日本人難以理解的「台式人情味」
大家好！我是在台灣創業，經營數位行銷公司 applemint 的代表佐藤（Leo Sato）。
最近，台灣的財經媒體專訪了優衣庫（Uniqlo）的台灣市場 CEO，內文提到在疫情肆虐全球下，Uniqlo 去年海外營收大幅下滑，台灣卻是當中極少數逆勢成長、一支獨秀的市場，更創下連續10 年高獲利的紀錄。
然而，可別以為所有來自日本的跨國企業，在台灣都發展得如此順利：事實上，儘管近年因為貿易戰、疫情等世局變動，日本企業紛紛大幅加碼台灣，2020 年日商（零售業）來台投資金額更暴漲 358%，但實際上真正能成長獲利的企業，並不如大家想像中得多。
日本企業進軍台灣已經是大趨勢，但不論規模大小、所屬產業，在「一支獨秀」和「鎩羽而歸」之間，關鍵的差別在哪裡？
我認為，是有沒有「在地化」的決心。
舉例來說，根據這幾年的觀察，多數進入台灣後發展得不順利的日系企業，彼此間都有一個共通點，那就是「在台灣沒有決策人」──也就是說，台灣市場的策略由日本總部掌控，按照日本總社的思維和制度營運，自然無法適應台灣市場的特殊條件。
有人會問，可是如 Netflix 或 Facebook 在台灣的策略，不也都是在國外決定的？在台灣卻還是進展得很順利啊！確實，「外商」在台灣沒有決策人的話就會失敗這個理論有破綻；但關於「日商」、尤其是比較傳統的日本企業，我卻覺得這句話再正確不過了。
為什麼我會這樣說呢？這要從日本特有的「管理模式」、「領導型態」，和台灣市場之間的巨大差異講起：
「對手也能是朋友？」──日本人難以理解的「台灣人情味」
首先，對台灣老闆來說可能習以為常、但絕大多數剛到台灣的日商經營者都會瞠目結舌的一件事，是商場上「亦敵亦友」的關係和人情。
舉例來說，台灣的不動產公司很常向日系公司推銷店面，如「要不要進駐〇〇區的〇〇百貨」等等。這時候，多數日商的策略往往是「自行」分析研究、比價，和業主談判⋯⋯等等。直到確定了對自身最為有利的條件後，才下決定。
但台灣的許多企業卻不是這樣做的：要在百貨公司展店的老闆們，多半早有一個發達的人脈網絡，他們會先向自己信任的、已經在該百貨展店的「前輩」請教，了解談判過程中的「眉角」、取得各式各樣的情報（資訊）後，再和不動產業者與百貨談判；甚至有可能是直接透過其他業者的「介紹」，用更優惠的條件進駐。
這一點，其實絕大多數的日商都是難以理解的：舉例來說，彼此相互競爭的兩家成衣業者，怎麼可能會共享事關展店固定成本的重要情報？自己苦心研究後得到的經驗直接分享，不是在幫競爭對手省錢省事、打擊自己嗎？
舉上面這個例子，不是在說誰優誰劣、誰對誰錯，而是兩地企業「文化」上的大不同：在台灣，或許因產業多以中小企業為主，大家相對習慣在部分領域彼此聯手、交換資訊，好一同「對抗」更大規模的財團或競爭者等，也因而衍生出這樣獨特的商場「人情味」；反觀在日本國內，可能由於各大集團彼此涇渭分明、對會社「忠誠度」的要求更高，這類同業競爭者之間「交個朋友」、「情報共享」、「資源共享」的行為，甚至可能會被視為「背叛公司」。
而在認知到台灣市場的這個特色後，較靈活的日商，就會開始「入境隨俗」──例如我有一個（日商）客戶在台灣展店，這個日本老闆，現在已經很常和競爭對手交換情報。例如他會對同樣在台灣打拼、自己信任的日商老闆們說：「〇〇不動產向我推銷一個月〇〇元進駐〇〇百貨的方案，貴公司呢？」等等。
「能像這樣跟競爭對手的老闆建立信賴關係，是只有在台灣才可以做到的事。」有一次，他笑著這樣對我表示。確實，在日本國內和很多海外市場，即使有企業「想要」如此做，仍多會被對方（日商）視為「必定有問題」，得不到任何情報。
科技再怎麼發達，傳統日商決策依然緩慢
有了 Zoom 或 Slack、LINE 之後，「理論上」無論同事在哪裡都可立即聯絡、在全世界都可以遠端工作了，何況日本跟台灣的距離這麼近、時差也不過 1 小時而已。
但明明身處這樣的時代，為何眾多在台灣沒有決策者的日本公司，卻仍普遍出現「決策速度過於緩慢」、「跟不上台灣市場變化」的情況呢？
我認為原因倒不在負責人身處的地理位置，而是有沒有關於「現場」的洞察，與公司能否「充分授權」。
我來介紹一個例子：我們公司有一位客戶在販賣飲用水，這個客戶在 2021 年 5 月台灣 COVID-19 疫情加重、發布第三級警戒後的隔天，馬上決定將數位廣告的預算提升兩倍。理由有兩個：
- 當時台灣有許多人囤水，水的需求量突然增加。
