มองมุมคิด “มอนเดลีซ” ปลาที่ว่ายเร็ว จะรอดจากวิกฤต
การจะนำพาองค์กรไปสู่เป้าหมายที่ตั้งใจไว้ หัวใจสำคัญคือการสื่อสาร และต้องมีการพูดคุยกันในทุกสายงาน ผู้บริหารอย่าทำตัวเข้าถึงยาก ต้องสามารถพูดคุยกับพนักงานได้ทุกคน และทำให้พนักงานมีทัศนคติเชิงบวก”
คำกล่าวเบื้องต้นเป็นแนวคิดสำคัญของ “พสิษฐ์ อัครนันท์กรณิศ” ผู้อำนวยการใหญ่ประจำประเทศไทย บริษัท มอนเดลีซ อินเตอร์เนชันแนล (ประเทศไทย) จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทผู้นำด้านขนมและของว่างระดับโลก อย่างลูกอมฮอลล์, หมากฝรั่งเดนทีน, คุกกี้โอรีโอ, แคร็กเกอร์ริทส์, ช็อกโกแลตแคดเบอรี และอีกหลาย ๆ แบรนด์
กล่าวกันว่า “พสิษฐ์” เข้ามาร่วมงานกับมอนเดลีซ ในช่วงครึ่งปีหลังของปี 2020 ผ่านมาถึงตอนนี้ก็เป็นเวลากว่า 2 ปีแล้ว และในระยะเวลากว่า 2 ปีที่ผ่านมา เขาได้สร้างความเปลี่ยนแปลงมากมายให้กับมอนเดลีซ โดยเฉพาะการปรับรูปแบบการทำงานในลักษณะของไฮบริด
“พสิษฐ์” กล่าวว่า มาร่วมงานกับมอนเดลีซในช่วงที่โควิด-19 ระบาดหนักมาก อีกทั้งช่วงนั้นเป็นช่วงที่ยอดขายของเราลดลงไปเยอะ ไม่ต่างจากธุรกิจอื่น ๆ เพราะถ้าย้อนกลับไปดูพอร์ตโฟลิโอของเราเกือบ 70% ของรายได้มาจากสินค้าในกลุ่มแคนดี้เป็นหลัก ซึ่งแบ่งออกเป็น 2 ประเภท ได้แก่
หนึ่ง ประเภทให้ความสดชื่น เช่น ลูกอมฮอลล์ ซึ่งเป็นเจ้าตลาดอยู่แล้ว เพราะทำมาเกือบ 60 ปี จากนั้นก็มีลูกอมแฮ็คส์, ลูกอมโอเล่ ฯลฯ โดยกลุ่มเป้าหมายจะเป็นกลุ่มผู้ใหญ่วัยทำงาน
สอง ประเภทเคี้ยวหนึบ รสผลไม้ เช่น ซูกัส, โยโย่ กลุ่มเป้าหมายก็จะเป็นเด็ก ๆ
ถ้าถามว่ายอดขายตกเพราะอะไร เพราะหลังจากมีการล็อกดาวน์อยู่เรื่อย ๆ จึงทำให้ไม่มีการประชุมสัมมนาตามโรงแรมหรือสถานที่ต่าง ๆ อีกทั้งการเดินทางของคนน้อยลง ทำให้คนซื้อลูกอมน้อยลงไปด้วย ตรงนี้จึงเกิดผลกระทบต่อธุรกิจของเราไม่น้อย จึงต้องมาปรับสมดุลธุรกิจใหม่
เพราะเราจะหวังพึ่งพาแต่ยอดขายสินค้าพวกลูกอมอย่างเดียวไม่ได้ เรายังมีธุรกิจอื่นอีกเยอะ เช่นสินค้าบิสกิต อย่างโอริโอ้ ช็อกโกแลต แครกเกอร์ ฯลฯ เราจำเป็นต้องปรับพอร์ตโฟลิโอของเราให้ใกล้เคียงกัน ด้วยการปรับกลยุทธ์ทางการตลาด สร้างสีสันใหม่ ๆ ซึ่งที่ผ่านมาจะเห็นว่าเราร่วมกับพาร์ตเนอร์ขนม เครื่องดื่มหลายแบรนด์มาก
“ผมจึงปรับเปลี่ยนรูปแบบการทำงานเป็นไฮบริด พนักงานสามารถทำงานแบบออฟไลน์ หรือออนไลน์ก็ได้ เรานำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในการทำงานมากขึ้น”
