創業小聚舉辦至今屆滿8週年，8年間與台灣創業社群一同見證新創公司在挫折中不斷成長、從小苗成長為大樹。在8週年的第96場創業小聚，我們以「華麗轉身」為主題，邀請四位創業家談他們停頓、轉身、再出發的創業經歷。
跳出「舊經濟」另闢餐飲新戰場—客意披薩
孵化合夥人李明元
李明元曾在速食龍頭麥當勞服務超過30年，從門市第一線的實習組長開始，經歷內部不同職位後才成為管理三千家門市的台灣麥當勞總裁，如此豐富的經歷也讓他對餐飲產業相當熟悉。
擁有專業經理人的資深經歷以及頭銜，李明元已經來到多數人稱羨的職位，但在人生的職涯道路上，他也不斷反思自己還能做出什麼不一樣的成果，餐飲業的商業模式還能有什麼突破。為了找尋這些問題的答案，他決定離開工作多年的環境，重新摸索、建構新餐飲經營模式。
決定創業後，李明元替自己訂下幾個標準：不再打工、不再做大品牌、不再做舊經濟，不使用傳統餐飲業的經營思維，要跳脫從前熟悉的舒適圈，以新經濟、新零售的商業模式，找尋自己在職涯上以及台灣餐飲業的下一個可能性，於是他選擇打造新飲食品牌「客意披薩」，提供直火窯烤高溫義式比薩及烤雞等地中海料理。
可是明明有眾多創業題材可以選擇，為何他選擇「披薩」？因為他認為在餐飲產業中，只有披薩、炸雞、便當這三項可以做到外送服務，同時適合進到電商領域，「現在的產品都應該去思考如何運用新零售電商模式，因為這領域本身比較不會被實體經濟所約束，實體經濟的限制在於需要有很好的門市位置、有很大的營運投資，但台灣在兩年前開始有了第三方的外送平台，也就是說你不用像過去我們在經營麥當勞時需要架自己的外送團隊。」李明元說。
沒有了大企業的資源，對於一切都很有限的新創來說，李明元運用電商思維，與線上訂購外送平台合作，在蒐集外送訂單時，也能了解目標客群的輪廓，同時在常見的顧客集點活動上，捨棄紙本蓋章以及App集點，來到客意披薩只要輸入消費者的手機號碼就可自動集點。將虛實整合發揮到淋漓盡致，有效收集會員資料，並且帶動實體通路的人潮。
李明元也建議新創夥伴們要去思考兩點：第一是本身的產品能不能數位化，第二是能不能運用到商業的生態圈，「因為新創剛起步並沒有太多資源，所以要利用輕資產、輕組織的方式來經營新創事業，但要如何做到這部分呢？必須運用平台生態圈，以月租或是新創團隊自己的特殊性去和其他人合作，形成共生、共享、再生的生態圈。」
面對現實和放手是找到創業失敗的關鍵—雲云科技
執行長曾志新
以科技創新讓父母照顧小孩時更安心，雲云科技推出「Cubo AI 智慧寶寶成長型攝影機」減輕新手爸媽的擔憂，產品加入AI技術提供三大功能：口鼻覆蓋及翻身偵測、危險區域警示、自動拍照錄影。當寶寶不小心將棉被蓋住口鼻時，Cubo會向爸媽推播手機訊息，提醒他們為寶寶拿掉異物；當孩子再大一點之後，喜歡在家裡跑跑跳跳，Cubo同樣可以透過攝影機偵測幼童是否進到家中危險區域，作為父母的第二隻眼，時刻注意孩子的安危及動向。
當你在轉身時並不是隨便亂轉，而是像打籃球一樣，其中一腳不動，用以前的經驗來幫助你轉向更華麗的未來。雲云科技執行長曾志新
雖然Cubo的出現受到許多父母的歡迎，但曾志新創業過程並非一路順遂。最初以解決男性睡眠打鼾問題的產品作為創業出發點，雖然團隊一致認為這是一個好的構想，但當曾志新以精實創業進行驗證時，檢視消費者需求卻發現產品定價和消費者的認知有落差。
這讓曾志新面臨到抉擇的時刻，因為產品從無到有都是出自於自己和團隊長時間的努力，很難說放棄就放棄，還好當時身邊有一群很好的夥伴願意說真話，可以看清現實，因此曾志新就在數據佐證以及夥伴們的建議之下，毅然放棄原項目。之後看到新手爸媽照顧寶寶所衍生的各種煩惱和需求時，才讓他再次投入Cubo的產品開發。
有了之前的教訓，這次針對Cubo的商業模式建構只花了兩個禮拜，在市場調查時更發現，消費者對於Cubo的購買意願比起之前的打鼾產品要高很多，尤其是美國市場的購買意願又比台灣高出四倍，因此讓團隊決定將美國視為主力市場，看好之後產品的發展潛力。
曾志新提到自己創業時一直秉持著「小火車精神」，不斷往前衝衝衝，以正面的態度看待每件事並且用雙手去實際操作，即使自己在創業這條路上遇過許多曲折，但他相信最終仍然可以堅持走出自己的道路。
與團隊從破裂到和好，跌到谷底後仍然可以再次出發—TripPlus
創辦人暨執行長林志祥
因為抱持台灣要有自有品牌的初衷，林志祥在一畢業後就加入宏碁，服務超過十年時間，累積深厚軟體開發經驗。2012年，他決定帶領以前部屬投身創業，當時整個團隊都懷抱滿腔熱血，認為打造的產品一定能為產業帶來改變，但在抱持熱情往前衝的同時，也讓林志祥第一次在人生中重重跌了一跤。
