當經濟情勢變得艱難時，新銳設計師往往是「最先感受到壓力」的一群，而當前的精品市場放緩也不例外。曾任 Browns 購買總監、現為品牌策略與創意代理公司 Good Eggs 聯合創辦人的 Ida Petersson 這麼說：「零售商在困難時期通常會重新檢視合作條件，採取像是銷售保證等措施，這對新銳品牌可能帶來巨大壓力，尤其是當他們沒有能力處理退貨時。這是一個惡性循環。」
近幾個月以來，全球各地的新銳設計師都反映出一系列新挑戰 —— 在經歷全球疫情、地緣政治緊張以及生活成本危機後，獨立品牌已然面臨基礎上進一步加劇的困境。一些設計師正在努力尋找展示空間，或失去現有合作夥伴的支持；另一些則面臨批發訂單減少、金流問題以及生產延誤的困擾。幾乎所有設計師都在與購買力下降及消費者對未經考驗的品牌缺乏信心的情況搏鬥。
Vogue Business於本文提供了一些建議，幫助新銳設計師在市場放緩中生存下來。
「這是一場全面性的衝擊。」精品產業顧問 Christopher Morency 表示。「在全球大型集團幾乎無預算限制的行銷、零售和媒體預算前，爭奪當今消費者的注意力、消費力和忠誠度，是一項極具挑戰的任務。為了保護自身利益，主要批發商和全球媒體平台越來越重視與這些大型精品牌的合作關係，導致過去分配給大小品牌的預算，如今大多流向大品牌。」
對新銳品牌而言，挑戰不僅有如何在市場放緩中生存，還要設法利用有限的機會取得優勢，Morency 繼續補充。他認為，精品市場的放緩暗示了行業的深層變動，而這可能為新銳品牌帶來優勢。初步跡象表明，他的觀點可能是正確的：根據 Vogue Business 對近 1,000 名 Vogue 和 GQ 讀者的獨家調查顯示，當精品市場放緩影響到通常更昂貴的知名品牌時，對獨立和新銳品牌的消費反而可能在增加。31% 的受訪者表示，在過去一年裡，他們對獨立和新銳品牌的消費有所增加。這一比例在 35 歲以下的群體中稍高（36%），而 35 歲以上則為 28%。
「在這個全新的時代，我們將見證權威的世代轉移，從編輯轉向消費者，從百貨公司的傳統買手轉向更多元的銷售策劃者（包括轉售平台、小眾精品店以及品牌本身），以及從大規模、大眾化策略轉向更個性化、價值驅動的方式，」Morency 解釋道。「那些接受這一變革，並了解真正社群力量、直接與消費者互動，以及更永續業務增長方法的品牌，將更有可能在未來成功。」
2. 在創意與商業間取得平衡
批發買手經常要求設計師調整作品以迎合市場需求，但全球新銳設計師表示，隨著市場放緩，這種現象正在加劇。對於如何應對這一情況，他們抱持著非常複雜的情緒。
駐點紐約的設計師 Rui Zhou 在 2021 年獲得 LVMH Karl Lagerfeld 獎，成為首位獲得該獎項的中國設計師。過去一年，她從展示間合作夥伴處收到的回饋顯示：買手對於價格超過 500 美元的商品根本不感興趣。
為此，她開始採用更經濟實惠的材料，並簡化服裝的技術設計以降低成本。此外，她還調整了品牌經典的鏤空設計，讓顧客能以更划算的方式購買到多用途的單品。以往，顧客需要購買兩到三件不同的服裝才能實現她的宣傳造型中的層次感；而現在，只需一件衣服便可達成同樣效果。「市場反應非常正面，」她說。「本季有些店家增加了訂單，甚至還獲得了一些新合作夥伴，儘管大多數店家目前並不積極尋找新品牌。」
位於 Hackney 的英國設計師 Sinéad O’Dwyer 也在做類似的調整。她先前主要在英國本地生產，大量使用手工製作元素，這使得她的價格難以具備競爭力，特別是在英國供應商自脫歐以來一直難以找到熟練員工的情況下。本季，O’Dwyer 開始引入葡萄牙的生產設施，並調整設計以迎合買手和消費者「謹慎」的情緒，減少手工元素，並增加黑色款式。「無論如何，我都想優化價格策略，因此這次放緩是一個很好的機會，讓我推出更多基礎單品，同時提升品質與價格的平衡，」她表示。
3. 加強獨特性
試圖將創意概念硬塞進商業框架並不適合每個人。過去三季以來，中國設計師 Louis Shengtao Chen 一直努力迎合買手的需求，但現在，他選擇回歸自己擅長的前衛設計，希望消費者能接受他的風格。「我需要回到我擅長的事情上，那就是創造角色，」他說。「我們嘗試了更商業化的設計，但結果並不成功。」
對於新銳設計師來說，過早向市場妥協自己的創意願景是有風險的，紐約設計二人組 Tanner Fletcher 的聯合創辦人 Fletcher Kasell 表示認同。「一開始，我們改變了太多東西，結果迷失了品牌的身份。我們發現，當我們堅守自己的願景時，反而更加成功。」
