อธิพล ตีระสงกรานต์ นำ "ฟู้ดแลนด์" ฝ่าสงครามต้นทุน

เรียกว่ามีบททดสอบให้ได้พิสูจน์อย่างต่อเนื่องแทบทุกปีของ “ฟู้ดแลนด์” ร้านค้าปลีกหรือซูเปอร์มาร์เก็ตสัญชาติไทย ที่ตลอดเส้นทางการดำเนินธุรกิจกว่า 50 ปี ผ่านวิกฤตนับครั้งไม่ถ้วน

ตั้งแต่วิกฤตเศรษฐกิจ การเมือง ไปจนถึงโควิด-19 ที่ลากยาวตลอดช่วง 2 ปีที่ผ่านมา ไปจนถึงปัญหาราคาสินค้าในปัจจุบัน

“ประชาชาติธุรกิจ” สัมภาษณ์พิเศษ “อธิพล ตีระสงกรานต์” ทายาทรุ่น 2 ผู้รับไม้ต่อจากผู้บุกเบิกอย่าง “สมศักดิ์ ตีระพัฒนกุล” ผู้เป็นพ่อในฐานะรองกรรมการผู้จัดการ บริษัท ฟู้ดแลนด์ ซุปเปอร์มาร์เก็ต จำกัด

อัพเดตสถานการณ์หลังการปรับตัวสู่พิษโควิด-19 ตลอดช่วง 2 ปีที่ผ่านมาสู่โจทย์หินครั้งใหม่กับการนำทัพฟู้ดแลนด์ฝ่าวิกฤตสินค้าราคาแพงกับภารกิจตรึงราคาสินค้า ท่ามกลางสงครามต้นทุนที่พุ่งสูงขึ้นรอบด้าน

“อธิพล” เริ่มต้นบทสนทนาด้วยการฉายภาพการปรับตัวตลอดช่วง 2 ปีที่ผ่านมาว่า การระบาดของโควิดตลอดช่วง 2 ปีที่ผ่านมาเป็นสิ่งที่น่าเป็นห่วงสำหรับธุรกิจโดยเฉพาะรอบการระบาดของสายพันธุ์เดลต้าที่กระทบต่อการเปิด-ปิดสาขา และจำนวนพนักงานที่ไม่เพียงพอต่อความต้องการจากการติดเชื้อโควิด

ทำให้ต้องมีการบริหารจัดการเรื่องบุคลากร ทีมงาน และทรัพยากรบุคคลภายในให้เพียงพอแต่ละสาขา ขณะที่การระบาดของสายพันธุ์โอมิครอนตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมา แม้พนักงานจะติดเชื้อเพิ่มมากขึ้น แต่ทว่าจากการระบาดที่ไม่รุนแรง บวกกับระยะเวลาในการกักตัวที่สั้นลงก็ทำให้สามารถบริหารจัดการได้โดยพบว่ายอดขายยังคงไปได้เรื่อย ๆ

ตลอดช่วง 2 ปีที่ผ่านมาได้มีการตั้งทีมเฉพาะกิจ 15 คน ทำหน้าที่สวมแทนพนักงานในสาขาต่าง ๆ หากมีจำนวนพนักงานไม่เพียงพอและติดเชื้อโควิด ซึ่งช่วงของการระบาดงานหนักที่สุดคือการบริหารจัดการและโยกคนเพื่อให้สอดรับกับดีมานด์ในแต่ละสาขา

“ถ้าสาขาไหนมีพนักงานในร้านติดเชื้อ3 คน คนที่เสี่ยงโดยรอบก็จะมีอยู่ราว 20 คน ซึ่งตรงนั้นคือกำลังคนที่หายไป ทำให้เราต้องมีทีมเฉพาะกิจ 15 คนที่คอยไปสวมตามสาขาต่าง ๆ และถอดคนที่สุ่มเสี่ยงออกไปกักตัว ซึ่งหากเทียบกับโอมิครอนแล้วการระบาดของสายพันธุ์เดลต้านั้นมีความรุนแรงกว่ามากในแง่การบริหารจัดการ”

ตรึงราคาฝ่าวิกฤตของแพง

ด้านผลกระทบกำลังซื้อในปัจจุบัน แม้ลูกค้าของฟู้ดแลนด์ส่วนใหญ่จะเป็นกลุ่มคนในระดับกลาง-บน แต่จากวิกฤตที่ลากยาวต่อเนื่องตั้งแต่ต้นปี 2563 ทำให้

กลุ่มลูกค้าดังกล่าวแม้จะยังมีกำลังซื้ออยู่ แต่ระมัดระวังเรื่องการจับจ่ายมากขึ้นจึงต้องมีการเดินหน้ากลยุทธ์การตลาดในเรื่องของกิจกรรมโปรโมชั่นอย่างสม่ำเสมอราว 30 ครั้งต่อปี หรือเฉลี่ยเดือนละ 1 ครั้ง ซึ่งโปรโมชั่นที่ขายดีที่สุดคือ ซื้อ 1 แถม 1