當時，他們開發一款以圖像通訊為主軸的社群軟體「Pichat」，本以為會一炮而紅，沒想到一推出就是摔到谷底的時候，很多人下載了Pichat卻突然不用了，「你找不到任何他們不會用的原因，即使去訪問使用者，他們也只會說你想聽的話而不是真話。」林志祥說。
對比過去職涯的一帆風順，這次跌倒對林志祥來說是很痛苦的過程，和團隊之間也產生了摩擦。但這次的失敗也讓他歸納出幾點新創都應該注意的問題：
- 要隨時注意產品定位，避免開發後無法得到確切使用者族群的回饋。
- 別抱持著產品推出去就會有人用的心態，商業模式盡早制定及驗證才是好事。
- 與團隊夥伴溝通過程中，要注意角色定位，例如在原本企業，夥伴之間是上下階層關係，創業之後變成對等關係，每個人都是合夥人，應避免角色混淆，出現決策緩慢情形。
當Pichat以失敗收場之後，林志祥和團隊在某次聚餐中，冷靜思考這一路犯下的失誤。沉澱情緒後，不再只懷奮力往前衝的拚勁，多了幾分理性思考，和夥伴重新展開下一個創業項目。
因為有過多次搭機出差的經驗，林志祥認為飛行哩程其實很有價值，但發現很多民眾都不知道如何累積或使用哩程，決定以此作為再出發起點，成立TripPlus協助旅客在行程中找到更多優惠機票或飯店。他表示TripPlus特別之處在於，起先並非從平台做起，而是以內容行銷方式，建置部落格產文章教導使用者哩程數知識，以此測試何種類型內容會打中市場需求，之後才逐漸打造、完善平台功能。
林志祥也為此搭過各式各樣的頭等艙和商務艙，蒐集不同航空的優惠方案。奠基於這些努力，目前TripPlus累積一千多篇文章、擁有一千八百萬瀏覽次數，線下舉辦的哩程兌換講座更在十分鐘內銷售一空，足見市場具有實際且廣大需求，而他們的最終目標，是想做一個整合教育、收集、兌換哩程的一站式平台。
不要害怕失敗，第一個project不會順利，應該要學習在跌倒後如何站起來。TripPlus創辦人暨執行長林志祥
解決大環境問題是他創業的首要志向—WeMo Scooter
創辦人吳昕霈
創辦WeMo Scooter之前，吳昕霈曾在知名企業英特爾及麥肯錫任職。身為新光集團第三代的他，創業前的人生有一半都在海外度過，在異鄉流浪的日子始終沒有找到家的感覺，因此決定回到台灣創業。吳昕霈帶著前公司深深影響他的觀念—「要做有價值的事」，希望能從有意義的事開始踏出創業第一步，所以決定從大方向、大環境的問題尋找創業題材。
其中，吳昕霈觀察到台灣機車氾濫現象，間接導致空汙、道路壅塞等日趨嚴重問題，雖然大家都知道需要改善，卻很難看到實際作為。他進一步指出，機車氾濫其實也代表有過多車輛資源被閒置，在已經不大的都市空間多佔據一個位置，無疑是對生活、環境產生更大壓迫。
總結以上，吳昕霈因而創業，希望以共享電動機車租借方式逐步改善社會問題。他表示WeMo Scooter特色在於，發揮電動機車本身最大優勢－綠能、環保，不僅減少碳排放，也能藉由鼓勵民眾騎乘減少添購私人機車，藉此增加更多公共空間。無站點設計也讓使用者不受時間限制，透過App就能快速找到距離最近的車輛，輕鬆完成租借。
當然，創業過程中也不是毫無波折，在看到中國共享單車的亂象後，也有很多人質疑WeMo Scooter想進入共享市場是不是來亂的，但吳昕霈在品質上有自己的堅持。
沒有推出共享單車，而是做共享電動機車就是因為機車進入門檻比較高，比起腳踏車，使用者必須擁有駕照才能租借機車，這樣的做法明顯會減少目標客群數，但可以確保使用者擁有騎乘這項交通工具的技術。同時吳昕霈也替所有使用者保了保險，之前曾經有人騎乘電動機車時撞了一輛瑪莎拉蒂，WeMo Scooter就幫肇事者付了二十萬的賠償金。這些做法雖然會損失部分的利益，但如此負責任的態度也才是長久的經營之道。
家族背景是知名企業，但是吳昕霈沒有依靠富三代的身分，如今也做出了一番成果，現在WeMo Scooter的服務範圍已經遍及全台北市，近期更要拓展至新北市。回想起一路走來的種種挑戰，他也以自己創業經驗，提供創業夥伴幾點建議：
- 要能夠忍受孤獨：這是你自己選擇的路，不管別人怎麼說，創業者的信念要夠強。
- 勉強自己也勉強別人：必須用力影響他人。在台灣，大部分人都不好意思麻煩他人，但創業已經是投入大量資金和資源的活動，創業家可以更厚臉皮地尋找外部協助。
- 可以失敗但不可以後悔：不要為了短期利益而改變自己的創業初衷。
- 堅持下去：雖然有人認為現在是迷失的世代，但仍有很多人不斷在努力著，所以如果已經決定要走上創業這條路，就要知道現在不僅是為自己打拼，也是在為這個世代努力。
- 毛利永遠不嫌高：創業的財務設定要做好，永遠都要追求更高的毛利。
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