「在 IBM，90% 工作可以遠距，而我就屬於必須進辦公室或到客戶端工作的 10%，」台灣 IBM 人資長李欣翰表示，目前政府法規建議，聘雇書要實體簽章，所以他要固定來公司處理資料。
遠距辦公對 IBM 來說不是新鮮事，台灣 IBM 早在 2008 年配合總部實施「Flexible Option」（彈性工作計畫）放寬工作時間、地點，利於員工跟國際夥伴協作，同時兼顧工作與生活。
台灣 IBM 諮詢企業策略轉型服務副合夥人游復興表示，混合辦公的成效是辦公空間運用更有彈性，不需固定位置的職務，像是顧問、業務代表、工程師等，6 人共享一個位置。部分任務像薪酬計算、人事處理也透過科技系統執行，目前 IBM 已有足夠的數據，做到用 AI（人工智慧）輔助薪酬計算及人才招募等工作。
開放資料、強化底線教育，信任員工做正確的事
台灣 IBM 原則上沒規定同仁進公司天數，「員工想做複雜議題的討論，可邀團隊進辦公室討論。辦公室是合作和慶祝的地方，未必是日常工作場所。」
不過，這番成績並非一蹴可及，李欣翰表示，IBM 執行混合工作模式至少歷經 3 個階段。第一階段是草創期（2008～2012 年），確立工作流程、軟硬體設備能否支援；第二階段是賦權期（2012～2018 年），藉由績效制度調整、資料共享，提高員工自主作業能力；第三階段是蓬勃期（2018 年迄今）導入 AI 以及多元協作工具，像線上電子白板 MURAL，可以貼便條紙模擬實體腦力激盪的情形。
李欣翰說，疫情加上科技進步，多數企業的第一階段走得比 IBM 快，但真正的挑戰在第二階段，因為「遠距不是設備給你，老闆拍手叫大家回家工作就好！」管理者要肯授權，員工要具備獨立思考能力，混合辦公才可行。
在第二階段 IBM 做了 2 件事，第一件事是開放內部資料共享，與其在電腦上限制企業檔案存取權限，預防濫用，不如告知員工正確使用的原則，加強「業務行為準則」教育，提醒員工一旦有資料濫用或欺瞞等情事發生，公司絕不寬貸。
導入360度線上回饋，每個人都有給意見的責任
他表示，公司必須信任員工有能力做對的事情，員工也不能凡事等主管許可，在遠距工作的情況下，你的主管可能不在台灣，而是在世界各地。
第二件事是在 2016 年導入新的績效考核機制，注重團隊間的協作與回饋，類似 360 度回饋制。李欣翰提到，以往績效評估偏向主管給員工回饋，員工將主管的意見奉為圭臬，難有自己的想法。 新的考核系統讓每個人隨時在平台上收集或提供意見，例如開會完後你能問參與者，自己講的怎麼樣。
評估模式改變了員工和管理者的心態，領導工作不會只放在主管身上，每個人都有責任給他人回饋，「你未必要聽主管的，可能同事 A 的建議更好，」大家要練習從多元意見中汲取養分，形成自己的判斷。另一個好處是， 主管不用害怕遠距稀釋團隊凝聚力，讓同仁感覺孤單，因為線上回饋機制不斷發生。
以虛擬情境為出發點設計工作方式，團隊感情依然可以維持。舉例來說，在疫情期間 IBM 辦理員工運動會，礙於群聚的人數限制，他們只讓參賽者進到體育館內比賽，其餘觀眾分成轉播組、啦啦隊組和觀眾組，同步在線上為球隊加油，並設計線上搶答活動、Switch 跳舞表演，讓大家都能參與其中，替自己隊伍爭取總錦標。
此外，有的部門也利用電子白板的插圖、留言功能，共同製作精美的線上卡片，送給離職的夥伴。這些都是應用科技加活動設計，來維持組織感情的創新方式。
在 IBM 工作快 14 年的李欣翰，也看到混合辦公下企業文化的轉變，「2008 年剛進 IBM，我穿了 V 領毛衣、沒穿襯衫，被主管念了 15 分鐘，但現在 IBM 可以穿牛仔褲了！」不過，大家都知道這是日常穿著，去見客戶還是要穿西裝。
對 IBM 來說，混合辦公不只是工作模式調整，而是制度及文化面的變革，隨著員工自主性提高、人才產值的提升，這讓他們更堅信擁抱改變、迎接新的工作模式是條對的路。
李欣翰
台灣 IBM 諮詢企業策略轉型服務副合夥人，具備10年以上營運策略轉型諮詢服務經驗，涵蓋高科技產業如系統產品製造、電子元件、半導體製造、科技通路產業及零售業等。
游復興
台灣IBM人資長。2008年加入台灣IBM以來，歷任多項人力資源專業職，期間調派至中國大陸，主導IBM公司大中華區員工福利業務的優化與再造工作。
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