นันยาง-โทฟุซัง เผยเคล็ดลับ คีย์ซักเซสก้าวสู่ “บลูโอเชียน”
ไม่ว่าจะรองเท้านักเรียนหรือน้ำเต้าหู้ต่างก็เป็นตลาดที่มีการแข่งขันสูง ทั้งจากคู่แข่งจำนวนมากและมีช่วงเวลาขายจำกัดหรือการมีผู้เล่นรายใหญ่ครองตลาดอยู่ก่อนหน้า จนเรียกได้ว่าเป็นเรดโอเชียนที่แดงเดือด แต่ทั้งรองเท้านันยาง และน้ำเต้าหู้โทฟุซัง ไม่เพียงรับมือการแข่งขันได้อย่างสมน้ำสมเนื้อ แต่ยังสามารถก้าวขึ้นมาเป็นผู้เล่นรายหลักในตลาดของตนเองได้อีกด้วย
โดยในงานสัมมนา“Thailand 2024 : beyond RED OCEAN” ที่จัดโดยประชาชาติธุรกิจนั้น “ดร.จักรพล จันทวิมล” กรรมการผู้จัดการ บริษัท นันยางมาร์เก็ตติ้ง จำกัด ผู้ผลิตรองเท้านันยางและช้างดาว มานานกว่า 70 ปี และ “สุรนาม พานิชการ” กรรมการผู้จัดการ บริษัท โทฟุซัง จำกัด ได้มาแชร์แนวคิดและเคล็ดลับการหาบลูโอเชียน หรือเซ็กเมนต์ที่มีการแข่งขันต่ำ ท่ามกลางตลาดที่แข่งขันสูงจนแดงเดือดเป็นเรดโอเชียน
ซึ่งเป็นยุทธศาสตร์สำคัญที่ช่วยให้ทั้ง 2 แบรนด์สามารถสร้างการเติบโตอย่างโดดเด่นได้ตลอดช่วงหลายปีที่ผ่านท่ามกลางความท้าทายทั้งการแข่งขันดุเดือด วิกฤตเศรษฐกิจ โครงสร้างสังคมที่เปลี่ยนไป ฯลฯ
Q : การจะหาบลูโอเชียนให้เจอนั้นต้องทำอย่างไร
“สุรนาม” อธิบายว่า ในทางทฤษฎีบลูโอเชียน คือ สิ่งที่เราถนัด-ทำได้ดี และเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการ รวมถึงต้องไม่ใช่สิ่งที่คู่แข่งถนัดหรือทำได้ดีด้วย แต่อุปสรรคที่ทำให้หลายครั้งเราหาบลูโอเชียนไม่เจอเป็นเพราะมีเงื่อนไขที่ 4 คือ บลูโอเชียนนั้นจะต้องเป็นสิ่งที่เราสามารถทำได้จริงด้วย เพราะแม้จะเป็นสิ่งที่ลูกค้าต้องการและเราถนัด แต่หากไม่สามารถทำได้จริงก็ไม่มีประโยชน์ เหมือนคำกล่าวว่า รู้เขา รู้เรา รบร้อยครั้งชนะร้อยครั้ง
ด้าน ดร.จักรพลย้ำว่า การจะพาธุรกิจออกจากเรดโอเชียนได้นั้น เราต้องทำสิ่งที่เราเก่ง คู่แข่งทำไม่ได้ และลูกค้าต้องการ
Q : ที่ผ่านมาแต่ละแบรนด์หาบลูโอเชียนกันอย่างไรบ้าง
“ดร.จักรพล” อธิบายว่า ความท้าทายใหม่ ๆ ในธุรกิจจะเป็นสัญญาณบอกให้เราเริ่มมองหาบลูโอเชียน โดยความท้าทายของนันยางนั้นจะแตกต่างกันตามยุคสมัคร
เริ่มตั้งแต่ช่วงยุค 1990s ที่รองเท้ายี่ห้อต่างชาติเริ่มเข้ามา มาพร้อมกับเทรนด์รองเท้าเฉพาะทางอย่างวิ่งบนถนนกับวิ่งบนลู่วิ่งในฟิตเนสก็ต้องต่างกัน เรียกว่าหมดยุคของการใส่รองเท้าคู่เดียวทำทุกอย่างแบบที่นันยางทำอยู่ แต่เราไม่มีโนว์ฮาวหรือเทคโนโลยีที่จะทำแบบรองเท้ากีฬาได้ ความท้าทายนี้ทำให้ต้องมองหาทางออกอื่น เพื่อให้ธุรกิจสามารถไปต่อได้