“ปีนี้เราก็ต้องมีการเจรจากับซัพพลายเออร์ค่อนข้างเข้มข้นเกี่ยวกับการตรึงราคา และการจัดโปรโมชั่นที่แรงขึ้น โดยเฉพาะในกลุ่มสินค้าอุปโภคบริโภคที่เป็นของจำเป็นเพื่อช่วยเหลือลูกค้า”

ขณะที่เรื่องต้นทุนวัตถุดิบที่พุ่งสูงขึ้น จากราคาของสดที่ปรับตัวขึ้นสูงแทบทุกกลุ่มสินค้า โดยเฉพาะเนื้อหมูที่มีต้นทุนสูงขึ้น 30% ทำให้ที่ผ่านมาต้องมีการปรับราคาเนื้อหมูสดบ้างเพราะทุกวันนี้เพียงแค่ต้นทุนก็เข้าเนื้อแล้ว หากไม่มีการปรับขึ้นราคาก็จะไปต่อไม่ไหว

นอกจากนี้ ยังมีการบริหารจัดการด้วยการทำสัญญาซื้อ-ขายล่วงหน้าระดับหนึ่งกับซัพพลายเออร์ล่วงหน้า 2-3 เดือน

เพื่อล็อกราคาให้นานที่สุด เช่นเดียวกับไส้กรอกที่บริษัทผลิตเอง ที่มีการใช้เนื้อหมูจำนวนมากก็มีต้นทุนที่ปรับสูงขึ้น ซึ่งขณะนี้ก็ยังไม่มีการปรับขึ้นราคาแต่อย่างใด ยังคงเป็นการตรึงราคาให้ยาวที่สุด

หากสินค้าลอตนี้หมดเมื่อไร และแบกรับไม่ไหวก็อาจจะต้องมีการปรับขึ้นราคา ทั้งนี้ ทั้งนั้น ขึ้นอยู่กับกำลังซื้อลูกค้าและการต่อสัญญาครั้งใหม่กับซัพพลายเออร์

“ถูกและดี” ขาดทุนครั้งแรก

ไม่เพียงแค่ในส่วนของธุรกิจซูเปอร์มาร์เก็ตเท่านั้น หากแต่ฟู้ดแลนด์ยังมีธุรกิจในเครืออย่างร้านอาหารถูกและดี และไส้กรอกที่เจ้าตัวบอกว่าเช่นเดียวกับธุรกิจร้านอาหารและผู้ผลิตสินค้าจากเนื้อหมูรายอื่น ๆ ที่ได้รับผลกระทบจากปัญหาราคาหมูและวัตถุดิบอื่น ๆพุ่งสูงอย่างต่อเนื่อง

แม้ปัจจุบันจะมีต้นทุนการดำเนินงานที่เพิ่มสูงขึ้น แต่ยังไม่มีการปรับราคาเมนูอาหารขึ้นมาแต่อย่างใด ซึ่งยังตรึงราคาอีกราว 2-3 เดือนเพื่อเป็นการลดภาระผู้บริโภคแต่หากซัพพลายเออร์รายใดแบกรับภาระต้นทุนไม่ไหว บริษัทก็จะให้ปรับราคาโดยที่ไม่ขึ้นราคาขายหน้าร้าน แต่จะลดกำไรในส่วนของบริษัทเองเพื่อเป็นการประคองสถานการณ์ให้นานที่สุด

วิกฤตของแพงถือเป็นการกระทบซ้ำหลังปี 2564 ร้านถูกและดีต้องประสบกับภาวะขาดทุนครั้งแรกตั้งแต่เปิดร้านมากว่า 12 ล้านบาท ซึ่งเป็นผลมาจากมาตรการล็อกดาวน์และการจำกัดที่นั่ง หากปีนี้ไม่โดนมาตรการจำกัดคนนั่งหรือจำกัดเวลาปิดร้านอาจบวกได้

“หากสถานการณ์นับจากนี้ไม่มีปัจจัยลบเข้ามาเกี่ยวข้อง ภาพรวมการจับจ่ายคงที่เหมือนช่วง 1 เดือนที่ผ่านมา ถือว่าเป็นเกณฑ์ที่ดี เชื่อว่านี่คือแสงสว่างที่ปลายอุโมงค์ที่จะช่วยให้เศรษฐกิจฟื้นขึ้นมาได้”

นอกจากการตรึงราคา จัดโปรโมชั่นแล้ว บริษัทยังบาลานซ์ความเสี่ยงพร้อมเพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าด้วยการเตรียมเปิดขายเมนูอาหารจากเนื้อจระเข้ในร้านถูกและดี และในรูปแบบเนื้อจระเข้แช่แข็ง

เบื้องต้นขณะนี้อยู่ระหว่างการเจรจากับคู่ค้าและขั้นตอนการจดทะเบียนขออนุญาตจาก อย.ให้ชัดเจน คาดว่าจะนำมาปรุงเมนูอาหารในร้านถูกและดีราวช่วงกลางเดือน ก.พ.เป็นต้นไป ก่อนจะขยายเพิ่มในรูปแบบแช่แข็งวางจำหน่ายในซูเปอร์มาร์เก็ตของฟู้ดแลนด์

