教創業的書成千上萬，學傳承的冊卻寥寥無幾：拉亞漢堡執行長徐沛源 ╳ 董事長徐和森的「得人心」經營學
本文選自《Shopping Design》雜誌 2026／9 月 DesignBIZ 特刊｜破繭、浴火，然後我們重生
主打美式早餐的拉亞漢堡創立於 2002 年，近年以數位轉型與創意聯名屢屢創造話題與營收成長，全臺擁有超過五百間加盟店。
走進拉亞漢堡集團總部，引人注意的，除了屋頂上那顆世界唯二的巨大史萊姆，入口處《黑白大廚》愛德華・李的人像布幔，還有流淌在空間中的舒適光線——大片開窗引入的自然光，以及開放式辦公空間上方的柔和光源，凝聚出專注放鬆的體感。
徐沛源
森邦集團執行長。畢業於政大日文系、挪威商學院碩士，曾任職挪威軟體公司 Opera。2014 年返臺，從基層深入連鎖餐飲營運，現帶領拉亞漢堡推動數位轉型與國際IP聯名，讓品牌持續貼近新世代消費者。
徐和森
森邦集團董事長、拉亞漢堡創辦人。早年投身國際髮飾流行產業，2002 年跨足餐飲創立拉亞漢堡，以「對品質不將就、對人有溫度」的經營理念，奠定拉亞漢堡成為臺灣代表性連鎖早餐品牌的基礎。
「我認為開放的環境能促進交流，關係更平行，團隊會更有創造力。」從執行長徐沛源的美感與管理風格中，不難發現北歐經驗帶給他的深刻影響。他曾在挪威軟體公司 Opera Software 擔任全球市場研究經理，2014 年回臺投入父親創立的拉亞漢堡，從基層做起，歷經十年磨練，於 2024 年正式接班。
與大眾所知的「接班」有所不同，創辦人徐和森刻意安排兒子在第一線從頭做起。回想這個決定，他心裡其實有很多掙扎，一方面的擔憂，來自於害怕徐沛源豐富的海外經驗，一時適應不了相對傳統的公司文化與觀念，難以伸展想法，「讓我放心的是，他願意從基層做起，每個環節慢慢摸。就算做法和我不同，方向不會錯的。」
早餐店與便利商店的區隔，是人情味
從新創科技業到連鎖加盟早餐店，徐沛源笑說沒有比這更遙遠的距離了，工作文化的差異帶來無數衝擊與挫折，讓他花了十年努力換位理解父親在意的「人情味」，才找到對的溝通語言，逐步改變企業文化與工作方法，尤其是如何與加盟主順暢對話，創造長久的共好關係。
「加盟關係與督導制度，是拉亞很珍貴的資產與競爭力，集結全臺數百間來自不同領域、世代的創業者，因此，總部給出的訊息必須簡單易懂，站在第一線的角度解決問題。」徐沛源以實際工作流程解釋，今天總部如果要提供新品資訊給加盟店，必須從第一線情境設想：如果現在櫃檯前有十個人在等，外送員也在催，點餐單一直跳出來，即便只有五秒鐘的時間，我是否也能快速理解這個內容？
會有這樣的體悟，徐沛源分享，是因曾有加盟店反應菜單與原料太複雜，在忙碌如戰場的尖峰時段根本難以作業。他也曾一心想推動主打粉色蛋餅皮的「櫻花季」活動、行動支付等計畫，但終以店家不響應、業績慘澹收場。「當時以為自己完成了教科書上寫的每一項，但實際上，卻缺乏最重要的『同理心』。」
怎麼做才能回應客人與店主真正在意的事？除了重整菜單與最佳化出餐流程，徐沛源也在拉亞推動數位轉型，打造讓客人能預訂餐點的點餐 APP，讓店家同步掌握訂單量；店頭的數位看板方便即時顯示新品與促銷資訊，還能整合熱銷餐點、外送叫號等功能。
面對加盟主時常反應的原料補貨追蹤難題，拉亞創建一套線上訂貨平台，加盟主可自主叫貨、追蹤物流，解決過去只能打電話一個個詢問貨況、補貨不及的窘境。
「運用科技的力量，我們可以減少資訊傳遞的時差，把最精準正確的訊息送到店家這一端，減少他們消化與應變的心力，讓夥伴有多一點餘裕關照客人、多留下一句招呼或問候。有人情味，才能與便利商店做出區隔。」原來，父親強調多年的人情味，關鍵便是與加盟主、客人站在同一陣線。
以玩心開展品牌世界觀，為日常早餐創造驚喜
除了延續人情味，徐沛源也想為拉亞帶來新的能量，他說自己是個充滿玩心的人，這份玩心體現在拉亞做聯名的方式裡，不只做得很徹底，甚至玩得「有點瘋」。
在正式接任執行長後，徐沛源於 2025 年開創了一系列早餐店聯名盛事，從與《黑白大廚》亞軍愛德華・李合作，推出融入韓式口味的米堡等聯名餐點開始，眾多國內外知名 IP 符號躍上早餐店紙杯、包裝紙，聯名餐點和周邊小物，也在社群上不斷衝高討論度。
今年五月，與日本遊戲 IP《勇者鬥惡龍》的聯名中，夾在蛋餅與貝果裡的「藍色史萊姆乳酸醬」成為社群上爭相開箱的熱門商品；公司總部外，世界唯二的巨型史萊姆降落屋頂，吸引網友除了買早餐支持，還帶著自己的收藏到總部合影。
