即便疫情已逐漸遠離，日本百貨業仍在復甦的道路上掙扎。從2011年到2021年十年間，日本百貨業整體營收從6.15兆日圓（約1.32兆台幣）下滑至4.42兆日圓（約9500億台幣），衰退近三成。而百貨數量從2011年到2021年，也少了59家，相當2011年總家數的四分之一。

目前全日本47個都道府縣中，有兩個已經完全沒有百貨。擁有東京大學博士學

位的分析師蘇曉辰甚至預測，另外17個都道府縣，將在未來幾年內失去最後的百貨公司。

用心款待每一位顧客，鶴屋力抗百貨閉店潮

但熊本的鶴屋百貨，可說是日本地方百貨異數，不只沒被這股百貨閉店潮擊垮，甚至還在2022年創下454.76億業績（約97.36億台幣），在九州、沖繩地區所有百貨排名第三，更被稱為日本四大地方百貨之一。

鶴屋能繳出此成績單，憑的就是一份款待客人的心意。

冬日早晨10點不到，已有不少民眾在外準備進入鶴屋購物。即便店面還在準備，這些顧客已被引導到室內準備區等候，避免讓他們在外頭被冷風吹。鶴屋百貨會長久我彰登認為，「在寒冷天氣時，不該讓顧客在外頭等待，就好像是親戚來家裡拜訪時，思考要讓他們在外面等待，還是讓他們進來。」

10點一到，久我彰登也會和所有幹部一同迎接顧客。不難看出，這種經營哲學，就是把顧客當成自己家人。

因此，鶴屋在進行改裝時，也都從這種角度思考。

把客人當成家人，組合唱團、改裝休息室

例如，在紳士服賣場一隅，打開門，一個以奢華風格裝飾的休息室立即映入眼簾。久我彰登很清楚，當先生陪同妻子上門購物時，先生時常得等待，於是增設此休息室，並設有高級喇叭，讓需要等待的顧客，不需要提前預約，就能在此聽音樂。

另外，久我彰登也透過員工積極參與，把歷史已經70年的鶴屋變得有活力和吸引力。一群女性員工在下午時分，有時會突然消失，過了沒多久，會換上一致的禮服現身，並在鶴屋內部廣場，面向顧客開始唱起歌來。

這組織並非心血來潮，而是行之有年的「鶴屋合唱團」。久我彰登指出，這合唱團不是同好會，而是要服務顧客，而且是由員工發想出來的點子。「透過自己的想法和感受改造公司，如果能成真，工作也會變有趣，」他說。

甚至，每個員工都是小蜜蜂，能即時反映顧客需求，再由高層組織制定相對應的政策。如在冬季，有些顧客認為鶴屋入口的金屬把手摸起來冷冰冰、不舒服，鶴屋立即在上頭加上保護套；有些顧客則反映，鶴屋找零的鈔票太舊，鶴屋則馬上和銀行協商，盡量提供新鈔。

「百貨公司有很多人在工作，每個人如果能貢獻自己的點子，我們就能在各種方面提出很棒的對策。只要逐一改善，必定能找到出路。」久我彰登堅信，就算有閉店潮，只要和全體員工一起奮鬥，就能創造出比其他地方更受當地居民所愛的百貨。

撰文：陳育晟（圖片：鶴屋百貨店）

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