ไมเนอร์ฟู้ด...ก้าวข้ามโควิด เร่งฟื้น "ยอดขาย-กำไร" กลับคืน
สัมภาษณ์
วิกฤตโควิด-19 ที่เกิดขึ้น กระทบธุรกิจร้านอาหารมากว่า 2 ปี และเป็นตัวแปรให้บริบทการใช้ชีวิตผู้คนเปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง ส่งผลให้ธุรกิจต้องงัดกลยุทธ์หาโอกาสใหม่ ๆ เพื่อสร้างยอดขายและกำไรให้กลับมาเร็วที่สุด เช่นเดียวกับ “ไมเนอร์ ฟู้ด” ผู้บริหารร้านอาหารที่มีแบรนด์อยู่ในพอร์ตโฟลิโอกว่า 8 แบรนด์ อาทิ เดอะพิซซ่า คอมปะนี, ซิซซ์เล่อร์, แดรี่ควีน, เบอร์เกอร์คิง, สเวนเซ่นส์, บอนชอน, เดอะ คอฟฟี่ คลับ และคอฟฟี่ เจอร์นี่ รวมร้านอาหารในเครือมากกว่า 1,500 สาขาทั่วประเทศ ต้องพลิกกลยุทธ์รอบด้าน
ล่าสุด “ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “ประพัฒน์ เสียงจันทร์” ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท เดอะ ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ถึงกลยุทธ์และทิศทางการดำเนินงานปี 2565
เปิดแผนรุกตลาดรอบทิศ
“ประพัฒน์” เริ่มต้นสนทนาว่า ทุก ๆ ธุรกิจได้ปรับตัวรับมือโควิดรอบด้าน ซึ่งประเมินว่าในปี’65 มีแนวโน้มกลับเข้าสู่สถานการณ์ปกติ แม้ขณะนี้จะมีโควิดสายพันธุ์โอไมครอนระบาดอยู่บ้าง ซึ่งถ้าหากรัฐบาลรับมือได้ และไม่มีการล็อกดาวน์ เชื่อว่าคงไม่มีอะไรหนักไปกว่า 2 ปีที่ผ่านมา เห็นได้จากกระแสหลายด้าน ทั้งราคาหุ้น และยังไม่มีใครรู้ได้ว่าเชื้อจากโอไมครอนจะรุนแรงระดับไหน ป้องกันได้หรือไม่ อาจไม่รุนแรงเหมือนกับสายพันธุ์เดลต้าที่ระบาดหนักเมื่อครั้งที่ผ่านมา
ปีหน้าทั้งปีธุรกิจยังต้องปรับตัวอยู่กับโควิด รวมถึงรับมือกับปัจจัยเศรษฐกิจและกำลังซื้อที่เป็นตัวแปรให้พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนและซับซ้อนมากขึ้น
เช่นเดียวกับวงการธุรกิจร้านอาหาร ทุกคนมองว่าปีหน้าเป็นโอกาสลงทุนต่อ แม้แต่โอไมครอนก็ไม่ทำให้สะดุด เริ่มสตาร์ตเครื่องลุยทุกช่องทางขาย เพราะเมื่อ 2 ปีที่ผ่านมา เป็นช่วงที่หลายแบรนด์ร้านอาหารปิดตัวไป บางร้านเดินอยู่ และบางร้านวิ่งแซงไปแล้ว แต่หลังโควิดเริ่มคลี่คลาย หรือจะไม่จบก็แล้วแต่ แต่ปีหน้าทุกคนจะเดินอยู่ไม่ได้แล้ว ต้องวิ่งหมด
อีกด้านหนึ่ง ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่กลับมารุนแรงมากขึ้น ทั้งร้านในรูปแบบไฟน์ไดนิ่ง ตามด้วยร้านอาหารคิวเอสอาร์ หรือแม้แต่ช่องทางดีลิเวอรี่ ต่างงัดโปรโมชั่นออกมาอย่างหนัก แม้ปัจจุบันอัตราการสั่งลดลง เนื่องจากร้านอาหารกลับมานั่งทานได้ แต่การสั่งดีลิเวอรี่ยังเป็นเทรนด์ที่ผู้บริโภคยังนิยมอยู่
เร่งสปีด-ขยายการลงทุน
ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ ไมเนอร์ ฟู้ด กล่าวต่อว่า เกือบ ๆ 2 ปีที่ไมเนอร์ ฟู้ด เจอโควิด และได้ปรับตัว และหันมาสร้างฐานลูกค้าคนไทยเพิ่มขึ้น โดยแบรนด์ที่ไม่ค่อยมีลูกค้าคนไทย อย่างเบอร์เกอร์ คิง วันนี้สัดส่วนลูกค้าไทยเพิ่มขึ้น ทำให้กลยุทธ์ปีหน้าต้องนำลูกค้าต่างชาติหรือทัวริสต์เข้ามาต่อยอดกับฐานลูกค้าคนไทยให้แข็งแกร่งขึ้นไปอีก
สำหรับปี 2565 ต้องสปีดองค์กรอย่างหนัก เริ่มจากการให้ความสำคัญกับการคิดค้นและพัฒนาแบรนด์ ทั้งในแง่ของเมนูและช่องทางขายให้สอดคล้องกับสถานการณ์และพฤติกรรมผู้บริโภค เพื่อเพิ่มความหลากหลาย และสิ่งที่ต้องทำควบคู่กันไป คือให้ความสำคัญกับช่องทางดีลิเวอรี่ ซึ่งเป็นอีกหนึ่งโมเดลธุรกิจที่ช่วยสร้างรายได้ รวมไปถึงการลงทุนขยายสาขา
โดยทุก ๆ แบรนด์จะยังเดินหน้าเปิดร้านให้ครอบคลุมทั้งกรุงเทพฯและต่างจังหวัด เริ่มตั้งแต่บอนชอน เบอร์เกอร์คิง และซิซซ์เล่อร์ รวม ๆ ทุกแบรนด์เตรียมเปิดสาขาใหม่เพิ่มอีกราว ๆ 50 แห่ง ส่วนใหญ่มุ่งไปเปิดในพื้นที่ต่างจังหวัด
ขณะเดียวกัน หลังกลับมาเปิดให้บริการนั่งทานในร้านได้ ลูกค้ากลับมากว่า 90% โดยเฉพาะวันหยุดสุดสัปดาห์ โดยแบรนด์ที่แข็งแกร่ง อาทิ เดอะพิซซ่า คอมปะนี, ซิซซ์เล่อร์, บอนชอน, สเวนเซ่นส์ รายได้เริ่มกลับมา และกลุ่มลูกค้าประจำกลับมาใช้บริการ ส่วนแบรนด์ที่ต้องทำการบ้านอย่างหนัก คือ เดอะคอฟฟี่คลับ เพราะยังติดปัญหาเรื่องของทัวริสต์มาก ๆ
อีกทั้งจำนวนสาขาเกินครึ่งส่วนใหญ่อยู่ในแหล่งท่องเที่ยว ซึ่งหลังจากภาครัฐเปิดประเทศมา จำนวนนักท่องเที่ยวต่างชาติที่เข้ามายังน้อยอยู่ และร้านอาหารในเครือไมเนอร์ฯได้ทยอยเปิดร้านหลายสาขาที่อยู่ในภาคใต้ แม้ตอนนี้ยังเปิดไม่หมด คาดว่าในไตรมาส 1/65 จะทยอยเปิดให้ครบทุกแห่ง
อย่างไรก็ตาม สำหรับในช่วงไตรมาส 4 นี้ยังถือเป็นโอกาสสร้างยอดขาย เพราะตรงกับเทศกาลวันสำคัญ ทั้งคริสต์มาสและปีใหม่ ผู้บริโภคส่วนใหญ่เลือกจับจ่ายในช่วงนี้ จึงเตรียมจัดแคมเปญใหม่ ๆ ซึ่งทุกแบรนด์ตอนนี้กำลังเตรียมตัวเรื่องโปรโมชั่นและโปรดักต์อินโนเวชั่นใหม่ ๆ ที่เกี่ยวข้องกับเทศกาล เพื่อสร้างสีสันดึงลูกค้าเข้าร้าน
ไดเวอร์ซิฟาย-ขยายธุรกิจ
“ประพัฒน์” กล่าวต่อไปว่า อีกหนึ่งกลยุทธ์หลังยุคโควิด คือ ร้านอาหารต้องปรับตัวด้วยการไดเวอร์ซิฟายพอร์ตโฟลิโอ โดยนอกจากการให้ความสำคัญกับกลยุทธ์ขยายแบรนด์ที่มีอยู่ในปัจจุบันให้มากขึ้นแล้ว ขณะเดียวกันก็จะมองหาร้านอาหารใหม่ ๆ ที่ยังไม่มีในเครือเข้ามาอยู่ในพอร์ต ซึ่งมีความสนใจด้านเครื่องดื่มและอาหารจีน ยังอยู่ระหว่างศึกษาตลาด
