กรุงศรี คอนซูมเมอร์ วัฒนธรรมองค์กรแห่งนวัตกรรม
เมื่อการแพร่ระบาดของไวรัสโควิด-19 เริ่มเป็นเรื่องปกติในปัจจุบัน และกำลังจะเปลี่ยนผ่านไปสู่การเป็นโรคประจำถิ่นในประเทศไทย ส่งผลให้ในหลาย ๆ องค์กร หันมาปรับวัฒนธรรมองค์กรใหม่ ตอบโจทย์โลกของการทำงาน และแนวคิดของพนักงานที่เริ่มเคยชินกับการทำงานจากบ้านมากขึ้น
สำหรับกรุงศรี คอนซูมเมอร์ (Krungsri Consumer) หนึ่งบริษัทในเครือกรุงศรี กรุ๊ป ผู้ให้บริการบัตรเครดิตและสินเชื่อส่วนบุคคลเชื่อว่า ปัจจัยสำคัญที่จะผลักดันให้องค์กรประสบความสำเร็จจะต้องมีวัฒนธรรมองค์กรที่ตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของพนักงาน จึงได้ปรับวัฒนธรรมองค์กรสู่องค์กรแห่งนวัตกรรม-hybrid workplace & innovation culture และประกาศนโยบายการทำงานแบบไฮบริดอย่างเป็นทางการในวันที่ 1 สิงหาคม 2565
“อุณา วัชโรบล” ผู้อำนวยการอาวุโส สายงานบริหารทรัพยากรบุคคล กรุงศรี คอนซูมเมอร์ กล่าวว่า วัฒนธรรมองค์กรคือวิถีที่คนประพฤติปฏิบัติครอบคลุมถึงวิธีการคิดและวิธีการทำงานร่วมกันเพื่อผลิตสินค้าหรือบริการให้ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายที่องค์กรวางไว้
ช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา เกิดการเปลี่ยนแปลงมากมาย เพราะการแพร่ระบาดของโควิด-19 เร่งสปีดในการใช้ชีวิตให้เร็วขึ้น ส่งผลให้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงไปอย่างเห็นได้ชัด
ดังนั้น ถ้าองค์กรจะทำงานแบบเดิม ๆ คงไม่ได้ ซึ่งทางกรุงศรี กรุ๊ป มองเห็นว่าต้องทรานส์ฟอร์มองค์กรมานานกว่า 7 ปี จึงพยายามปรับเปลี่ยนมาอย่างต่อเนื่อง โดยเล็งเห็นว่าสิ่งที่จะกำหนดให้การเปลี่ยนแปลงได้คือ วัฒนธรรมองค์กร จึงมีการกำหนดค่านิยมหลักองค์กรเรียกว่า Krungsri Core Values 6 ประการ คือ
หนึ่ง customer centricity (ลูกค้าคือคนสำคัญ) ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นอันดับแรก เข้าใจในความคาดหวังและความต้องการของลูกค้า พร้อมตอบสนองทางเลือกที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้า
สอง integrity (ซื่อสัตย์ ปฏิบัติถูกต้อง) ยึดความเป็นธรรมและเป็นมืออาชีพ สร้างความเชื่อมั่น โดยปฏิบัติงานถูกต้อง โปร่งใส ยึดหลักกฎหมาย และหลักจริยธรรม
สาม team spirit (ร่วมใจ ร่วมคิด ร่วมทำ) ร่วมทำงานเป็นทีม ด้วยความคิดและจิตใจที่เปิดกว้าง โดยมุ่งบรรลุเป้าหมายเพื่อประโยชน์สูงสุดของลูกค้าและกรุงศรี
สี่ passion for excellence (มุ่งมั่นสู่ความเป็นเลิศ) มุ่งมั่นด้วยจิตสำนึกในการสร้างความเป็นเลิศ เพื่อสร้างสรรค์ผลงานและบริการที่ดีที่สุด
ห้า making innovative change (เปลี่ยนแปลงอย่างสร้างสรรค์) เปลี่ยนแปลงและพัฒนาอย่างสร้างสรรค์ เพื่อประโยชน์ของลูกค้ากรุงศรี
หก global awareness (ก้าวสู่เวทีระดับโลก) มุ่งมั่นที่จะพัฒนาอย่างต่อเนื่องในฐานะสถาบันการเงินระดับโลก เพื่อสนับสนุนการเติบโตของลูกค้า ทั้งภายในและภายนอกประเทศไทย
“Krungsri Core Values ถูกฝังลึกเข้าไปในกิจกรรมทุกอย่างขององค์กร เราใช้เป็นจุดตั้งต้นในการสื่อสารไปยังพนักงานถึงสิ่งที่อยากให้พวกเขาแสดงออก ในขณะเดียวกัน หัวหน้างานก็ต้องสนับสนุน ช่วยเหลือ และส่งเสริมให้พนักงานได้แสดงออกถึงพฤติกรรมนั้น ๆ ด้วยการเปิดโอกาสให้แสดงแนวทางการทำงานแบบที่พนักงานต้องการ”
การที่จะก้าวไปสู่การสร้างวัฒนธรรมองค์กรสู่องค์กรแห่งนวัตกรรมที่ใช่ หลัก ๆ ต้องไปดูบริษัทที่เขาประสบความสำเร็จในการสร้างนวัตกรรม ว่าเขามีพฤติกรรมแบบไหน คนขององค์กรนั้นแสดงออกอย่างไร ต่างจากของเราอย่างไร
