ถอดมุมคิด “ท๊อป-จิรายุส” ผู้ก่อตั้งบิทคับ วิธีบริหารองค์กร จากจุดที่ต้องสวมบทบอส ผลักดันศักยภาพพนักงาน เพื่อเร่งทำกำไรให้ทันช่วงรันเวย์ มาสู่บทผู้นำที่เน้นเรื่องวัฒนธรรมองค์กรเป็นหลัก และกระจายอำนาจการตัดสินใจให้ลูกน้อง
“จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา” เป็นบุคคลที่ถูกกล่าวถึงมากที่สุดในแวดวงการเงินประเทศไทยขณะนี้ เขาดำรงตำแหน่งผู้ก่อตั้ง และประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม (Founder and Group CEO) “บิทคับ แคปปิตอล กรุ๊ป โฮลดิ้งส์” หรือ “Bitkub” ซึ่งเป็นแพลตฟอร์มการซื้อขายบิตคอยน์ (เงินในสกุลดิจิทัล) ที่สามารถใช้ในการแลกเปลี่ยนซื้อขายคล้ายสกุลเงินทั่วไป โดยผ่านเทคโนโลยีบล็อกเชน (blockchain)
กล่าวกันว่า เมื่อต้นปี 2564 Bitkub เติบโต 1,000% ภายในเวลา 7 วัน จากที่มีพนักงาน 40 คนในตอนแรก ตอนนี้ต้องเพิ่มพนักงานเป็น 500 คน ด้วยจำนวนพนักงานที่เพิ่มขึ้น และธุรกิจที่ขยับตัวอย่างรวดเร็ว จึงทำให้ผู้บริหารต้องใช้กลยุทธ์หลายรูปแบบเพื่อพาองค์กรให้ประสบความสำเร็จ
เส้นทางสู่บิตคอยน์
“จิรายุส” บอกกับประชาชาติธุรกิจว่า ตอนเด็ก ๆ เป็นคนเกเรไม่ตั้งใจเรียน มีผลการเรียนต่ำจนกลายเป็นปมในใจ พอเข้ามหาวิทยาลัยจึงพยายามเปลี่ยนตัวเอง อ่านหนังสืออย่างหนักทุกวัน จนสามารถสอบเข้าสาขาเศรษฐศาสตร์ระดับปริญญาตรี มหาวิทยาลัยแมนเชสเตอร์ สหราชอาณาจักร ทั้งยังคว้าเกียรตินิยมอันดับ 1 มาครองได้ จากนั้นยังคงเรียนต่อในสหราชอาณาจักร โดยสอบเข้าระดับปริญญาโทในมหาวิทลัยระดับท็อบของโลก อย่างมหาวิทยาลัยออกซ์ฟอร์ด สาขาเศรษฐศาสตร์ได้
“พอเรียนจบ ผมก็เดินตามเส้นทางเดียวกับคนอื่น ๆ ที่เรียนเศรษฐศาสตร์มา คือ การทำงานสายวาณิชธนกิจ หรือ investment banking โดยเลือกเดินทางไปทำงานกับสถาบันการเงินชื่อว่า Evotech Capital ที่เซี่ยงไฮ้ ประเทศจีน ในปี 2556 เพราะอยากหาประสบการณ์ใหม่ ๆ และค้นหาตัวเอง พอทำที่นั่นได้ 2 เดือนครึ่ง ก็ได้ไปรู้จักสินทรัพย์ทางการเงินประเภทหนึ่งที่ชื่อว่าบิตคอยน์ ซึ่งราคาตอนนั้นสูงถึง 1,000 เหรียญสหรัฐ จึงเกิดความสนใจเรียนรู้ จากนั้นย้ายไปทำงานกับ Marquis Advisory Group ที่ซานฟรานซิสโก สหรัฐอเมริกา ด้านที่ปรึกษาทางการเงิน แต่พบว่าไม่ใช่งานที่ตนเองอยากทำจริง ๆ จึงกลับมาเปิดบริษัทสตาร์ทอัพแรกชื่อว่า coins.co.th ที่ประเทศไทย”
“ตอนที่ทำบริษัทบิตคอยน์อันแรกนั้น ยังไม่มีชื่อเสียง ระดมทุนไม่ได้มาก แต่ก็ประสบความสำเร็จระดับหนึ่ง และมีคนซื้อกิจการไป จากนั้นผมเปิดบริษัทที่ 2 ชื่อว่าบิทคับในปี 2561 โดยสามารถระดมทุนได้ 67 ล้านบาท มีมูลค่าบริษัท 525 ล้านบาท”
บริหารแบบทำสงคราม
