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Armani、Longchamp都要它!50歲才創業的包袋大王,如何從冷門產品做起,15年躋身全球前三大?

作者 : 黃阡阡

圖片 : 攝影/劉咸昌

手握Armani、LONGCHAMP、TUMI訂單,威宏挺過疫情迎來營運爆發期,這家成功躋身全球前三大的包袋大廠,背後來自一個50歲創業的決定。

「客戶今天要到巴黎香榭大道的老佛爺百貨賣精品包,no problem,我可以做,就算是要到路邊擺攤賣的包包,我也可以接!」說這句話的,是手握Armani、Longchamp、TUMI等一線品牌客戶,現居全球前三大包袋大王的威宏董事長洪永裕。

翻開財報,威宏今年上半年營收來到40.88億元高峰,EPS更交出4.67元,且第二季單季營業利益率達到9.07%,創下歷史新高,主要受惠疫情趨緩訂單回籠,加上先前併購後,資源整合效益顯著,這確實讓他說起話來很有底氣。

但其實,這個來自台灣的包袋大王,正因手握輕奢品牌的包袋訂單,全球實體店鋪受疫情影響暫時歇業,在疫情期間跌了一跤。

「前幾年營收做到60幾億規模,隔了一年(營收)剩下37億元,你說這樣營運不困難嗎?」洪永裕苦笑稱,2020這年,威宏面臨創業以來前所未有的營運困境,「當時也沒什麼事可以做,大家聚在一起開始重整腳步。」

奇襲! 紡織廠賣包袋

不踩客戶單 靠少量多樣練功

很難想像,從一家小紡織廠起家的洪永裕,先是15年來讓威宏成為全球前三大包袋大王,又順利經過疫情試煉,在今年進入營運爆發期。法人預估,全年更有機會拚出年營收80億元的新高。

他在50歲創業前,曾在鞋材大廠南良集團擔任執行長,擁有集團旗下多家公司從無到有的多年專業經理人經驗。所以威宏能快速崛起,首先和他創業之初,就懂得不和過去客戶搶單,抓出特殊的市場定位有關。

「你賣材料給他(客戶),現在也要跳下來做袋子,他肯定不開心嘛,所以我們就開始閃閃躲躲,盡量不要跟我的客人做同樣東西。」洪永裕坦言,從上游貿易切入生產,雖然手握客戶與資源,但創業後在市場上難免兵戎相見,他便開始從利基型產品出發找商機。

於是威宏從運動手套、護膝、腳架型高爾夫球袋等「冷門產品」做起,成功以少量多樣的策略避開大廠訂單,不僅生產上也較其他大廠更彈性,也成為威宏創業初期的「練兵」階段。

由於品項多、數量少,他得靠精準的管理才能握緊手中的訂單,也讓包袋品牌客戶見識到威宏代工與製造實力,「當時威宏畢竟不是大型的包袋製造商,但是在小項目裡面競爭者不多,我有信心打得過任何一個。」

「我們就在小貨色裡找大貨色,這樣產品種類就打開了。」洪永裕笑稱,這個走「偏鋒」的策略,奠定了威宏一開始的成功。

從Nike與潮牌Supreme聯名的袖套,到商務品牌TUMI的公事包,再到女士精品的Longchamp皮件,把威宏旗下的產品一字排開,它接下來能在技術與客戶上快速擴張,第二個關鍵,靠的是併購策略。

擴廠! 衝泰越創三贏

笑納行李箱、一線品牌訂單

「在包袋這個領域的代工廠,產品種類相當專一,但我要做到整合所有的品項!」練就少量多樣的實力後,洪永裕發現包袋代工產業,無論皮件、帆布、行李箱等代工廠都專精在各領域發展,少有人願意水平整合各類品項的資源,「所以我開始有個目標,當客人要做兩百美元的包包我有,要買3美元的袋子我也能做。」