นั่นคือหากลุ่มผู้บริโภคที่ใส่รองเท้าคู่เดียวในทุกสถานการณ์แทน ซึ่งก็คือ กลุ่มนักเรียนที่ต้องใส่รองเท้าผ้าใบคู่เดียวทั้งเดิน-วิ่งในสนาม บนถนน ในห้าง ฯลฯ และในขณะนั้นผู้บริโภคกลุ่มนี้ยังมีจำนวนค่อนข้างใหญ่ประมาณ 1 ใน 4 ของผู้บริโภคทั้งประเทศ
ทำให้บริษัทเบนเข็มมาเน้นทำตลาดเกี่ยวกับนักเรียน เห็นได้ชัดเจนในช่วงยุค 1990s กับการตลาดแบบแถมของเล่นหลากหลายรูปแบบ เพื่อดึงดูดผู้ปกครองและเด็ก ๆ
อย่างไรก็ตาม ในยุคปัจจุบันตลาดนักเรียนก็เกิดความท้าทายใหม่อย่างการหดตัวอย่างรุนแรงของจำนวนเด็กเกิดใหม่ หลังอัตราการเกิดลดลงต่อเนื่อง
โดยสมัยก่อนไทยมีอัตราการเกิดประมาณ 1 ล้านคน/ปี แต่เมื่อ 10 ปีที่แล้วลดลงเหลือ 8 แสนคน/ปี และล่าสุดปี 2565 เหลือเพียง 5 แสนคน เท่ากับในอีก 7 ปีซึ่งเป็นจังหวะที่เด็กที่เกิดปี 2565 จะเข้าชั้นประถมศึกษาปีที่ 1 นั้น ฐานลูกค้าของรองเท้านักเรียนจะหายไปเกือบครึ่งหนึ่ง
ขณะเดียวกันการแข่งขันในตลาดนี้ยังดุเดือดจากการเป็นซีโร่ซัมเกม หรือการแข่งที่ผู้ชนะกวาดเรียบ เนื่องจากพฤติกรรมการซื้อรองเท้านักเรียนในไทยนั้น แม้คนจะซื้อประมาณ 2 คู่ต่อครั้ง เช่น รองเท้านักเรียน รองเท้าพละ รองเท้าลูกเสือ แต่มักจะซื้อยี่ห้อเดียวกันหมด
ทำให้ผู้เล่นทุกรายต้องทุ่มสรรพกำลังเต็มที่ในช่วง back to school เดือนเมษายน-พฤษภาคม เพื่อชิงลูกค้ามาให้ได้ จนกลายเป็นเรดโอเชียนที่เข้มข้นมาก บริษัทจึงต้องมองหาบลูโอเชียนแห่งใหม่อีกครั้ง
ด้าน “สุรนาม” เล่าว่า โทฟุซังก็เผชิญความท้าทายที่ทำให้ต้องมองหาบลูโอเชียนมาหลายครั้งเช่นกัน เริ่มตั้งแต่การเริ่มธุรกิจเมื่อ 12 ปีก่อน ตลาดน้ำเต้าหู้นั้นเป็นเรดโอเชียนแล้ว
เนื่องจากแม้จะมีผู้เล่นไม่มากเท่ารองเท้า แต่มีรายใหญ่ซึ่งเป็นที่รู้จักของผู้บริโภคครองตลาดอยู่แล้วถึง 2 ราย จึงเป็นเรื่องท้าทายมากที่ผู้เล่นใหม่ระดับสตาร์ตอัพอย่างโทฟุซังจะสามารถเจาะเข้าสู่ตลาดได้
แต่เราสังเกตว่า ตลาดยังมีช่องว่าง หรือ unserved need ในผู้บริโภคกลุ่มที่ไม่ดื่มน้ำเต้าหู้แบบกล่องหรือขวดเลย แต่จะดื่มน้ำเต้าหู้แบบตักตามร้านในตลาดแทน จึงทำการวิจัยจนพบสาเหตุว่าเป็นเพราะคนกลุ่มนี้ต้องการน้ำเต้าหู้แบบไม่ใส่น้ำมัน ไม่ใส่นมผง เป็นน้ำเต้าหู้ล้วน ๆ แต่น้ำเต้าหู้แบบนี้ยังมีจุดอ่อนด้านความสะดวก เพราะมักจะมีขายเฉพาะช่วงตี 5 ถึง 9 โมงเช้าเท่านั้น