“จิรายุส” กล่าวต่อว่า ใน 2 ปีแรก บริษัทมีพนักงาน 40 คน โดยผมสวมหมวก war time เป็นซีอีโอแบบที่รบในสงคราม เพราะการทำธุรกิจสตาร์ตอัพช่วงแรกต้องรีบทุกอย่าง เพื่อจะทำให้บริษัทมีกำไรภายในช่วงรันเวย์ (runway) ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่ใช้เรียกระยะเวลาก่อนเงินทุนหมด และจะไม่สามารถอยู่รอดได้หากไม่มีรายได้ โดยส่วนใหญ่บริษัทสตาร์ตอัพมีรันเวย์อยู่ที่ 18 เดือน ถึง 2 ปีเท่านั้น ดังนั้น การรีบทำทุกอย่างเพื่อหากำไรจึงเปรียบเสมือนการประกอบเครื่องบินรบให้ทันก่อนที่จะถูกโจมตีนั่นเอง
ช่วง war time ต้องใช้วิธีบริหารองค์กรที่ผู้บริหารเป็นเหมือนแม่ทัพ คอยสั่งการทิศทางต่าง ๆ และพนักงานต้องทำตามกระบวนการที่ผู้บริหารกำหนด ซึ่งการบริหารแบบนี้สร้างความท้าทายในเรื่องของประสิทธิภาพ (efficiency) หน้าที่ของผมตอนนั้น คือ ต้องเค้น efficiency ของทุกคนออกมาให้ได้มากที่สุด และต้องได้ผลลัพธ์ที่สูง
“ยอมรับว่า 2 ปีแรก ผมทำตัวเป็นบอส (boss) มากกว่าเป็นผู้นำ (leader) แต่เป็นสิ่งที่จำเป็นต้องทำเพื่อให้บริษัทอยู่รอด ทำให้นักลงทุนเชื่อมั่น ซึ่งคนที่ทำงานกับผม 2 ปีแรก จะเหนื่อยมาก เพราะเราทำงานกันหนักมาก คนที่ไม่ได้มีแรงผลักมากพออาจอยู่ไม่ไหว แต่สิ่งที่ทำให้คนของเรายังอยู่มาจนถึงทุกวันนี้ เพราะเขามีความเชื่อเดียวกับเรา”
กลยุทธ์สร้างนาฬิกา
“จิรายุส” อธิบายว่า หลังจาก 2 ปีแรกผ่านไป บริษัททำกำไรแล้ว ผมจึงเปลี่ยนมาสวมหมวก peace time เป็นซีอีโอช่วงสงครามสงบ ช่วงนี้เป็นช่วงที่เรื่องเงินไม่ใช่อุปสรรคและเราก็มีเวลา ดังนั้น ผู้บริหารต้องหันมาดูเรื่องวัฒนธรรมองค์กรเป็นหลัก ดูค่านิยมองค์กร และจุดประสงค์ขององค์กรที่ต้องเป็นตนเอง (authentic) ไม่เหมือนใคร ที่สำคัญจะต้องมี Chief People Officer หรือผู้บริหารระดับสูงด้านการบริหารคน ส่วนวิธีการบริหารองค์กรในช่วงนี้จะตรงข้ามกับที่ทำใน war time เกือบทุกอย่าง
“ผู้บริหารในเฟสนี้คือคนที่สร้างนาฬิกา หมายความว่า เป็นคนที่ออกแบบองค์กร (organizational design) จะต้องกระจายอำนาจการตัดสินใจ (decentralize decision making) โดยต้องให้ทีมตัดสินใจแทน และให้โอกาสพวกเขาทำผิดพลาดบ้าง ให้พวกเขาทดลองทำสิ่งที่อยากทำ เพื่อให้เกิดการเรียนรู้ ซึ่งข้อดีคือ คนที่ทำผิดพลาด เขาจะโตขึ้น และผมเชื่อว่าการที่พนักงานมีทัศนคติและความเชื่อเดียวกับองค์กรเป็นสิ่งสำคัญ เพราะถึงแม้ว่าเขาจะไม่ได้เก่งมาก แต่พอมีความเชื่อเหมือนเรา เราก็จะปั้นเขาให้เก่งได้”
แต่แค่ decentralize decision making ยังไม่พอ ผู้บริหารต้องให้ข้อมูลต่าง ๆ กระจายไปหาพนักงานอย่างรวดเร็วด้วย เพราะการที่พนักงานจะตัดสินใจได้ดี และทำงานได้ดี พวกเขาต้องสามารถเข้าถึงข้อมูลได้ครบก่อน
เลือกคนเก่งกว่าค่าเฉลี่ย
