยงในธุรกิจ Wealth และสร้างโอกาสให้พนักงานสาขาที่มีความสนใจสามารถพัฒนาเป็น RM Wealth ได้ โดยไม่ต้องจ้างคนนอกเพิ่ม ทำให้เกิดโอกาสในการพัฒนาบุคลากรภายในธนาคารเองด้วย”

ยกเครื่อง Core Banking ใช้งานได้จริงในอีก 2 ปี

กฤษณ์กล่าวอีกว่า ขณะที่การสานต่อ Digital Bank with Human Touch ยุทธศาสตร์หลักธนาคาร จึงทยอยปรับทั้งองคาพยพ โดยเรื่องหลักคือการปรับระบบ Core Banking ใหม่ ที่กำลังอยู่ระหว่างการปรับปรุงและทดสอบระบบ โดยในปีนี้จะเริ่มทดสอบกับเรื่องเงินฝากเฉพาะพนักงานของธนาคารไทยพาณิชย์ก่อนและจะขยายไปในกลุ่มสินเชื่อในปี 2569 ซึ่งจะเป็นการทยอยโอนย้าย และคาดว่าจะใช้งานเต็มรูปแบบในอีก 2 ปีข้างหน้า ซึ่งจะเป็นการทำงานควบคู่ระหว่างระบบเก่ากับระบบใหม่ไปด้วยกันจนกว่าจะมั่นใจจริงๆ

นอกจากนี้ ธนาคารกำลังดำเนินการสร้าง Unified Data Platform หรือแพลตฟอร์มข้อมูลแบบรวมศูนย์ ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มที่จะสามารถสังเคราะห์ข้อมูลที่อยู่ในธนาคารไทยพาณิชย์ให้เป็นมาตรฐานเดียวกัน ทำให้การเข้าถึงและการใช้ข้อมูลเป็นไปอย่างรวดเร็ว สามารถรู้จักและเข้าใจลูกค้าได้ ซึ่งเป็นสิ่งที่ธนาคารลงทุนเพื่อสร้างมาตรฐานข้อมูลใหม่ โดยขณะนี้อยู่ในช่วงกลางของโครงการแล้ว

“หากแพลตฟอร์มข้อมูลนี้เสร็จสมบูรณ์จะเป็นจุดสำคัญที่จะทำให้ ปัญญาประดิษฐ์ (AI) สามารถเข้ามาดึงข้อมูลเพื่อไปประมวลผล ทำให้ธนาคารรู้จักรู้ใจลูกค้าได้อย่างทันท่วงที และเป็นการต่อยอดกลยุทธ์ Digital Bank With Human Touch”

พร้อมรับโจทย์ท้าทาย ผู้เล่นใหม่เข้ามาแข่ง

กฤษณ์กล่าวอีกว่า ภาพของธุรกิจธนาคารในประเทศไทยอีก 5-10 ปีข้างหน้าจะมีขนาดที่ลดลงตามภาวะเศรษฐกิจของประเทศ เนื่องจากธุรกิจธนาคารจะเติบโตได้ตามเศรษฐกิจของประเทศ เมื่อเศรษฐกิจไม่โต ธุรกิจธนาคารก็จะมีขนาดลดลง จำนวนคนที่จะทำงานก็อาจจะต้องลดลงตามไปด้วย ซึ่งเป็นภาพที่จะเห็นในอุตสาหกรรมธนาคารของประเทศ โดยความเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นทำให้การให้บริการของธนาคารต้องเปลี่ยนไป รูปแบบสาขาอาจจะไม่ได้มีไว้เพื่อทำหน้าที่อัปเดตสมุดบัญชีหรือรับจ่ายบิลเหมือนอดีตแล้ว

“แม้จะบอกว่า ธนาคารจะมุ่งสู่ดิจิทัล แต่ธนาคารไม่สามารถกดดันให้ลูกค้าไปใช้ช่องทางดิจิทัลได้ลูกค้าเป็นคนเลือกว่าจะใช้สาขาหรือไม่ แต่สิ่งที่ธนาคารต้องทำคือ ทำให้ลูกค้ายอมรับในเรื่องดิจิทัล หากการไปอัปเดตสมุดบัญชีทำให้ลูกค้าสบายใจ ก็อาจจะมีวิธีอื่นที่เป็นช่องทางดิจิทัลช่วยสร้างความมั่นใจให้ลูกค้าได้และใช้เป็นเอกสารทางกฎหมายได้เหมือนกัน ซึ่งเรื่องลายน้ำดิจิทัล คือหนึ่งในกระบวนการที่ธนาคารกำลังทำอยู่”

นอกจากนี้ การแข่งขันจากผู้เล่นที่จะเพิ่มขึ้นทำให้ธนาคารต้องปรับตัว ไม่เพียงแต่ธนาคารไร้สาขาหรือ Virtual Bank แต่ยังมีเรื่อง Open Data ที่ท้าทายยิ่งกว่า เพราะจะไม่ใช่แค่ธุรกิจสถาบันการเงิน แต่เปิดโอกาสให้ธุรกิจนอกสถาบันการเงินสามารถใช้ข้อมูลในแบบเดียวกับที่ธนาคารใช้ได้ เกิดเป็นการแข่งขันที่จะเข้ามาเพิ่ม แต่ขณะเดียวกับก็เป็นเรื่องที่เป็นประโยชน์กับผู้บริโภคและระบบเศรษฐกิจ

“3 ปีที่ผ่านมา การสร้าง S-Curve ให้ไทยพาณิชย์อาจจะยังไม่ได้บรรลุเป้าหมายโดยสมบูรณ์ แต่ก็มีความสำคัญที่ทำให้รู้ว่าจะต้องทำอะไรเพื่อให้อีก 3 ปีข้างหน้า ธนาคารไทยพาณิชย์จะยังคงเป็นธนาคารอันดับต้นๆ ในประเทศไทยต่อไปได้”

วันนี้แม้เรายังไม่ใช่อันดับหนึ่งในธุรกิจ Wealth แต่ผมเชื่อมั่นว่าเส้นทางที่เราเลือกเดินจะพาเราไปถึงเป้าหมายแม้จะไกล แต่ด้วยความมุ่งมั่นตั้งแต่วันแรก ผมมั่นใจว่าความสำเร็จจะมีมากกว่าความล้มเหลว

ติดตามอ่านคอลัมน์อื่น ๆ ได้ในวารสารการเงินธนาคารฉบับเดือนตุลาคม 2568 ฉบับที่ 522 ในรูปแบบดิจิทัล : https://goo.gl/U6OnIi

รวมช่องทางการสั่งซื้อวารสารการเงินธนาคาร ทั้งฉบับปัจจุบันและฉบับย้อนหลัง ครบจบที่นี่ที่เดียว : https://ma.co.th/product-category/mb-shop/