ขณะเดียวกัน ปี’65 ยังต้องเจอความท้าทายของต้นทุนวัตถุดิบอาหารที่เพิ่มสูงขึ้น ถือเป็นปัจจัยลบที่มีผลมาจากโควิด กำลังการผลิต แรงงาน (พนักงาน) โรงงานการผลิตอาหารต่าง ๆ ทำให้ต้นทุนสูงขึ้นทุกประเภท และแม้ต้นทุนสูงขึ้น คุณภาพอาหารไม่สามารถลดลงได้ แต่ต้องทำกำไรให้ได้เท่าเดิม ดังนั้น จึงต้องหันมาตัดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น
นอกจากนี้ ร้านอาหารต้องเจอปัญหาขาดแคลนแรงงานอย่างหนัก เนื่องจากช่วงแพร่ระบาดโควิด ร้านต้องปิดให้บริการนั่งทานตามมาตรการรัฐ พนักงานบางส่วนย้ายกลับภูมิลำเนา และในช่วงที่ร้านต้องกลับมาเปิด ทุกบริษัทต้องหาแนวทางดึงพนักงานกลับมาทำงานต่อ
ซึ่งไม่ได้มีเพียงร้านอาหารอย่างเดียวที่เจอปัญหา โรงแรมก็ต้องเปิด ธุรกิจเกี่ยวกับการบริการต่าง ๆ ในพื้นที่ทัวริสต์เปิดพร้อมกันหมด จึงเกิดการแย่งตัวพนักงาน โดยเฉพาะในจังหวัดภูเก็ตและกระบี่ ที่มีจำนวนประชากรค่อนข้างจำกัด ดังนั้น บริษัทจึงต้องรีวิวเรื่องอินเซนทีฟและแพ็กเกจการจ่ายเงินใหม่ เพื่อจูงใจพนักงานให้เข้ามาทำงาน ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่ต้องปรับตัว
คีย์แมนไมเนอร์ ฟู้ดย้ำในตอนท้ายว่า จากนี้เทรนด์การทำงานยุคใหม่ของร้านอาหาร โดยเฉพาะพนักงานที่ทำงานในสำนักงานใหญ่ ต้องลงสนามเพื่อไปทำรีเสิร์ช วิเคราะห์ความต้องการลูกค้า ทั้งวัยรุ่น ครอบครัวและเด็ก ต้องลงไปในสนามรบจริง ๆ ไม่เพียงแต่ลงพื้นที่ในร้านที่ตัวเองดูแลอยู่ และสิ่งสำคัญต้องใช้การ observer ตั้งข้อสังเกตอย่างมีระบบ ลูกค้าหลังยุคโควิดต้องการอาหารและโปรโมชั่นแบบไหนถึงโดนใจ และเมื่อได้ข้อมูลมาแล้ว ต้องมาลงรายละเอียด ทำสตอรี่เพื่อต่อยอดนำไปใช้ในกลยุทธ์
ซึ่งฟังดูเหมือนง่าย บางคนไป observer มา รู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร แต่หยุดทำไป ทำให้ขาดการต่อเนื่อง และอย่าลืมว่าปัจจุบันพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนตลอดเวลา
รวมไปถึงการอัพสกิลตัวเองทั้งพนักงานทั่วไป และผู้บริหาร หันมาให้ความสำคัญเรื่องดิจิทัลเทคโนโลยีต่าง ๆ การใช้จ่ายเงินในอนาคต อย่างคริปโทเคอร์เรนซีและบิตคอยน์ สิ่งเหล่านี้ต้องเริ่มขยับองค์กรเข้าไปใกล้มากขึ้น
ซึ่งไมเนอร์ฯมีฝ่ายดิจิทัลอยู่ระหว่างศึกษาเรื่องคริปโทเคอร์เรนซี ซึ่งยังไม่รู้จะเริ่มเมื่อไหร่ ต้องจับตาดูเทรนด์ในอนาคต
“ปี’65 ธุรกิจจะยืนอยู่เฉยไม่ได้ เพราะต้องเร่งทำยอดขายหรือสร้างกำไรให้กลับมาคัฟเวอร์รายได้ที่สูญเสียไป เมื่อ 2 ปีที่ผ่านมาให้เร็วที่สุด”
นี่คือ เป้าหมายสำคัญของไมเนอร์ ฟู้ด สำหรับปีหน้าที่กำลังจะมาถึง