“จิรายุส” บอกว่า บริษัทคือค่าเฉลี่ยของคน ดังนั้น บริษัทที่มีแต่คนมีความสามารถปานกลาง ระดับทั่วไป (average) จะส่งผลให้บริษัทอยู่แค่ระดับปานกลางในอุตสาหกรรมนั้น ๆ เท่านั้น แต่สำหรับ Bitkub จะเลือกรับคนที่มีความสามารถสูงกว่าค่าเฉลี่ย
และใช้เทคนิคที่เรียกว่า hire slow and fire fast คือ การสรรหาคัดเลือกพนักงานที่ดูให้ดี ดูนาน ๆ แต่ถ้าเมื่อไหร่ที่พนักงานทำงานที่ส่งผลเสียแก่องค์กร ก็ต้องให้ออกอย่างเร็วที่สุด เพราะไม่เช่นนั้นจะทำให้เกิดผลเสียตามมาอย่างมากมาย
“เราสร้างทีมที่ชื่อว่า Bar Raiser คือ ทีมที่คอยคัดเลือกคนร่วมกับหัวหน้าแผนกต่าง ๆ โดยทีมนี้จะช่วยลดปัญหาทัศนคติของหัวหน้าที่อาจไม่อยากเลือกคนเก่งกว่าตัวเองเข้ามาทำงาน วิธีนี้ทำให้องค์กรของเรามีความหนาแน่นของคนเก่ง (talent density) เพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ และเมื่อคนเก่งมาทำงานกับเรา เราต้องเป็นผู้นำแบบใช้ไอเดียดีที่สุดนำพวกเขา และให้พวกเขาถกเถียงกับเรา เพื่อเอาความคิดดีที่สุดออกมา นอกจากนั้นยังต้องให้ค่าจ้างที่สูงกว่าตลาด และมีคณะกรรมการดูแลเรื่องค่าตอบแทนที่ยุติธรรมด้วย ถึงจะทำให้คนเก่งอยากมาทำงานกับเรา”
สอนทักษะสร้างผู้นำ
“จิรายุส” กล่าวว่า ชุดความรู้ความสามารถ (skillset) ในช่วง peace time คือ การสร้างความเชื่อใจกัน และสร้างทักษะความเป็นผู้นำ โดยโครงสร้างความเป็นผู้นำที่สำคัญของ Bitkub คือ การทำให้ C-level หรือผู้บริหารระดับสูงที่ไม่ใช่ผู้ร่วมก่อตั้งเชื่อใจกัน กล้าที่จะแชร์ข้อมูลกัน และสามัคคีกัน ผมจึงเริ่มที่ตัวผมก่อน และสร้างค่านิยมองค์กรตัวหนึ่งที่เรียกว่า earn trust เริ่มจากผมที่แสดงความเชื่อใจกับพนักงาน และแชร์ข้อมูลที่สำคัญให้พวกเขา
“นอกจากนั้น เรามีโปรแกรมพัฒนาทักษะที่เรียกว่า AMA (Ask Me Anything) session คือ ทุกสัปดาห์ พนักงานทุกคนจะรวมตัวกัน คนที่อยากจะสอนเรื่องใหม่ ๆ ให้เพื่อนพนักงานได้รู้ ก็สามารถจองห้องประชุม และพนักงานจะกระจายไปเรียนรู้ตามห้องต่าง ๆ และทุกวันพฤหัสบดีเรามีกิจกรรมเรียกว่า Thirsty Thursday เป็นการพบปะคนที่อยู่ในทีมวัฒนธรรม เพื่อพูดคุยเรื่องวัฒนธรรมองค์กรในบรรยากาศสังสรรค์ และเป็นกันเองหลังเลิกงาน”
“ผมคิดว่าพนักงานรักที่จะอยู่กับ Bitkub ไม่ใช่เรื่องเงินเท่านั้น เพราะเรื่องเงินเป็นสิ่งที่ทุกบริษัทให้เหมือนกัน แต่ที่ต่างคือ เราทำสิ่งใหม่ที่เป็นเรื่องของโลกอนาคต ซึ่งยังหาที่อื่นในประเทศไทยไม่ได้ นอกจากนั้น พวกเขาเชื่อมั่นในตัวผู้บริหาร และวิสัยทัศน์ที่ชัดเจนของบริษัท จึงส่งผลต่อแรงบันดาลใจในการทำงาน ที่สำคัญพวกเขาอยากเป็นส่วนหนึ่งของสตาร์ตอัพที่กำลังจะก้าวไปถึงระดับยูนิคอร์น (unicorn) ภายในปลายปีนี้”
นับว่า Bitkub เป็นองค์กรที่ผลักดันสิ่งใหม่ให้กับประเทศไทย โดยมีผู้บริหารที่ “กล้าคิด กล้าทำ” ในสิ่งที่คนส่วนใหญ่มองไม่เห็น