如今，Tanner Fletcher 採用雙管齊下的方法來平衡創意與商業性，Kasell 繼續解釋道。「我們熱愛做裝飾和刺繡，但這些設計現在的成本太高了，所以我們將設計策略視為一個金字塔：金字塔底部是價格最低、產品數量最多的部分，而金字塔頂部是價格最高、數量最少的產品。金字塔頂部可能包括一件 $6,000 美元的禮服穿在名人身上，而這能推動底部產品的銷售，如帽 T 和 T 恤。因此，你依然可以擁有極度奢華的單品，但它們更多是關於建立一個人們想要融入的品牌世界。」
4. 專注品質與工藝
精品景氣衰退並不代表人們現在已完全停止購買精品。
Durazzi Milano 表示，即使精品價格高漲，對高品質精品的需求仍然穩定。上個季度，其最暢銷的單品之一是一件價格接近 4,000 歐元的皮革軍大衣。「更獨特、更稀有的商品銷售表現非常好，因為人們渴望美麗的事物。如果他們看到其中的價值，仍然願意花錢購買，」品牌創辦人兼設計師 Ilenia Durazzi 說。「買手可能會要求更低的價格，但消費者也希望能夠擁有一些特別的東西。」
對於新銳品牌來說，跟隨買手的風險規避心態似乎是個選擇，但這只會削弱品牌的長期成功，品牌顧問、Podcast 節目《Advance Copy》的創辦人 Natalia Corre 說道。她同時也是《Growing Independent Fashion Brands》的作者。針對 Vogue 和 GQ 讀者的獨家調查也證實了這一點：80% 的受訪者表示，即使在經濟放緩時期，他們仍然因精品的高品質材料而感到吸引，74% 的人則被精品牌的美學、設計與創意打動。
「我們必須考慮到，為什麼我們正在經歷精品市場的放緩，」Corre 指出。
「當然，全球政治與經濟因素是一個原因，但時尚產業也需要為『千篇一律的精品』帶來的消費疲勞負責。」
「當前這個時刻的正面意義在於，假如你是一位有勇氣的獨立設計師，並擁有清晰的願景（而不只是迎合演算法的觀點），那麼現在正是你被看見的時候。」
5. 傳統商業模式已不堪用
品牌顧問 Natalia Corre 指出，批發買手本季的預算更為緊縮，他們既沒有足夠的資金，也沒有時間以傳統方式培育新銳品牌。「現在買手對新銳品牌的需求已經完全不同了。他們不再有空間冒險。買手尋求的是一個完整的方案：品牌需要已擁有穩固的粉絲基礎和強勁的直面消費者 (DTC) 銷售管道，客群需明確並避免在『中庸』或『無趣』的市場競爭，同時還需具備強大的社群媒體存在感。」
對於與批發通路合作的新銳設計師來說，合作條件變得越來越苛刻。
Sinéad O’Dwyer 通常每季都會新增至少一個零售商合作夥伴。在去年 8 月於哥本哈根舉行了她規模最大的時裝秀（該秀是她因獲得 Zalando Visionary Award 而獲得的獎勵）後，她本以為訂單會有所增加。然而，她卻失去了最大的零售合作夥伴，面臨其餘合作夥伴的「極端謹慎態度」，並不得不延長訂單期限兩個月，以便與新合作夥伴談判。
現在，她的產製計劃被延誤，現金流受到干擾，一切都顯得「非常不穩定」，她說。「由於許多大型批發商正在倒閉或苦苦掙扎，本季的經營異常困難。在未收到訂金的情況下推進產製非常冒險，尤其是考慮到與運輸和標籤相關的繁瑣規定。如果零售商最終減少或取消訂單，那麼你會發現自己已經投入了大量資金卻無法挽回。」
6. 探索新商業模式
由於批發管道正陷入困境，Sinéad O’Dwyer 希望訂製與按訂單生產的模式，能變得更穩定且更具盈利性。相比之下，為直面消費者 (DTC) 的網站準備全尺碼庫存（各尺碼包容性是 O’Dwyer 的一大賣點），並建立退貨與客服的基礎設施，這種模式對她來說更能減少財務風險。為了推廣此策略上的改變，O’Dwyer 開始更加專注於為自己設計量身訂製的服裝，例如參加 Fashion Awards 等活動的服裝。「以前，我會把所有精力都放在系列產品和批發通路上，但這目前對我幫助不大，所以我正在將能量轉向其他方向。」她說。「我正在試著以創辦人身份重新定位自己，讓品牌成為可以用來宣傳以爭取更多機會的形象。」
在批發零售商陷入困境的情況下，許多新銳品牌正在重新考量零售策略，並大力發展直面消費者 (DTC) 模式。Rui Zhou 最近在「小紅書」上開設了一家品牌店，並計劃在增加更多品牌人手後，在淘寶上開設店鋪。Tanner Fletcher 則從以前批發與 DTC 各占一半的模式轉變為更專注於直接建立客戶基礎，例如舉辦季節性快閃店和復古家居用品銷售。該品牌還果斷放棄了「對我們不再有益」的批發客戶。「這其實令人鬆了一口氣，」Kasell 表示。
7. 盈利比增長更重要