徐沛源表示，做聯名不是只跟隨市場潮流，更要創造與消費者間的共同話題與情感記憶。「對自己的產品與服務有信心是基礎，做聯名是為了給客人多一個來拉亞的理由。」徐沛源分享，聯名能帶來諸多舊客回流與新客加入，甚至網友本身就是拉亞的靈感庫，常看到他們在自己喜歡的 IP 下留言許願，「好想看到拉亞跟他們聯名。」
但最讓他印象深刻的，是有顧客形容，拉亞是她三十歲後的「健達出奇蛋」，每一檔聯名都前往蒐集、支持，兩年來從未間斷。
「這是我想持續為拉亞帶來的東西，為每天都吃的早餐創造驚喜，讓顧客感到期待或被療癒。」市場回饋讓徐沛源相信，拉亞真的做到了一定程度的文化轉譯，在無形中形塑了品牌獨特的世界觀與思考方式。
吸收焦慮，創造餘裕
十年裡跌過無數次跤，徐沛源性格裡的叛逆與反骨，一直驅使他做出與世道不太一樣的選擇。吸收焦慮，創造餘裕，是徐沛源給自己身為執行長的核心任務。他很清楚，當一間公司只追求效率與利潤，就會落入價格戰，讓結構變得脆弱，也會沒有安全感去嘗試新的事情。
「焦慮下做的決定會趨向短期效益，早餐店看的是留客率，必須與客人建立長久關係。如果店家有焦慮，這個焦慮就會轉嫁到客人身上。」
在加盟店規模突破五百間大關，品牌再創高峰之際，徐沛源開始思考拉亞的下一步。他沒有選擇常見的兩條路——持續擴大公司業務，或攻讀 EMBA 累積人脈，他毅然動身前往牛津大學，進修變革領導（註）。
變革領導（Transformational/Change Leadership）
領導者透過建立共同願景、激發團隊內在動機與改變心智模式，引導組織成員打破舊習慣、適應外在環境快速變化，進而成功轉型並創造創新價值的領導方式。
身邊同學來自世界各地、非典型的工作組織，徐沛源在這些交流經驗中反思了自己面對的挑戰，以及拉亞要前進的方向。「變革領導在學習的，是如何在沒有金錢誘因的情況下，帶領組織改變，建立認同與信任感。
「這個經驗讓我感覺到很大的解放感，我可以不用去談開店數、營業額與成長計畫，而是應該找到能同理公司夥伴、加盟主與消費者的角度，創造更穩定永續的經營方式。」徐沛源說，教創業的書成千上萬，教傳承的卻寥寥可數，從前的他擅長、也急著解題，現在的他更擅長重新定義題目。「我開始試著解構很多問題，不會直接被問題給帶走。」
而在徐和森眼中，他看見徐沛源把拉亞這個品牌在乎的事情，做到了自己沒想過的地方。
「我要求材料要實在，店面要漂亮舒適，對待客人要有笑容有溫度，做了許多看得見的設計；沛源做的是看不見的設計，是把全世界的創意、把數位工具帶進來，透過體驗與情感，讓品牌貼近人心，維繫與加盟主和消費者的長期關係。」看見徐沛源以親身經歷去理解拉亞，用自己的方法、新世代的工具延續品牌精神，徐和森心裡很踏實，「上一代的堅持，變成了下一代的信念。這就是傳承。」
早餐店教會我的「得人心」經營學
徐沛源承襲父親的人情味哲學，結合在北歐新創、家業基層多年的磨練，發展出一套帶人帶心的經營通則。
眉角01｜吸收焦慮、創造餘裕，讓人主動創造價值
無論是營收壓力、經營瓶頸還是轉型陣痛期，焦慮都會一層一層往下傳，從領導者傳到團隊，從團隊傳到加盟店，最後傳到客人身上。領導者的核心任務之一，是容納並消化這些焦慮，讓團隊有空間主動嘗試，做長期有價值的事。當公司只在意立即見效，能做的選擇就會趨於保守、失去發掘新可能的機會。
眉角02｜把「能不能被理解」當作溝通的核心標準
不管是員工、加盟夥伴還是客人，每個人的成長背景、認知框架都不一樣。與其寫一份滿滿條文的員工守則，不如站在對方的角度想——當他在忙碌的早餐時段，只能分出五秒專注力，還能理解你想說的事，這樣的文宣、指令才是真的為對方設身處地。
眉角03｜從基層做起，理解第一線，才能把外面的視野帶進來
接班最怕的是當「空降部隊」，在成為領導者之前，先在組織裡踏實累積經驗。理解每個職位的現實狀況，建立自己的判斷力，才能妥善將在外界累積的視野，轉化成團隊適用的方針。
眉角04｜不要因為帳面數字，放棄追求長遠價值
「緊盯螢幕儀表板不叫策略，那叫開心農場。」沛源分享。只在意數據，會讓人越看越只想守住已經有的。但更重要的價值，無法體現在帳面上：客人願意常常來買、夥伴的信任、留在大家心中的好印象等等，這些細節都是讓品牌走得長遠的護城河。
眉角05｜不要只靠道理說服人，改變來自親身體驗
改變企業文化，與其大聊想法，不如從環境與流程下手，透過更效率、透明的流程與方針，讓員工體感到你想帶來的改變。「我們導入科技，不是要讓早餐店少了人味，是要讓夥伴的疲憊少一點、時間多一點，讓他們餘裕可以好好地跟客人說句『早安』。」
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