บริษัทจึงเริ่มจากพัฒนาสินค้าน้ำเต้าหู้ล้วน ๆ แบบพร้อมดื่มขึ้นมาเพื่อตอบโจทย์ทั้งด้านรสชาติและความสะดวกของผู้บริโภคกลุ่มนี้ จนปัจจุบันความท้าทายจะเป็นเรื่องการขยายฐานลูกค้าออกไปยังกลุ่มใหม่ ๆ พร้อมกับรักษาฐานแฟนเดิมเอาไว้ เพื่อสร้างการเติบโตอย่างต่อเนื่อง
Q : ท่ามกลางความท้าทายล่าสุดนี้บริษัทจะหาบลูโอเชียนอย่างไร
“ดร.จักรพล” กล่าวว่า ตอนนี้บริษัทรับมือความท้าทายด้านการหดตัวของฐานลูกค้า ด้วยการขยายกลุ่มเป้าหมายจากนักเรียนมัธยมมามุ่งเจาะตั้งแต่นักเรียนประถม ด้วยการปรับแคแร็กเตอร์แบรนด์ตอบโจทย์ผู้ปกครองซึ่งเป็นผู้ตัดสินใจซื้อ ตัวอย่างหนึ่งคือ การทำแบรนด์ย่อยหรือซับแบรนด์ ชื่อว่า “นันยาง have fun” โดยใส่จุดเด่นด้านความนุ่ม-เบา ตอบโจทย์ผู้ปกครองที่ห่วงเรื่องพัฒนาการของลูก ๆ รวมถึงใส่เชือกยืดหยุ่น เข้าไปช่วยให้เด็กไม่ต้องผูกเชือกรองเท้า และยังลดการสัมผัสเชื้อโรคด้วย
พร้อมกับใช้พื้นรองเท้าสีฟ้า เพื่อแยกซับแบรนด์ออกจากแบรนด์หลัก เนื่องจากเด็กมัธยมอาจมองว่าภาพลักษณ์แบบนันยาง have fun นั้นดูเด็กและเรียบร้อยเกินไปจนไม่กล้าซื้อไปใส่
“ซับแบรนด์ตัวนี้ไม่เพียงทำให้เราสู้ในเรดโอเชียนที่เป็นซีโร่ซัมเกมได้ แต่การลดการสัมผัสเชื้อโรคเพราะไม่ต้องผูกเชือกรองเท้ายังช่วยสร้างการเติบโตในช่วงโควิดที่ทุกอย่างไม่ดีได้ด้วย”
นอกจากนี้บริษัทยังขยายฐานลูกค้ารองเท้าแตะช้างดาวไปที่นักท่องเที่ยวต่างชาติ โดยอาศัยกระแสฮิตกางเกงช้างตามแนวคิด ใส่กางเกงช้างแล้วใส่รองเท้าช้างดาวไปด้วย ผ่านแคมเปญ Experience Thailand เมื่อช่วงก่อนเทศกาลสงกรานต์ปี 2566 ด้วยการใช้กลุ่มผู้ขับรถตุ๊กตุ๊ก เป็นทูตช้างดาว เอารองเท้าช้างดาวไปให้คนขับตุ๊กตุ๊ก ให้แจกให้นักท่องเที่ยวต่างชาติลองใส่
ร่วมกับการใช้กลยุทธ์ตามลักษณะของตลาดเป้าหมาย อย่างตลาดประเทศในอาเซียนที่มีภูมิอากาศเหมือนไทยจะใช้การเพิ่มสีสันอะไรเข้าไป ส่วนประเทศในยุโรป จะนำเสนอด้านความคุ้มค่าระหว่างคุณภาพแบบนี้ วัสดุยางพารา 100% ในราคา 3 ดอลลาร์สหรัฐนั้นหาที่ไหนไม่ได้ ช่วยสร้างความตื่นเต้นให้กับผู้บริโภค
ส่วนในประเทศมีการหาตลาดใหม่ ๆ ต่อเนื่อง เช่น พระสงฆ์ ซึ่งเป็นกลุ่มที่ใส่รองเท้าช้างดาวเยอะ แต่สีเดิมอย่างน้ำเงินนั้นอาจดูไม่สุภาพสำหรับพระ เราจึงออกรุ่นช้างดาวสำหรับพระสงฆ์ใช้สีเหลืองน้ำตาลเข้ากับจีวร ซึ่งได้รับการตอบรับสูงมาก รวมถึงยังฮิตในฟิลิปปินส์ด้วย
“นันยางเราอยู่มา 70 ปี เป็นเหมือนปลาที่แอบอยู่ตามซอก ที่ไม่ค่อยมีใครมากิน ไม่ต้องเร็ว ไม่ต้องใหญ่ ไม่ต้องเล็ก ไม่ต้องช้า แต่ว่าอย่าตาย ต้องเป็นปลาที่ไม่ตาย มีตรงไหนก็ว่ายไป”
