UNIQLO快速成長的原因是什麼？讓大前研一告訴你
套利的效果並不僅限於金融市場。在一般商業行為中，也能運用套利的思考方式。
如前所述，套利原本指的是利用兩個不同市場上的價格差異獲取利益的行為，拿到商業市場上，就成了「用世界上最便宜的價格買進最好的東西，再拿到世界上價格最高的市場出售」；又或者是將傳統的價值鏈加以分流，以產地直銷的型態銷售。在商業的世界裡，以套利模式賺錢是天經地義的事。
那麼，套利得以成功的條件是什麼？
那就是前面提到的資訊落差。資訊技術的發達，造成掌握資訊者與未掌握資訊者之間的落差。事實上，這在現代造成的影響非常巨大。因為套利就是從市場價格落差獲利，掌握資訊落差就能產生充分的利益。換句話說，懂得利用資訊落差的人，就能掌握龐大商機。
旗下擁有UNIQLO的迅銷，就是利用資訊落差，發展為巨大企業的例子。
從採購原料到將製品或服務送到消費者手中，這一連串的企業活動又稱為價值鏈，可視為一連串環環相扣的價值活動，但迅銷的做法，則是跳過傳統的價值鏈。
為什麼UNIQLO的商品價格如此低廉還能賺錢？ 因為他們在中國的工廠製造自己設計的東西，然後直接拿到自家店面販售。UNIQLO和消費者之間沒有隔閡。因為不須透過中間的批發商或商社斡旋，所以可以提高營利。換句話說，就是縮短通路。
UNIQLO急速成長前， 日本服飾業界習慣的做法， 是即使同樣是在中國工廠製造的商品，也會透過批發商或中間商社向工廠下訂單再透過代理店銷售。對當時的業界而言，這是天經地義的做法，也從沒想過採用別種方式。
相對地，UNIQLO則著手研究中國的物流系統和原物料供應系統，發現縮短通路的可行性很高。這個發現就是資訊落差。因為擁有了別人沒有的資訊，UNIQLO成功將成本徹底壓低，破壞原本的價格常識，建立即使一件衣服賣一千九百日圓也能賺錢的系統。這就是一種利用資訊落差達成的套利。
不過，千萬不要誤會縮短通路等於套利。
UNIQLO成功之後，其他廠牌開始研究它的做法。於是，縮短通路方式普及化，UNIQLO也失去了原有的優勢。因為資訊落差已經被填平了。事實上，最早採用這種模式的， 是美國大型成衣廠牌GAP。這種模式稱為SPA，是「Speciality store retailer of Private label Appare l」的縮寫，又稱為製造零售業。家具方面，則有源自瑞典的IKEA，同樣以製造與零售一體化的經營方式，在世界各地獲得成功。宜得利家具也採用相同模式，成為日本國內家具業界的龍頭老大。
和UNIQLO一樣以套利方式獲得成功的還有QB HOUSE。
一般理容院、美容院除了剪髮外還會加入洗髮與吹整的服務，男仕理容院則會幫客人刮鬍子。然而，正如我於四十年前的著書《企業參謀》中指出的，如果顧客把洗髮與吹整的步驟帶回家自己做，就能省下不少時間與人力。不受過去的習慣拘束，找出資訊落差的美容院就是QB HOUSE。他們的分析是，上美容院的顧客中，也有不少人認為不需要洗髮與吹整服務，從而確立了「十分鐘一千日元（目前已更改為一千零八十日圓）只限剪髮」的嶄新經營型態，如今包括海外分店在內，QB HOUSE已發展為擁有六百家店舖的優良企業。
QB HOUSE也是套利成功的例子，不過和UNIQLO一樣，QB HOUSE成功之後，同業爭相研究仿效，陸續出現了提供同樣服務的理髮院。由此而知，套利的概念有其賞味期限， 一旦過期就得面臨同業群起仿效的攻勢。今後QBHOUSE 也必須朝下一個階段邁進，想出新的創意才行。
套利有賞味期限這件事，站在業者的角度看或許是個問題，對消費者來說卻未必是壞事。若是業者在應用套利概念時能夠帶來品質更好的產品或服務，以適當的價格推廣，對社會（消費者）而言反而是好事。
*本文摘自《大前研一「從0到1」的發想術》，時報出版。
【作者簡介】
大前研一
一九四三年出生於日本福岡縣。自早稻田大學理工學部畢業後，取得東京工業大學原子核工學碩士及麻省理工學院（MIT）原子力工學博士學位。
曾任日立製作所原子力開發部工程師，一九七二年進入麥肯錫經營顧問公司，歷任總公司經理、日本分公司總經理及亞太地區董事長，於一九九四年離開麥肯錫。
其後，擔任跨國企業及亞太地區國家的顧問，廣泛活躍於各個領域。現任Business Breakthrough（BBT）董事長及BBT大學校長，致力於日本未來人才的教育。
著作有《企業參謀》、《新資本論（暫譯）》、《質問力》等長銷書，以及《放膽去闖》（與柳井正合著）、《日本復興計畫（暫譯）》、《新領導力》、《訣別（暫譯）》、《核能發電再啟動「最後的條件」（暫譯）》、《大前研一：打造品質國家的黃金法則》、《全球趨勢洞察》、《賺錢力》、《低欲望社會》等。