ผุดคอมมิวนิตี้มอลล์ 15 ไร่

ทายาทฟู้ดแลนด์กล่าวต่อไปว่า แม้แผนการลงทุนทั้งหมดจะถูกยืดออกไปก่อนหลังการระบาดของโควิด-19 ที่กระทบต่อภาพรวมเศรษฐกิจและกำลังซื้อทั้งการขยายสาขา การนำเข้าสินค้ากิฟต์ช็อปจากจีน

รวมไปถึงโมเดลแกร็บแอนด์โกที่คาดว่าน่าจะได้เห็นความเคลื่อนไหวหรือการรีไรต์แผนงานอีกครั้งในช่วงสิ้นปี แต่ทว่าบริษัทยังเดินหน้าลงทุนโครงการคอมมิวนิตี้มอลล์ใหม่บนถนนรามอินทรา กม.8 (คู้บอน) บนพื้นที่ 15 ไร่ เป็นโครงการ 2 ชั้น ภายใต้งบประมาณ 150 ล้านบาท (ไม่รวมมูลค่าที่ดิน) โดยมีแผนเปิดตัวอย่างเป็นทางการราวไตรมาส 2-3 ของปีนี้

โครงการดังกล่าวเป็นการแบ่งที่ดิน 15 ไร่ จากทั้งแปลงที่มีอยู่ 48 ไร่มาใช้ในการพัฒนาธุรกิจ นอกจากจะรับกำลังซื้อภายในย่านแล้วยังเป็นการปูโครงการพื้นฐานความต้องการของชุมชน

ทั้งร้านอาหาร ซูเปอร์มาร์เก็ต ร้านค้าต่าง ๆ ส่วนพื้นที่ที่เหลืออีก 33 ไร่จะพัฒนาให้เป็นโรงพยาบาล คอนโดฯ อาคารสำนักงาน ฯลฯ ในอนาคตซึ่งจะเป็นรูปแบบของการปล่อยให้กลุ่มธุรกิจที่สนใจเข้ามาลงทุนระยะยาว

เบื้องต้นยังบอกไม่ได้ว่าจะเป็นอะไร เพราะยังไม่มีการเข้าไปหาลูกค้า เพียงแต่ต้องการทำหน้าบ้านให้ดูคึกคัก เพียบพร้อม ก่อนที่จะดึงนักลงทุนเข้ามา

“การที่เรายังเดินหน้าโครงการดังกล่าวส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากเรื่องของการเก็บภาษีที่ดินบังคับด้วย ซึ่งการปล่อยให้ที่ดินรกร้างและมาปลูกมะม่วง ต้นกล้วย ก็มองว่าเป็นเรื่องที่ไม่มีประโยชน์”

หวังปัจจัยบวกฟื้นตลาด

อย่างไรก็ดี ต้องยอมรับว่าภาพรวมกำลังซื้อที่ลดลงจาการระบาดที่ลากยาวของโควิด แต่จากการพยายามตรึงราคาสินค้าก็มองว่าเป็นเรื่องที่ผ่านไปได้ สามารถปลุกกำลังซื้อได้ระดับหนึ่งโดยในส่วนของบริษัทก็พยายามตรึงราคาไว้

ถามว่ายอดขายจะได้เท่าเดิมไหมก็เป็นไปได้ เพียงแต่ว่ากำไรคงไม่ได้เท่าเดิม โดยตั้งเป้าการเติบโตในสิ้นปีนี้ไว้ที่ 1-3% หรือกลับมาเทียบเท่าปี 2562 ที่มียอดขายราว 6,000 ล้านบาทก็ถือเป็นตัวเลขที่น่าพอใจแล้ว จากปีที่ผ่านมาที่เติบโตเพียง 1%

“เราอยู่ในสายธุรกิจที่นับว่าโชคดี กำไรมันอาจจะน้อยลงหน่อย แต่การที่เราไม่ติดลบก็โชคดีมากแล้ว เราอยากส่งต่อความรู้สึกดี ๆ ให้ลูกค้าและ ตามหลักสโลแกนเราก็คือ เราดูลูกค้าเหมือนคนในครอบครัว มีอะไรก็ช่วย ๆ กัน

เราก็ช่วยเหลือเท่าที่ทำได้ แนวคิดนี้ยังคงส่งต่อมาใช้ในการบริหารธุรกิจแบบครอบครัวจากรุ่นสู่รุ่น ทั้งกับลูกค้า พนักงาน และซัพพลายเออร์ เพราะทุกคนเหมือนครอบครัว”

ท้ายที่สุดคีย์แมนฟู้ดแลนด์บอกว่า สถานการณ์รอบด้านเป็นสิ่งที่ประเมินได้ยาก เพราะมีตัวแปรเรื่องการระบาดของโควิดเข้ามา ซึ่งเมื่อไรที่คนกลับมามีงานทำ ใช้ชีวิตปกตินั่นคือสัญญาณที่ดี