“สุรนาม” กล่าวว่า การขยายฐานลูกค้าใหม่และรักษาลูกค้าเดิมนั้น บริษัทอาศัยมองหาบลูโอเชียนใหม่ ๆ มาต่อยอดเป็น S-curve สร้างการเติบโต เช่น การดื่มน้ำเต้าหู้แบบใส่เครื่อง อย่างฟองเต้าหู้ เม็ดแมงลัก วุ้นกรอบ ลูกเดือย ฯลฯ ซึ่งเป็นวัฒนธรรมเฉพาะของไทยกับไต้หวัน เราเอามาใช้เป็นสินค้าใหม่ ขณะที่อีกไลน์หนึ่งจะใส่ฟังก์ชั่นด้านสุขภาพเข้าไปเพื่อตอบรับเทรนด์สุขภาพและความนิยมโปรตีนจากพืชหรือแพลนต์เบส อย่างสูตรไฮโปรตีนหรือโปรตีนสูง ซึ่งที่ผ่านมาได้ผลตอบรับดีมากจนมีสัดส่วนถึง 1 ใน 3 ของยอดขายรวม
พร้อมกันนี้ยังใช้กลยุทธ์การทำตลาดเพื่อดึงดูดความสนใจทั้งผู้บริโภครายใหม่และฐานแฟนเดิม เช่น การออกสินค้ารสชาติพิเศษและขายแบบจำกัดเวลาตามฤดูกาลประมาณปีละ 4-5 เดือน เพื่อให้แบรนด์มีความเคลื่อนไหวและแปลกใหม่อยู่ตลอด ตัวอย่างเช่น รสฟักทองที่ใช้ฟักทองญี่ปุ่นซึ่งสามารถกินเปลือกได้ เพื่อให้สามารถใช้ส่วนเปลือกที่มีสารเบต้าแคโรทีนสูงเป็นวัตถุดิบได้ด้วย ร่วมกับการขยายแบบจำกัดเวลา
หลังจากนี้จะมองไปไกลกว่าแค่ความต้องการของผู้ดื่มน้ำเต้าหู้ แต่เป็นกลุ่มร้านน้ำเต้าหู้แบบตักด้วย เพราะการทำน้ำเต้าหู้ด้วยวิธีนี้ยังมีเพนพอยต์อยู่เพราะมีหลายขึ้นตอนตั้งแต่แช่น้ำเต้าหู้ โม่ ต้ม แล้วบางร้านยังต้องทอดปาท่องโก๋ด้วย ซึ่งรวม ๆ แล้วจะใช้เวลาเยอะมาก เราจึงเชื่อว่าคนกลุ่มนี้มีความต้องการบางอย่างที่จะมาช่วยสร้างอาชีพให้เติบโต โดยตอนนี้อยู่ระหว่างพัฒนาสินค้าสำหรับกลุ่มนี้อยู่ ซึ่งอาจจะสามารถเป็นบลูโอเชียนใหม่อีกแห่งได้
นอกจากนี้เรายังบุกตลาดต่างประเทศ ด้วยการพัฒนาให้น้ำเต้าหู้พาสเจอไรซ์สามารถเก็บแบบแช่เย็นได้นานถึง 40 วัน โดยไม่ต้องพึ่งสารกันบูด จากปกติจะเก็บได้เพียง 10 วันช่วยให้สามารถส่งไปขายได้ไกลถึงสิงคโปร์ รวมถึงจับมือพันธมิตรท้องถิ่นในเวียดนามออกสินค้าน้ำเต้าหู้ที่วางโพซิชั่นเป็นน้ำเต้าหู้เวียดนาม แบรนด์ชื่อญี่ปุ่น ผลิตโดยคนไทยซึ่งมีซิโก้ เกียรติศักดิ์ เสนาเมือง เป็นพรีเซ็นเตอร์
ทั้งนี้มั่นใจว่ายุทธศาสตร์บลูโอเชียนเหล่านี้จะช่วยผลักดันให้รายได้ปี 2566 ของบริษัทแตะระดับ 850 ล้านบาทได้ไม่ยาก
“การที่จะอยู่ใน blue ocean ได้ต้องอาศัยความเข้าใจ ลึกไปกว่าการเข้าใจที่ได้จากการอ่านในเปเปอร์รีเสิร์ช เพราะเชื่อว่ายังมีเทรนด์อีกหลายเทรนด์ที่ถ้าผู้ประกอบการเข้าใจ และใส่ใจในรายละเอียดมากขึ้น ก็จะสามารถรู้ว่าเทรนด์นั้น ๆ มันคืออะไร”