แล้วกลับมามองที่องค์กรเราว่า ได้สร้างกระบวนการที่ส่งเสริมให้คนในองค์กรมีพฤติกรรมนั้น ๆ หรือยัง ถ้ายังไม่มี ต้องเปลี่ยนจุดนั้นก่อน ขณะเดียวกันผู้บริหารต้องเข้ามามีบทบาทสนับสนุนและผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลงด้วย
ขณะเดียวกัน การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรสู่องค์กรแห่งนวัตกรรม ทำให้องค์กรมองหาคนที่มี 3 ลักษณะหลัก ๆ คือ 1.dare to initiate and change กล้าคิดริเริ่มและกล้าที่จะปรับเปลี่ยน 2.test and learn การนำความผิดพลาดมาศึกษาและเรียนรู้เพื่อที่จะไม่ทำผิดซ้ำอีกรวมถึงปรับปรุงให้ดีขึ้น และ 3.drive and manage change ต้องผลักดันให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
เวลาหาคนต้องหาคนที่มีจริตสอดคล้องกับวัฒธรรมขององค์กร มีการเน้นมองหาคนที่มาทำเรื่องการค้นคว้าสิ่งใหม่ ๆ การออกแบบประสบการณ์ลูกค้า มีตำแหน่งงานใหม่ ๆ ที่รับแนวทางขององค์กรที่เปลี่ยนแปลงไป”
“อุณา” กล่าวด้วยว่า กรุงศรี คอนซูมเมอร์ พยายามมุ่งสู่ทำงานแบบ virtual มาหลายปี แต่พอเกิดโควิด-19 ทำให้พนักงานปรับเปลี่ยนพฤติกรรมไปทำงานแบบ virtual เร็วกว่าที่วางไว้ เพราะโควิด-19 กระตุ้นให้ทุกคนต้องปรับตัวโดยอัตโนมัติ ดังนั้น ทุกคนเลยมี learning curve ในระยะเวลาอันสั้น ภายใน 2 สัปดาห์ก่อนล็อกดาวน์
ล่าสุดเรามีการประกาศนโยบายการทำงานที่มีทางเลือกให้พนักงานสามารถทำงานจากที่บ้านหรือที่สำนักงานก็ได้ ตั้งแต่ 1 สิงหาคม 2565 โดยพนักงานจะกำหนดวันทำงานและสถานที่ทำงานที่เหมาะสมร่วมกันกับหัวหน้างาน โดยต้องไม่กระทบกับคุณภาพงานและคุณภาพการให้บริการ
ซึ่งการทำงานแบบไฮบริดอาจไม่เหมาะกับพนักงานทุกตำแหน่ง เช่น ส่วนที่ต้องพบลูกค้า โดยพนักงานกรุงศรี คอนซูมเมอร์ มีประมาณ 5,000 คน แบ่งเป็น ฝ่ายขายต้องพบลูกค้า 2,000 คน และฝ่ายอื่น ๆ 3,000 คน ซึ่งพนักงานส่วนที่ต้องพบลูกค้ากว่า 90% ยังต้องใช้สำนักงาน แต่เราให้พวกเขาสามารถเลือกสำนักงานที่จะไปทำในแต่ละวันได้
สำหรับข้อดีของการทำงานแบบไฮบริด คือ เพิ่มความยืดหยุ่นในการใช้ชีวิต ลดค่าใช้จ่ายส่วนตัว สามารถเลือกวิธีบริหารจัดการชีวิตตนเองได้ และเพิ่มผลผลิตให้พนักงานได้ นอกจากนั้นยังเพิ่มโอกาสให้องค์กรเข้าถึงการสรรหาบุคลากรจากทุกที่ ไม่จำเป็นต้องในพื้นที่ที่ใกล้กับสำนักงานเท่านั้น ซึ่งเป็นโอกาสในการหาทาเลนต์ได้มากขึ้น
ขณะที่ความท้าทายคือ การที่พนักงานอยู่บ้านมากขึ้น ไม่เจอกับหัวหน้างานและเพื่อนร่วมงาน อาจเกิดช่องว่างในการสื่อสาร สร้างความห่างเหิน และกระทบต่อแรงจูงใจในการทำงาน เพราะไม่ได้เปิดหูเปิดตา และหากพนักงานไม่มีทักษะในการบริหารจัดการเวลาที่ดี ก็จะทำให้ขาดประสิทธิภาพในการทำงานได้
“อุณา” กล่าวในตอนท้ายว่า หลังจากประกาศนโยบายทางเลือกในสถานที่การทำงานแล้ว บริษัทก็จะพิจารณาปรับลดการเช่าพื้นที่ ขณะเดียวกันก็ปรับปรุงรูปแบบสำนักงานใหม่ เป็นที่นั่งทำงานแบบ hot seat พนักงานที่เข้ามาสำนักงานสามารถเลือกนั่งทำงานตรงไหนก็ได้ ไม่จำเป็นต้องมีโต๊ะประจำ และสร้าง coworking space มากขึ้น
นับว่าการบริหารคนและรักษาคนที่มีความสามารถให้อยู่ทำงานกับองค์กรเป็นแต้มต่อในการทำให้ธุรกิจ เป็นการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจะต้องตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์ของพนักงาน และต้องเป็นการทำงานที่มีส่วนผสมของการทำงานและการใช้ชีวิตส่วนตัวอย่างลงตัว