而要快速實現擴張並整合資源,併購便成為威宏近5年來的主要策略。舉例來說,2017年威宏以新台幣5.45億元收購泰國TWT公司,不僅順利在泰國插旗,也一腳踏入行李箱市場,更接下TWT既有客戶TUMI的訂單,因此成功切入輕奢品牌,是場「一舉三得」的併購案。

2020年,威宏再以約1.58億元收購德御越南公司,其主要客戶包括Nike、TaylorMade、PUMA等,同樣透過東南亞的併購,再次擴張版圖插旗越南,也成功再藉此拿下更多國際一線品牌的訂單。

此外,今年2月威宏再新承租的柬埔寨廠房,初期規畫30條產線,搭配新舊廠產能可同時支應運動與輕奢精品包袋。洪永裕強調,這幾年生產基地南移,除了投入超過一個資本額增加產線,目前已有60%的產能集中在東南亞。

併購策略與南向布局奏效,2019年威宏交出EPS4.2元的成績,正當營收要進入爆發期時,沒想到2020年疫情爆發訂單腰斬,「反正沒有生意嘛,團隊就全部集結起來,想辦法升級調整。」洪永裕不諱言,疫情的營收低谷,反而逼出威宏的管理升級。

革新! 生產流程升級

滿足客戶對ESG的新要求

過去,威宏只有中國單一生產據點,南移後布局泰國、越南與柬埔寨,如何精準管理調控產能,成為一大挑戰。也因此,他趁機回頭檢視公司體質,由十多個員工組建團隊重新盤點生產流程,專門建立公司內部的「生產模組化」。

「現在要把一個袋子從中國生產,改到越南或柬埔寨來做,就會面臨到轉接的過程。」洪永裕進一步解釋說,包括物料、生產到出貨的管理都要仰賴系統,才不會需要那麼多的腦力跟人力去鋪排它的生態線。威宏在疫情期間,大動作將旗下各事業體都建置ERP(企業資源規畫)系統,節省作業上的溝通成本。

除了ERP系統應用在傳統生產上,過去人工打樣的時間,前後來回可能要花數個月,但透過線上打樣節省不必要的時間成本,甚至包括廁所離員工的位置不能超過兩分鐘在內,工廠動線上也一併重新設計。

不只改善工作環境,也提升員工的工作效率,一個又一個細節的流程管理,就這樣逐步累積威宏內部的軟實力。

別小看這股軟實力的效應,在ESG浪潮底下,這些調整,甚至成了威宏讓品牌大廠離不開的關鍵競爭力之一。

「現在國際趨勢變化很快,一線歐美運動品牌也開始重視員工人權,甚至要求工廠要有周休二日,每天上班不能超過8小時等。」洪永裕直言,東南亞很多工廠跟員工是靠加班過日子,但威宏要拿下這些大廠訂單的前提,就是要符合對方要求,換句話說員工不能常態性加班同時,生產效率又要大幅提升,他在疫情期間在公司內部建立起「生產模組化」這時便發揮了功效。

「也因為這樣,我們今年營運會這麼凶悍,這些體質調整功不可沒。」眼看全球疫情趨緩,各大精品也開始線上銷售,甚至往下開發中高階產品的趨勢,洪永裕肯定地說,「現在可以說是谷底反彈了,現在比起一八年產能年增三成,陸續有六成的產能移往東南亞,目前手握的訂單很樂觀。」

法人也分析,2018年美中貿易戰後,緊接著2020年新冠疫情爆發,這讓中國與東南亞許多包袋廠商無法因應環境變化退出市場,反觀威宏無論在中國或東南亞都有生產據點,加上近年在組織改善與成本控管得宜,有助營運成長 。

50歲後創業的洪永裕,經營事業的拚勁可不輸年輕人,不僅喊出將持續併購、明年營運至少要雙位數成長,甚至也替公司近年發展藍圖訂出年營收衝刺150億元的新高目標,看來這位全球前三大包袋大王還會繼續拚搏下去。

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