“อีกทั้งรีโนเวต จัดพื้นที่ออฟฟิศใหม่ ผู้บริหารไม่มีห้องส่วนตัว ต้องมานั่งรวมกับพนักงาน และมีการจำกัดโต๊ะนั่ง ใครจะเข้ามาทำงานในออฟฟิศต้องจองโต๊ะที่นั่งผ่านระบบแอปพลิเคชั่น แต่ละที่นั่งจะไม่มีเจ้าของ และจะมีพื้นที่โคเวิร์กกิ้งสเปซรองรับ แต่ใครไม่จำเป็นต้องเข้ามาก็ให้ทำงานที่บ้าน หรือที่ใดก็ได้”
“พสิษฐ์” บอกอีกว่า ค่อนข้างเคารพเวลาของพนักงาน เช่น ช่วงเที่ยงจะไม่มีการนัดคุย เพราะคือช่วงเวลาพักผ่อน เข้าใจว่าเขาต้องมีชีวิตส่วนตัว และที่สำคัญวันศุกร์ทุก ๆ สิ้นเดือนจัดให้เป็นวันฟรีเดย์ ในช่วงครึ่งวันจะไม่ส่งอีเมล์สั่งงาน ไม่มีการประชุมใด ๆ ทั้งสิ้น
และเราจะไม่นัดประชุมพนักงานในเวลาแปลก ๆ อย่างเช่นประชุม 9 โมงเช้า กับหลัง 5 โมงเย็นแทบจะไม่มีเลย และเย็นวันศุกร์ไม่ควรสั่งงาน เพราะผมไม่อยากให้พนักงานเอากลับไปคิดเสาร์-อาทิตย์ว่าจะต้องทำอะไรบ้าง เพราะจะทำให้วันหยุดสุดสัปดาห์ของเขาไม่มีความสุข เราต้องให้ความสำคัญ work life balance
ตลอดเวลาของการทำงานรูปแบบไฮบริดกว่า 2 ปี ทำให้เชื่อมั่นว่าเราน่าจะมาถูกทางแล้ว และคิดว่าจะใช้รูปแบบนี้ถาวร แต่เมื่อถามว่าอะไรคือปัจจัยที่จะทำให้การทำงานลักษณะนี้สำเร็จ และเป็นไปได้อย่างราบรื่น เชื่อว่าเราพยายามสร้างบรรยากาศการทำงานให้สนุกสนาน
ผมจัดช่วง Coffee with Ken (จิบกาแฟกับเคน ซึ่งเป็นชื่อของผม) ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ให้พนักงานเข้ามาพูดคุยกับผู้บริหาร โดยจะรับฟังอย่างเดียว เพื่อมีโอกาสพูดคุยกับทุกคน และรู้จักทุกคนมากขึ้น แต่ละครั้งที่จัดจะมีตัวแทนแต่ละแผนกเข้ามาเพื่อแชร์การทำงานให้ผมฟัง ขณะเดียวกัน พนักงานคนอื่นจะได้รู้ว่าแผนกอื่นเขาเจอปัญหาอะไรบ้าง
“ผมไม่มีสไตล์การทำงานแบบผู้บริหารที่ไม่คุยกับพนักงาน หรือเด็ก ๆ เพราะเรามีพนักงานกว่า 130 คนที่อยู่ในส่วนของสำนักงาน ส่วนใหญ่เป็นคนรุ่นใหม่ Gen Y ทั้งนั้น ผมต้องเข้าหาพวกเขา ถ้าเราทำตัวเข้าถึงง่าย เขาจะกล้าเปิดใจกับเรา พูดคุยกับเราได้
เพราะผมเชื่อในศักยภาพของคนรุ่นใหม่ ซึ่งเขามีความคิดสร้างสรรค์ และกล้าที่จะพูด ถ้าเราฟังเขา เราจะได้ไอเดียดี ๆ จากเขา และถ้าเรานำแนวคิดประสบการณ์การทำงานของผู้บริหารคนอื่น ๆ มาผสมผสานกับไอเดียคนรุ่นใหม่ ผมว่าจะมีประโยชน์อย่างมาก เหมือนกับ 1+1=3 ซึ่งที่นี่จะไม่มีช่องว่างระหว่างวัย”
“สำหรับผม การสื่อสารเป็นสิ่งสำคัญมาก มอนเดลีซมีการสื่อสารทั้งแบบ one-way การออกประกาศผ่านสาร จดหมาย และ two-way การจัดประชุม การพบปะพูดคุยกับผู้บริหาร เพราะการสื่อสารจะทำให้รับรู้ว่าแต่ละส่วนงานเจอปัญหาอะไรบ้าง และทุกไตรมาสจะมี Town Hall Meeting ทั้งแบบออนไลน์ ออฟไลน์ พนักงานสามารถเลือกเข้าได้เลย
