當過 71 次 CEO、輔導過 3,000 家企業，陳宗賢給中小企業轉型的「Yes, but」哲學
一個人可以當幾次 CEO 和總經理？
聯聖集團創辦人陳宗賢在過去半個世紀，輔導過 3,000 家企業、擔任過 71 家企業的執行長和總經理。
即將滿 80 歲的他，至今仍保持旺盛的工作熱忱，自稱是個「好奇老人」。每天清晨 6 點出門、一週工作 7 天，從 30 多歲開始便維持一天只睡 4 小時的生活節奏。他所創辦的聯聖集團以經營管理顧問與人才培育為核心，協助企業進行策略規畫、組織管理、數位轉型與接班布局，至今已陪伴數千家企業推動經營升級。
而這位將一生都投入企業經營與知識傳承，自許為「經營的實踐者」的前輩，一週竟然只進輔導的公司一天，他是如何做到的？
簽下「4 大承諾」不只給建議，而是直接參與經營
與多數管理顧問不同，陳宗賢與企業合作時，並非提供一份建議書便結束，而是直接參與企業的經營。
他提到，每次的合作，都會與企業簽下 4 項承諾，包括協助企業提升營收、增加獲利、邁向產業前 3 名，以及培養能獨當一面的經理人團隊，「我簽的不是一般顧問合約，而是賣身契約！」陳宗賢笑著說，因為只要企業認為成效不如預期，隨時都可以終止合作。
為了讓目標真正落地，他首先會協助企業建立一張「策略地圖」，從產業趨勢出發，規畫未來 5 至 10 年的發展方向，再拆解成短、中、長期目標逐步執行。同時，他堅持導入 ERP、EIP（企業資訊平台）等管理工具，要求所有主管每天完成「每日回報」，逐步累積企業的知識系統，建立以數據驅動的管理制度。
「1995 年，我在 ViewSonic（優派國際）擔任總經理的期間，就是透過這套方法掌握公司動態，把它經營成世界第二大的螢幕品牌。」陳宗賢提到。
在他看來，許多中小企業經營者每天忙得不可開交，真正的問題並非不夠努力，而是「有想法，卻沒有方法」，始終依賴人治管理，沒有建立能持續運作的制度。
「Yes, but」不是妥協，而是讓改革真正發生
多年來輔導超過 3,000 家企業後，陳宗賢發現，台灣企業最大的挑戰，並不是市場，而是管理慣性。
他提出「井蛙思維」來形容許多企業的現況。所謂井蛙，不只是井底之蛙，而是企業主長期待在自己熟悉的經營環境中，習慣依靠過去成功的方法，一旦企業開始擴張、面臨新的挑戰，便容易因挫折而退回原本熟悉的舒適圈。
「台灣 171 萬家企業中，年營收超過 5,000 萬元的不到 8%，大部分企業都停留在小規模，很難持續突破。」陳宗賢說。
在他看來，真正阻礙企業轉型的，不是技術，而是經營者因成功而產生的「自滿、自負、自閉」。當這樣的管理文化，遇上受過新式教育、希望快速改革的二代接班人時，世代衝突便不可避免。
面對接班與轉型，陳宗賢提出一套「Yes, but」的溝通方法。
第一步「Yes」，代表著二代接班人應先理解並尊重第一代打下的基礎，而不是一開始就否定或對抗。「今天能接受好的教育、擁有好的資源，是上一代努力累積的成果。」陳宗賢表示。
第二步則是「But」，改革不必急著正面衝突，而是透過數據、管理工具與經營成果，逐步證明新方法的價值。當第一代親眼看見企業經營變得更有效率，自然更願意放手。
他認為，真正成功的轉型，是實際用成果建立信任。
台灣市場有限，企業一定要走向國際
除了企業內部轉型，陳宗賢也認為，台灣企業另一個不能忽視的課題，就是國際化。
他指出，人口減少、缺工與內需市場有限，都是企業未來必須面對的挑戰。「躲在台灣沒有未來，一定要跨出去。」陳宗賢直言。
對於新創團隊，他也提醒，不要輕易投入紅海市場與大型企業打價格戰。
他認為，新創真正的優勢，在於找到差異化價值，聚焦利基市場，並從 C2B（Customer to Business）的角度思考，先理解目標客群真正需要什麼，再打造對應的產品與服務，而不是先做出產品，再尋找市場。
陳宗賢以近年竄紅的「八結蛋捲」為例表示，這也是自己曾輔導過的企業之一。「我當時就告訴他們，台灣人本來就愛蛋捲，賣吃的當然可以，但一定要做出差異化，否則最後只會陷入價格戰。」
於是團隊花了近一年的時間持續研發，最終推出辨識度極高的 8 字造型蛋捲，再透過 C2B 的市場思維，深入了解目標客群需求，逐步建立品牌定位。短短 6 年內，公司營收突破新台幣 5 億元，躋身台灣前 5% 的企業行列。
走過數千家企業，也陪伴無數企業歷經高峰與低谷，如今即使即將邁入 80 歲的他，依然持續演講、授課、出版新書，也將於八月底登上亞灣新創大南方展會，分享多年來協助企業轉型的實務經驗。
對陳宗賢而言，陪伴企業成長只是工作，而把一生累積的經營智慧留下來，才是他至今仍樂此不疲投入的志業。
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