「沒有一場戰爭，是靠防守打贏的」，防守只是讓你不輸，或是少輸，因此，防守戰永遠不會是主戰場。市場上永遠不斷會有新的競爭者加入，就算打敗眼前的競爭者，搶回市場，還會有下一個更厲害的競爭者出現。台商面對紅色供應鏈的步步進逼，也陷入相同的困境，如果看不清局勢，傻呼呼地鬥氣、陷入泥巴戰，那麼數年後就和這些競爭者完全沒有差別了。
防守只能是戰術，而不能當成最高戰略。很多人不明白這個道理，不想辦法去開創新事業，另闢新戰場，而是一味固守在舊事業，打一場看不到未來的戰爭。更有些人為了爭一時之氣，與別人進行訴訟纏鬥，將大好時間浪費在沒有策略意義的事情上，實在得不償失。
「不能全部防守，但是也不能完全不防守。」如果我們把主要戰力拿來與新競爭者對打，進行削價競爭，傷敵三分，卻自損七分，實在得不償失。但又不能白白地將大片江山拱手讓出，一則會造成客戶使用不連貫，且可能誤以為我們競爭力不足，二則會損失成本回收空間。
因此，聯電選擇「二分防守」，繼續銷售舊產品，能賣就盡量賣，把成本利益盡快回收，再拿去開發更先進的技術及產品，力圖搶下更新的商機。
在防守尾聲時，我們也不惜使用焦土政策，把價格打爛了再退出，以免競爭者吸收養分，然後用在新產品開發。換言之，「價格戰」並非一無是處，只要應用得當，也可以是一個不錯的武器。
一般進行防守戰時，大多是採取「無差別攻擊」，無論對手是強是弱，一律採取相同的策略，因而產生不必要的資源浪費。 「無差別攻擊」，其實是一種常見的「全有或全無」的思考陷阱。
根據我的經驗，可以先將競爭者區分為兩大類 : 強和弱。觀察對手是否有長期競爭潛力，如果沒有，大可不予理會。只需加強宣傳自家產品及服務，如品質、交期等等，並且提醒客戶，低價產品將無法提供長期的品質保證，且無法持續穩定供貨。將不具威脅性的競爭者排除後，則可以更集中火力、專注對抗較強大的對手。
切忌主動渡河引戰，而要「半渡而擊」
面對強勁的競爭者，最好趁著競爭者羽翼未豐、公司規模尚未茁壯前，把握最佳時機，將其一舉擊潰。如何引戰也是關鍵，切忌主動渡河宣戰，過河打仗費兵費力，敵人即使失敗也不會大傷，過些日子又會來犯， 這就是孫子兵法中的「半渡而擊」，當敵人渡河到一半，耗費大量資源成本後，再給予重傷痛擊。
交戰結果有二：對手不堪一擊或難以制伏，如果是後者，打不死敵人，就把敵人變成自己人，將對手變成夥伴，甚至將它納入版圖，就是「二選一」之外的第三個選項。倘若對手打不死又無法成為自己人，還有最後一招殺手鐧——「區隔化策略」。
英特爾因應超微之戰，可說是「區隔化策略」的經典戰役。當年超微異軍突起，英特爾絲毫不敢輕忽大意，當發現無法消滅對手，又無法相互合作時，英特爾便將地盤劃分為九宮格，如微處理器（CPU）產品就分成桌上型與筆記本型電腦兩大類，再依產品效能、耗電量、供應電壓，以及功能組合特性，將 CPU 的產品線細分為九種以上的區隔。地盤劃分完成後，英特爾接著設法將超微匡鎖在九宮格中一小塊區域，英特爾將戰場限縮在有限的範圍內，藉以困住並消耗對手的戰力，讓其無力拓展區隔以外的市場。
「區隔化策略」劃定戰區範圍，將對手牽制在特定區塊，雙方只在一部分的產品進行競爭，藉以保護其他更大範圍的產品市場不受其影響，可以繼續保有獨占的優勢。
對英特爾來說，公司規模較大，微處理器的利潤又高，如果全面進行價格殊死戰，自己恐怕受損龐大。因此英特爾將超微的產品線鎖在小方格中，只在小戰場中和他對打，即使犧牲一些利潤也無所謂，但是在其他產品線則依然保有著獨占的利潤，持續維繫長久以來的龍頭地位。
我覺得「區隔化」是最好的防守策略，「區隔化屏障」可把對手來勢洶洶的競爭戰力大幅減弱 ；但要注意的是，經過一段時間，競爭者最後還是會突破屏障，進入各個區塊，所以，新技術提升和新產品開發才是始終不敗的核心戰略。
「八分進攻、二分防守」，雖然是很簡單的概念，卻是我們處理事情很好的方法。任何一個思維上的死胡同，背後都暗藏著一條新活路，只要跳脫思考慣性枷鎖，山窮水盡後往往就能柳暗花明。
（本文出自《思考圖譜：職場商場致勝祕笈》，天下文化）
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