แต่ทั้งนั้นต้องเน้นความสมัครใจของพนักงาน ไม่ได้บังคับว่าจะต้องเข้าทุกคน ที่นี่ไม่มีนโยบายบังคับพนักงาน เพราะถ้าเขาถูกบังคับ ทัศนคติการทำงานจะเป็นลบทันที ผมอยากให้เกิดทัศนคติการทำงานเป็นบวกมากกว่า”
“พสิษฐ์” กล่าวต่อว่า ปัจจัยหลักที่เรายึดถือมาตลอดในการทำงานคือ การเป็น one team one vision ทุกคนมีเป้าหมายร่วมกันคือยอดขายต้องได้ มาร์เก็ตแชร์ต้องมา กำไรต้องมี ทุกคนมีส่วนช่วยผลักดันให้ไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ ไม่ว่าจะอยู่แผนกใดก็ตาม
รวมไปถึงพนักงานในโรงงานทั้ง 2 แห่ง คือลาดกระบังกับจังหวัดขอนแก่นที่มีพนักงานเกือบ 800 คน ก็จะใช้หลักทำงานเดียวกัน โดยยึดหลัก 3C คือ 1.connect 2.collaboration และ 3.create คือต้องคุยกัน ทำงานร่วมกัน ปรึกษาหารือกันก่อนออกสินค้า แคมเปญ การตลาด หรือก่อนออกไปเจอลูกค้า
เราเซอร์เวย์ผลลัพธ์การทำงานตลอด จนพบว่า พนักงานค่อนข้างมีความสุขกับการทำงาน มีการเชื่อมโยงกันดีมาก ทำให้แผนต่อไป เราจะเน้นบริหารธุรกิจมากขึ้น ย้อนกลับไปปี 2020 ช่วงนั้นยอดขายเราตก แต่มาปี 2021 เราออกกลยุทธ์ใหม่ ๆ ร่วมกับพาร์ตเนอร์มากขึ้น ทำให้ธุรกิจค่อย ๆ ดีขึ้นจนเติบโตประมาณ 7% ในปีนั้น และปีนี้คาดว่าจะเติบโตกว่าปีที่แล้วประมาณ 5-6%
เราตั้งเป้าไม่เยอะ เพราะโควิดยังอยู่ มิหนำซ้ำ ยังเจอวิกฤตสงครามรัสเซีย-ยูเครน ที่ผ่านมาดันต้นทุนการผลิตขึ้นหมดเลย ทำให้ต้องแก้โจทย์ท่ามกลางความท้าทายตลอดเวลา ซึ่งต้นทุนของเราขึ้นเกือบ 30% จากโกโก้ น้ำตาล ซึ่งเป็นส่วนผสมหลักของธุรกิจ อีกทั้งค่าขนส่งก็สูงขึ้น เพราะราคาน้ำมันผันผวน และคาดว่าปีนี้ยังไม่ดีขึ้น เพราะวิกฤตน่าจะมาเรื่อย ๆ ซึ่งต้องหาวิธีบริหารต่อไป
“ที่สำคัญ เรามีส่งเสริมการขายอย่างต่อเนื่องเพื่อสร้างสีสัน เนื่องจากบริษัทเราไม่ใหญ่มาก แต่มีความยืดหยุ่น มีความรวดเร็ว ว่องไว ในวิกฤตแบบนี้ ผมไม่เชื่อว่าปลาตัวใหญ่จะรอดเสมอไป แต่ปลาตัวที่ว่ายเร็วต่างหากที่จะรอด
โดยเฉพาะช่วงวิกฤตเศรษฐกิจ ซึ่งทำให้ค่าครองชีพ หรือค่าเงินเฟ้อเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ ถ้าเราปรับตัวไว คิดแล้วทำเลย ผมว่าโอกาสรอดเรามี นั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไมถึงต้องสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้สนุกสนาน ทำให้ทุกคนเข้าถึงกัน”
เพราะจะทำให้องค์กรของเราขับเคลื่อนได้เร็ว