Ilenia Durazzi 曾在 Tod’s、Balenciaga 和 Maison Margiela 擔任設計師，三年前創立了自己的品牌。兩年前，她意識到新銳品牌需要掌控自己的客戶名單，於是改造了一個獨立展示空間，現在用作辦公室、拍攝工作室和活動場地。「我們的策略並不是為了銷售而盲目擴張，而是需要保持選擇性，」Durazzi 說道。她強調品牌在挑選合作零售商時十分謹慎。「我們擁有獨立銷售展示間，這反映了我們的品牌身份，並允許我們直接與買家接觸。如果精品店有特殊需求，我們也能提供專屬設計。我認為這是我們的強項。」
Durazzi 並非唯一採取謹慎增長策略的新銳設計師。在去年入圍 LVMH Prize 後，Louis Shengtao Chen 首次自疫情以來離開中國，希望藉此在歐洲擴展業務。這一策略在初期見效，但現在，出口價格的增加以及批發買家的謹慎態度讓進展停滯不前。「我們在全球範圍內的知名度還不夠，也不算特別商業化，所以目前非常困難，」Chen 表示。「我無法同時進行創意工作和業務擴張。我們的能力有限。過去，我們可能有十項待實現的目標，但現在，只有一兩項。」
品牌顧問 Natalia Corre 認為，品牌應該永遠優先考慮盈利，而非追求不計成本的增長。「我們需要拋開無時無刻都要無處不在的想法，尤其是在所有大型零售商都在下沉的情況下。那樣的增長只會帶來壓力和焦慮，甚至讓你背上債務，」她解釋道。Corre 建議品牌專注於最適合自己的策略。「在參加一個活動、簽訂合作或合約之前，問問自己：我能處理好嗎？這符合我的品牌訊息嗎？它能為我的客戶提供價值嗎？」
Corre 列舉了幾個成功案例：例如比利時品牌 Sofie D’Hoore，於 1993 年以一條褲子和三件毛衣起家，用十年時間慢慢打造了一個完整的系列；還有巴黎品牌 Cristaseya，自成立以來的 11 年間，其線上商店僅間歇性開放，並且一直避免進入大型百貨公司或電子商務零售商，而是選擇與小型選品店合作。「現在有無數種方式可以打造品牌，」Corre 補充道。
8. 別害怕尋求幫助
在精品市場放緩的情況下，沒有一套固定的生存法則。唯一的建議是保持靈活，並在可能的情況下尋求支持。
Good Eggs 創辦人 Ida Petersson 呼籲時尚協會和政府機構提供免費的法律和財務諮詢服務，並在「所有業務領域」內提供無償的指導和建議。她還希望一些成熟的品牌能對新興品牌伸出援手，幫助他們度過困難時期。「在困難時期，一定要尋求法律建議，確保任何合約的條款都清楚明瞭並經過充分理解，並在可能的情況下購買保險，以應對各種突發情況，包括零售或生產合作夥伴破產的風險，」她說。
如果缺乏政府支持，新興設計師可以透過互助合作來應對挑戰，Fashion Council Germany 執行長兼 European Fashion Alliance 主席 Scott Lipinski 建議。「資源共享，比如合作生產設施和聯合行銷活動，可以降低成本並提高曝光率。透過合作，行業可以幫助新興品牌在挑戰中實現增長與創新。」
在上海，獨立設計師展廳 Not Showroom 雖然減少了所代表的新興品牌數量，但擴大了其服務範疇，包括商業建議和諮詢。「我們代理的品牌更少了，但合作比以往更緊密，」Not Showroom 的創辦人兼執行長 Ying Zhang 解釋說。「我們不僅幫助品牌進行商品策劃，還協助處理合約、行政事務、銷售和培訓工作，這更加積極主動。我們鼓勵他們舉辦更多行銷活動和客戶互動，與消費者建立更緊密的聯繫。」
9. 保持靈活
如果資金允許，顧問 Christopher Morency 也建議新銳設計師將業務支持引入內部，聘請適合的商業合作夥伴來減輕壓力，從而專注於創作。「許多年輕設計師在創意上表現卓越，往往能憑藉其資源有限卻極具創造力的能力超越更大的競爭者。然而，仍有許多人缺乏將業務規模化所需的關鍵商業智慧。」
對於 Durazzi Milano 而言，保持靈活性的關鍵並不是擴大團隊規模——創辦人 Ilenia Durazzi 表示，她對目前五人組成的多功能團隊非常滿意——而是與供應商保持緊密聯繫。該品牌的「義大利製造」基礎源於她在大品牌內部工作的時候所培養的供應商關係，現在這些供應商回報她的信任，透過靈活性幫助品牌快速適應市場需求。
優先重視產品的生產品質也能在品牌傳播方面帶來正面影響，Fletcher Kasell 補充道：「我們非常注重產品的奢華屬性以及可以傳承給下一代的品質。在市場低靡時，消費者更傾向於選擇能夠持久保留的產品——那些足夠特別和經典，甚至可以傳給下一代的產品。」
原文出自：Vogue Business
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