"HR Day" รวมกูรู มองอนาคตองค์กรปี 2021
ความผันผวนของสภาพแวดล้อมที่ทวีความรุนแรงขึ้น ทำให้ทุกองค์กรตกอยู่ภายใต้ความไม่แน่นอน ปัจจุบันระยะเวลาในการปรับตัวขององค์กรยิ่งสั้นลง สมรรถนะที่องค์กรต้องการจึงมากกว่าความสามารถในการลุกขึ้นได้เร็วเมื่อเจอวิกฤต และความคล่องตัว (agility) หากแต่องค์กรต้องการความยืดหยุ่น (resilience) ถึงจะสามารถปรับตัวได้ทันเวลา สามารถต้านทานภาวะฉุกเฉินและฟื้นตัวจากการหยุดชะงักได้อย่างรวดเร็ว
ด้วยเหตุนี้ สมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) จึงจัดงาน THAILAND HR DAY 2020-HYBRID CONFERENCE ทิ้งท้ายปีด้วยหัวข้อสัมมนา Building Organizational Resilience : HR & the Future Strategy on Transformation
ที่รวบรวมผู้เชี่ยวชาญในวงการธุรกิจและทรัพยากรมนุษย์กว่า 30 คนมาให้ทรรศนะและแชร์ประสบการณ์ เกี่ยวกับการพาองค์กรให้ฟื้นตัวจากวิกฤตโควิด-19 ที่ส่วนใหญ่บอกว่าต้องมีความยืดหยุ่น (resilience) เป็นแนวทางหลักในองค์กร
โดย “ประชาชาติธุรกิจ” ขอนำเสนอแนวทางของวิทยากร 3 ท่าน ได้แก่ “อริยะ พนมยงค์” CEO & Founder Transformational มาบอกถึงสิ่งที่ทุกองค์กรควรทำในช่วงเวลา 1 ปีนับจากนี้ผ่านหัวข้อ (Culture) Transformation & Crisis Survival in 2021
“ปัทมาวลัย รัตนพล” หัวหน้าคณะที่ปรึกษาบริหาร บริษัท เอส แอนด์พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน) ในหัวข้อ Strengths in Difficult Times : Resilience & the Roles of HR
และ “ชานนท์ เรืองกฤตยา” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร และกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท อนันดา ดีเวลลอปเม้นท์ ซึ่งมาในหัวข้อ CEO’s Perspective on 2021 Business Continuity & Recovery
ภารกิจ 1 ปีจากนี้
“อริยะ” บอกว่า สภาพแวดล้อมภายนอกส่งผลให้องค์กรต้องปรับตัวและเปลี่ยนผ่าน หากองค์กรต้องการไปสู่สิ่งใหม่ แต่หากไร้แรงขับเคลื่อนภายในองค์กรก็สุ่มเสี่ยงที่จะไม่บรรลุผลที่ตั้งไว้
ดังนั้น แนวคิดการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร (culture transformation) จึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง เพราะเมื่อวัฒนธรรมเก่าไม่สอดรับกับโลกยุคใหม่ ก็จะทำให้องค์กรเผชิญความยากลำบากและปัจจัยลบรอบด้าน
“หนึ่งปีต่อจากนี้ทุกองค์กรต้องวิ่งต้องปรับตัวให้เร็วที่สุด ซึ่งการปรับเปลี่ยนองค์กรไม่ใช่ทางเลือก แต่เป็นสิ่งที่ทุกองค์กรต้องทำ เพราะ transformation ก็เปรียบเทียบได้กับการสร้างบ้านใหม่ที่มีนวัตกรรมที่ทนไฟได้ดีกว่า”
“ซึ่งไฟก็เปรียบเหมือนวิกฤต นอกจากสร้างบ้านใหม่ เราก็ต้องแยกหน้าที่คนในบ้านให้ได้ว่า ใครจะสร้างบ้าน และใครจะคอยดับเพลิง นั่นคือต้องมีคน 2 กลุ่มในองค์กรที่มี skill set ต่างกัน ถ้าคนในบ้านขาดทักษะไหนบ้าง เราต้องคอยดูแล มีการทำ upskill และ reskill และต้องมีการวัดความสำเร็จของนวัตกรรมในบ้านใหม่”
ที่สำคัญฝ่าย HR (human resource-ทรัพยากรบุคคล) ต้องเข้าใจเทคโนโลยี เพราะ HR จะเป็นคนแรกที่ได้รับโจทย์ในการหาพนักงานและการทำ organizational transformation ยากที่สุดคือในเรื่องการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งจะทำได้สำเร็จก็ต่อเมื่อ CEO รวมไปถึงบอร์ดบริหารต้องเข้าใจโลกใหม่ที่หลายสิ่งหลายอย่างเปลี่ยนแปลงไม่เหมือนเมื่อก่อน ถึงจะทำองค์กรเปลี่ยนทิศทางได้
“อริยะ” กล่าวด้วยว่า เทคโนโลยีกลายเป็นกฎของโลกใหม่ที่ทุกคนต้องเรียนรู้ โดยมีแนวทาง 4 ข้อที่จะช่วยให้องค์กรอยู่กับเทคโนโลยีและใช้เทคโนโลยีให้เกิดนวัตกรรมสูงสุดได้ คือ