- 自己公司的實體店舖完全沒有客人。
聽到這些你可能會覺得理所當然，但這家公司之所以「能夠」在台灣發布三級警戒後的隔天，馬上將數位廣告的預算提升兩倍，是因為決策者真的「在台灣」的關係──因此，他（決策者）能親自接到許多台灣客人詢問大量買水事項的電話；隔天，當他實際前往賣水的店舖，也親眼看到沒有任何人外出的景象。一切都是親眼確認「現場」發生什麼事情後，所下的決策。而在這家飲用水公司的老闆迅速判斷下，他們 5 到 6 月的新顧客數量翻倍成長。
即使在日本有「Ｎo.1 行銷人」之稱，運用統計學讓 USJ 營業額從谷底攀升的森岡毅先生，每天也會在 USJ 的園內四處行走，查看「現場」以確認自己數字的精確度。
反過來說，如果這家飲用水公司的老闆（決策者）「在日本」（實際上或說心態上都可以）的話，會怎麼樣呢？以下是發生概率極高的模擬情境：
我（在台灣的現場人員或合作夥伴）：「台灣對水的需求大量增加！而且外面實體店面都沒有人！我們來提升數位廣告預算吧！」
在日本的決策者：「你可以給我提升數位廣告預算後，販售數量會提升多少的模擬數據嗎？」
我：「知道了！」
（隔天傳 E-Mail）
（根據彼此時程、約好於 3 天後用 Zoom 開會)
（會後）在日本的決策者：好的，我們公司內部再討論一下。
然後，在各式各樣的「討論」過後，最終決定提升數位廣告預算，已經是 3 個禮拜後的事了⋯⋯。
日本人的傳統「領導模式」，無法適應台灣市場
話說回來，日商常常被說「決策速度很慢」，早已不是新聞。但大家知道為什麼日本人 / 日商的決策速度會這麼慢嗎？真的只是因為「日商普遍很保守」嗎？
在這裏，有一個很有趣的報導給大家參考：2017 年的《哈佛商業評論》上，有一篇文章〈Being The Boss In Brussels, Boston, and Beijing〉，當中討論了「各國領導人的處事方式」。
根據這篇文章的觀點，日本人的領導型態，屬於「階層主義」加上「建立共識」型的綜合體。
「階層主義」指的是組織內有很牢固的上下關係，通常在這類組織中，下屬會很大程度甚至無條件服從上級的決定。如此一來，隨著組織越來越大，「層層請示」、「等候裁決」等過程，就會成為公司或政府官僚體系的日常。
同時，日本多數組織，不只有「階層主義」，還有「建立共識型」的特色。用白話文來解釋，就是「既有嚴厲的上下關係，上頭的人卻也不能獨自決策。」就算位居組織高位的人，也要獲得更上層階級、或其他同階級的人「共識同意」，才可以下決定。
在日本，有一個詞專門形容這件事，即做決策之前需要先獲得「其他大人物」同意──這個詞叫「打根基（根回し）」。在日本商場上，可以說是非常基本的「處世之道」，也因而成為決策緩慢的元兇之一。
我們舉台灣市場的經營為例：一家大型日商到台灣發展特定業務，也指派了專案負責人。但這個業務的負責人若要進行決策，很可能不只要先向他的直屬老闆（例如海外事業部長）鉅細彌遺地報告、取得同意；他的老闆（海外部長）可能還要跟社長、專務和所有高階主管們「打根基」。換言之，等到最後高層們終於有了「共識」，願意共同推動某個決策開始執行時，台灣這個快速變化的市場，早就是另外一番光景了。
改變中的日商思維
如同我在前面提到的，每個市場都有各自的消費者偏好、市場特性與企業文化，當中沒有必然的誰優誰劣。但認清彼此的不同後截長補短，發揮自身優勢的同時、也能調整到最適合當地市場的營運模式，才是真正有效的「在地化」。
日商到台灣投資的「成」與「敗」之間，差的也往往不是規模、資金或品牌，而常常在於營運者的心態。
有趣的是，最近我也觀察到，不少過去常被視為「保守」的日商到了台灣投資後，反而變得靈活了：例如有越來越多日籍決策者被派到台灣後，過了一段時間後，已經漸漸不需要事事獲得總公司的同意了。（笑）
此外，很多知名日商也開始轉變管理模式──只要在海外分部有所成績，總公司會逐步增加該分部或決策者的權限，並且減少「日本外派幹部」、增加「當地（台灣）幹部」。
這樣循序漸進、邊做邊調整的模式，不失為無論日商或台商，在積極向外「走出去」開拓市場同時，也能回頭最佳化自身管理模式的參考。
執行編輯：劉芳瑜
核稿編輯：張翔一
【延伸閱讀】
●因疫情而改變的日本，與沒有改變的台灣
●日商為何紛紛來台發展？許多日本老闆不會告訴你的真相──而這也是他們失敗的原因
※本文由換日線授權報導，未經同意禁止轉載
留言 24