หนึ่ง เล่นเกมเดียวกับเทคโนโลยีเข้าใจเทคโนโลยี เป็นคนออกแบบเทคโนโลยีเอง
สอง ไม่จ้างคนมาทำเทคโนโลยี ถ้าเรายังไม่มีไอเดีย
สาม หาช่องทางใหม่ ๆ สำหรับไอเดียของเรา การลอกเลียนคนอื่น คือ การทำตามความสำเร็จจากสิ่งที่เราเห็น แต่เราไม่สามารถก๊อบปี้สิ่งที่ไม่เห็นได้เลย
สี่ ระวังการใช้เทคโนโลยีโดยไม่มีแผน และมองเทคโนโลยีเป็นแค่กิมมิก หรือการ พี.อาร์. ถ้าทำเช่นนั้นผ่านไป 6 เดือน ทุกอย่างที่ลงแรงไปจะกลับมาเป็นเหมือนเดิม
“ช่วงโควิด-19 การที่องค์กรพยายามที่จะอยู่รอดในปัจจุบันเป็นสิ่งที่ถูกต้อง แต่การไม่ตระหนักถึงการไปต่อในอนาคต เพราะคิดว่าทุกอย่างจะกลับมาเหมือนเดิมเมื่อสถานการณ์นี้สิ้นสุดลงเป็นความผิดพลาด”
HR ยุคใหม่ต้องรู้เป้าหมายตัวเอง
“ปัทมาวลัย” กล่าวว่า ในสถานการณ์ที่องค์กรเผชิญปัจจัยลบ HR ต้องสามารถเข้าใจบริบทของ CEO แต่ทำงานแบบ touch the ground และมีการปรับตัวแบบ resilient คือ มีความเข้มแข็งทางด้านจิตใจ ออกจาก comfort zone ของตัวเอง เปลี่ยนแปลงตัวเองไปสู่ปี 2021 โดยอย่าทำทุกสิ่งแบบเดิม ๆ ต้องทำให้หนักขึ้น กล้าที่จะเปลี่ยนแปลง
แม้ว่าจะมีศัพท์เกี่ยวกับงานบริหารทรัพยากรบุคคลเกิดขึ้นมากมาย แต่คำว่าการสรรหา พัฒนา รักษาไว้ และใช้ประโยชน์ ยังคงเป็นงานหลักของ HR แต่ต้องทำให้งานหลักเหล่านี้ให้มีคุณค่าเพิ่มกับองค์กรมากขึ้น และต้องมีการพูดคุยกับทั้งลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียเพื่อตอบโจทย์พวกเขา
“วิกฤตโควิด-19 แสดงให้เห็นว่า พฤติกรรมการทำงานของ HR แบบในอดีตที่วิ่งหาแต่โซลูชั่น แล้วคิดว่าประสบความสำเร็จแล้ว ไม่สามารถทำอะไรได้เลยเมื่อเกิดวิกฤตขึ้น ดังนั้น HR ต้องมาพร้อมกับคำถาม และรู้เป้าหมายของตัวเอง ไม่ใช่การมาหาโซลูชั่น อย่าทำงานแบบถามว่า 5+5 จะได้เท่าไร แต่ให้คิดว่า อะไรบวกอะไรถึงได้สิบ”
ต้องรู้ก่อนว่าเราอยากได้อะไร แล้วทำอย่างไรให้ได้คำตอบนั้น รู้จักเป้าหมายและก้าวไปให้ถึง และสุดท้ายอย่าให้โควิด-19 กลายเป็นขยะที่ถูกโยนทิ้งเมื่อเหตุการณ์ผ่านไปแล้วโดยไม่เรียนรู้อะไร
เป็น HR ในแบบคู่คิด CEO
“ชานนท์” กล่าวสอดคล้องกันว่า ชีวิตซีอีโอเหมือนยืนอยู่บนเส้นลวดต้องมีคู่คิดที่ (HR) อดทน ความอึดของ HR มาจากความเข้าใจว่า ธุรกิจอยู่บนโลกที่ไม่มีความแน่นอน ธุรกิจก็ย่อมต้องไม่มีความแน่นอน มีสิ่ง disrupt ธุรกิจมากมาก เช่น เทคโนโลยี และโควิด-19
“ผู้บริหารอยากได้ HR ที่เป็น agile HR คือ เป็นคนที่เข้าใจกลยุทธ์ ไม่ใช่พูดแต่เรื่องการบริหารจัดการทรัพยากรมนุษย์ (human resource management-HRM), การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (human resource development-HRD) และเทรนนิ่ง แต่ต้องพูดเรื่องกลยุทธ์กับ CEO เป็น และเข้าใจวิธีคิดของ CEO ถ้า HR ที่อยากรู้ว่า CEO ต้องการอะไร อยากให้ HR ทำอะไร ควรเข้าไปฟังสิ่งที่ CEO พูดที่ประชุม แล้วสวมวิญญาณ CEO ในช่วงวิกฤต”
หลายองค์กรมักพูดว่าพนักงานทุกคนเป็นครอบครัวเดียวกัน แต่ผมอยากให้คิดว่าธุรกิจคือการแข่งขัน แม้แต่ในทีมก็ต้องแข่งกัน ถ้ามีผู้เล่นที่ลงแข่งเท่าไรก็ไม่ชนะ ไม่สามารถสร้างผลงานออกมาได้ก็ต้องมีการเปลี่ยนตัว เปรียบเหมือนการแข่งกีฬา โค้ชจะเปลี่ยนตัวนักกีฬาที่เล่นไม่ได้ออก และโค้ชที่ว่าในองค์กรก็คือ HR”
องค์กรและ HR ต้องพร้อมต่อการรับมือความท้าทายและสร้างภูมิคุ้มกันขึ้นมาให้ได้ จึงเป็นอีกหนึ่งภารกิจที่ HR ต้องร่วมขับเคลื่อนให้เกิด resilience ขึ้นในองค์กร